外派参股公司高管，需全流程管理

时梦蘼

国有企业H公司在天然气领域已深耕多年，一直处于行业领军地位。随着公司所在行业迅速发展，一大批非公有制企业涌入，多集中在行业产业链的下游。H公司主营业务居于产业链的中游，为扩大业务份额，加强在产业链中的领导地位，在混合所有制改革中，H公司通过参股的方式进入产业链下游，投资了多家公司。这些参股公司的控股主体有国有企业，也有私营企业，地域较为分散。参股企业所有权与经营权分离，需要派出副总经理、财务总监等重要管理岗位。如何选拔招聘上岗人员？为派出高管发放哪些待遇？如何进行绩效考核？如何发放奖金？如何进行监督监管？面对这些亟待解决的问题，H公司初步构建了一套参股公司外派高管管理体系。从2009年起，参股单位逐步增加，业务范围从与主营业务密切相关的管道建设向槽车物流运输、液化天然气船舶建造等方面扩展。十多年来，公司逐步完善管理制度，也遇到了一些问题。

●在人员选拔方面

一方面通过选派岗位。选派岗位为副总经理、财务总监等关键岗位。工作地点较为分散，远离公司主要业务区域和驻地，一般每家参股公司只选派一名高管，根据《公司章程》会配备专职或兼职的董、监事。

另一方面通过选拔方法。选派方式以内部人员调配、招聘为主，外部招聘为辅。选拔方式以内部推荐为主，招聘面试为辅。选拔标准根据岗位不同，参考其他控股公司相应岗位标准，结合外派单位特点设定标准。

●在待遇发放方面

由H公司发放基本工资、月度效益奖。由参股公司发放各项补贴，吃、住等一般由参股公司提供，如参股公司没有提供的，吃、住等由H公司以补贴形式发放。外派高管待遇本着内部公平原则执行，参股单位不发放奖金或发放奖金较少的，公司根据绩效考核情况全额发放奖金或补齐差额。参股单位全额发放奖金，甚至比公司同等级别同等绩效员工奖金更高的，外派高管全额在参股公司领取奖金，H公司不会扣除奖金高于同级别的部分，保障外派到参股公司高管在薪酬待遇上不因外派导致损失。

●在人工成本管理方面

年底按照参股公司高管薪酬标准，参股公司把相应标准外派人员工资、费用付给H公司。H公司不对经过董事会同意的参股公司为外派人员发放的奖金补贴等项目金额加以限制。

●在绩效考核方面

主要考核标准为参股单位的组织绩效和个人绩效，个人绩效按照参股公司高管的履职要求进行考核，辅助上级领导评价、同级评价等考核指标。个人绩效考核主要方式是向H公司上报书面报告。报告内容包括公司经营情况、财务状况等；股东会、董事会、监事会决议执行情况；股东关系维护情况；履职情况及