星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？

文|周 霄 张 怡

“啄木鸟计划”挽救不了海底捞。

一年多以来，海底捞的股价，从最高点的85 港元跌了80%，近乎脚后跟斩，这让很多执着抄底的人蠢蠢欲动。比如，雪球上就不乏“海底捞已经跌透了，机会来了”的观点。但你若真的选择抄底，很可能会挂在半山腰。

那么，什么时候才是抄底的好时机呢？研究过行业同类型标的后，我们发现，星巴克在2008年就有类似的情况。彼时遭遇经营危机的星巴克，股价回撤探底持续了近两年，从接近16 美元，跌到3.5 美元，跌幅近80%。但2009年危机过后，股价一路上扬，到2013年小幅回撤前，涨了近7 倍。相比于海底捞，星巴克的情况虽有差异，但作为行业同类型标的，具有借鉴意义。

本文将从收入、支出两方面，厘清星巴克是如何探底及逆转危机的，以试图从其“逆风翻盘”的过往经历中，找出能影响海底捞价值拐点的关键要素。

收入端：被麦当劳狂打脸后，上演产品力逆转

2008年，北美市场正身处金融危机的旋涡中，而彼时，星巴克也正处于经营危机之中。金融危机冲击经济和居民消费水平，这让人难免怀疑，星巴克当年的危机，是受宏观经济环境影响。最典型的例证是当年美国家庭人均年收入开始下滑，星巴克的营收增速也同期出现大幅下滑。但这样的归因经不起推敲。因为同一时期、同样有咖啡业务（第二增长点）的麦当劳，收入增速降幅并不大，且其股价表现和星巴克完全相反，逆势上涨。那么，到底是什么原因导致星巴克营收下滑呢？我们把镜头切回到当时。

2008年年底的一天，美国西雅图星巴克总部门口的电线杆上，突然出现了一块充满挑衅意味的广告牌，上面用大字写着“4 美元是愚蠢的”，下面还有一行小字，“我们开始供应即磨咖啡”。

这只是开始，很快，类似的挑衅广告充斥在西雅图的街头。而炮制这一切的始作俑者，正是麦当劳。其之所以选择如此撕破脸的挑战方式，并不是盲目狂妄，而是机不可失。

早在2006年，麦当劳就推出了咖啡业务，虽然当年就实现了两位数的销售增长，但在业内仍属于小范围。不过，这种情况在2007年之后出现了变化。通过热咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等一系列新品的推出，麦当劳的咖啡逐渐受到消费者的认可。比如，美国《消费者报告》杂志2007年的调查显示，美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味，已不逊色于星巴克的同类咖啡。

接着，金融危机的爆发，又为麦当劳增加了一个筹码——它的浓缩咖啡的平均价格，比星巴克低75 美分，约合人民币5 元。

如此一来，在当时的经济背景下，还有什么比“用更便宜的价格，喝到和星巴克一样口味的咖啡”更具卖点和诱惑力呢？

然而面对业余竞争者的嚣张挑战，自诩专业的星巴克，在核心的咖啡品类上，却没有拿得出手的创新与之抗衡。2004—2008年，星巴克都囿于曾经的爆款星冰乐系列的发掘。与之相比，麦当劳则在咖啡领域动作不断，甚至依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡，一举扭转颓势。

感受到压力，星巴克采取“围魏救赵”的策略，进入早餐、午餐等市场，售卖三明治等，“直捣”麦当劳的主业。具体的策略是，在麦当劳上午10点半结束早餐，即停止供应三明治时，星巴克提供全天供应三明治的服务，吸引用餐客户。

星巴克对此打法给予了很大预期，比如其高管公开表示：“外带早餐市场大约价值700 亿美元，其增幅可达5%或6%。相信星巴克能够分得相当不错的市场份额。”

但现实是，星巴克“偷鸡”失败了！

2008—2009年，星巴克食物品类的销量并没有什么起色。与此同时，其顾客满意度指数也不升反降。在危机迟迟找不到出口的胶着时刻，已卸任8年的星巴克核心人物舒尔茨，不得不重新回归。

在后来舒尔茨被采访时，有一段对当时星巴克店面体验的描述：“一天，我走进西雅图的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。这些味道大大地影响了咖啡的魅力。”事实上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，早餐也让顾客等待的时间变长，体验变差。

基于此，舒尔茨重新执掌后，当机立断地提出了星巴克要回归核心咖啡业务。这一次，星巴克没有再自以为是，而是推出了一个新论坛（Mystarbucksidea.com），来监控和评估消费者的需求反馈，同时，还一反常态，大力进行营销。比如，买下NBC《周六夜现场》的单个付费广播点；热衷病毒式营销等。在人设上接地气的同时，星巴克也开始在产品方面增大动作。比如，据2008年第二季度电话会议：新推出的“三叶草”系列，在西雅图和波士顿的门店试验，取得了初步的良好成果；而主打便捷的即冲咖啡品牌Starbucks VIA®Instant，也符合当时的经济背景。

或许是教训过于惨痛，星巴克对产品力就此真正重视起来。其研发费用在2009年之后，持续大幅增加。产品力起来，并通过宣传打出去后，星巴克的口碑再度恢复。

数据显示，截至2008年第三季度，星巴克的注册会员就超过100 万，会员收入达到1.5 亿美元。更重要的是，逐渐培养起了用户的忠诚度。此后星巴克的会员用户数和会员收入，一直在持续上升。产品力得到修复，咖啡业务的销售额也提升了，2009—2010年，星巴克的同店增长率恢复增长，带动了营业收入的整体增长。

收入情况的反转，体现了星巴克业务调整的有效性。但实现这样的结果背后，似乎有不少花钱的地方。那么，整体支出是什么样呢？

支出端：“蒙眼狂奔”拖累供应链，“心机”裁员解决低效

数据显示，2000—2008年，星巴克全球店数“蒙眼狂奔”，增长了1.31 万家。众所周知，餐饮行业的规模扩张，规模效应有限。这就涉及可变成本即原材料以及仓储运输成本（供应链），一般来说，卖得越多，成本越高；卖得少，成本也相应较低。但在2008年，星巴克的情况却是逆常识的。

数据显示，2007年10月至2008年10月，星巴克在美国开店至少一年的门店销售额下降了10%，但同期星巴克在美国的供应链成本却增长了10%——从7.5亿美元上升到8.25亿美元以上。也就是说，销售额降低了，可供应链成本却在不断上升。

而这样的情况，在门店人员上也有着类似的呈现。一般来说，门店人员的数量和单店销量的情况成正比。可这一时期，在门店销售额下滑的情况下，星巴克的单店配备员工数却大幅增加，在2006年甚至高达21 人。

那么，星巴克为什么会有这么反常的表现呢？我们来一一分析。

针对供应链成本高企问题，市场上有不少观点认为，这要归咎于2007—2009年全球咖啡豆价格出现大幅上涨的状况，造成原材料成本上升，冲击咖啡市场。但事实上，这个观点站不住脚。

上海市近期将进一步深化完善共有产权保障房申请供应政策，将持有上海市居住证且积分达到规定标准分值（120分）、已婚、在本市无住房、在本市连续缴纳社会保险或个人所得税满5年、符合共有产权保障住房收入和财产准入标准的非户籍常住人口纳入共有产权保障住房保障范围。

资料显示，星巴克在2004—2009年间即拓展了咖啡豆种植基地。可以看到，在哥斯达黎加、危地马拉、坦桑尼亚三地种植中心的支撑下，该时期星巴克的原材料成本，并未受太大影响。更精确的解释是：问题出在仓储运输方面。用星巴克全球供应链运营执行副总裁皮特·吉本斯的话说：“我们的增长速度太快了，以至于我们没有把供应链基础工作做得足够好。”

这话显然过于美化了，为了配合门店的“狂奔”，星巴克的仓储配送不管不顾地快速膨胀。2004—2007年，星巴克全球烘焙中心及仓库配送中心面积，平均扩大了接近600 平方英尺，仓储配送中心数量激增到12 家。

但规划不足，仓促扩张的结果是：为了扩大覆盖设置的配送中心过度分散，导致燃油成本提高。为了快速扩张，引入的第三方配送公司占比过重（有8 家），拖累整体配送效率。数据显示，2008年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%。

就这样，供应链成了星巴克扩张的牺牲品，成本逆势急剧攀升。而关于人员配置的问题，则主要有两大成因。一是门店在产品生产制作上的落后。比如，这一时期星巴克还在使用需要咖啡师手工操作的半自动咖啡机，一杯咖啡的制作时间，经常在3分钟以上；同时，门店管理系统也很老旧，充斥着传统且低效的收银机。如此一来，为了保证生产和经营需求，需要配置更多的人员。二是星巴克为了应对竞争，增加了很多餐食SKU（库存量单位），比如三明治，这也需要雇更多的人手来应对。但这一阶段单店的销售情况并不理想，结果就是运营成本支出高涨，但单店人效很低。

面对罪魁祸首原来都是自己的局面，舒尔茨重新回归之后，开始“革命”。就供应链来说，星巴克一方面着手缩减烘焙中心及仓库的面积，只2009年就平均缩减了183 平方英尺。另一方面也对第三方供应公司进行了优化——缩减第三方供应商的数量，并通过“记分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。通过革合作伙伴的命，2009年开始，星巴克的供应链成本占比持续大幅下降。

而在门店员工问题上，星巴克的处理更是充满了“心机”，具体表现为：将半自动咖啡机替换成全自动咖啡机，引入新的人力管理软件简化工作流程等设备，优化运营效率。这已然让其有了充分的理由，来缩减人员。

但或许是怕落人口舌，星巴克并没有激进裁员。相反，舒尔茨撒了3000 万美元，把数千位门店经理，集中到新奥尔良开会培训。

会场两层楼高的展厅里，复制了咖啡种植园的样子。这表面是用天价打造沉浸感，对门店核心人员进行全面综合的培训迭代，但实际想向门店管理者传达的就一个概念：如果不能赢利，星巴克就会消亡。

把门店管理层拉到统一战线，接下来的事就好办了。2009年星巴克的门店员工减员接近3.2 万，单店配备人数从20 人降到14 人左右。“胡萝卜加大棒”下，2009年星巴克的运营成本支出，开始拐头向下。至此，成本端的危机缓解，单店效率提高。

不过，对家大业大的星巴克来说，单店效率的提高只是一方面，要整体提效，就需要在费用上精打细算。数据显示，2000—2008年，伴随着门店快速扩张，管理难度的提升，星巴克的管理和总部运营等非门店人员数量攀升，这带来了管理费用的拉涨。

舒尔茨回归后，对这些只坐办公室，贡献有限的非门店员工，手段更为严格，具体表现为：从上到下，裁掉了CEO、美洲业务负责人及国际业务负责人等高管。截至2009年裁员人数达到2000 人，相当于裁掉了1/4 的总部员工。相应地，管理费用支出大幅下滑。

收入回升，支出缩减有道下，2009年第二季度之后，星巴克净利润增长由负转正。

结语

2008年，重新执掌星巴克的舒尔茨用“如果不能赢利，公司就会消亡”来形容当时的危机程度。如今来看，这并非夸张之言。

复盘过后，我们清晰地知道宏观环境恶化、开店太快并非导致“星巴克危机”产生的根本原因，实质上是由诸如产品SKU无序扩张、运营低效、供应链管理混乱等多种因素造成的。后续舒尔茨逐一改善这些因素，星巴克才重拾“骄傲”。

回归到海底捞，自去年11月以来，市场只看到了所谓的“啄木鸟计划”——关店300 家，似乎是不够的。近期海底捞交流纪要披露出来的经营数据显示，其春节期间的翻台率是2019年同期的70%，依然低于4，便是最好的证明。

在海底捞没拿出更多实质性改革措施之前，想依靠疫情消散、宏观转暖以及所谓的“啄木鸟计划”就逃离深渊，是不可能了。（本文来自微信公众号表里表外，ID：excel-ers）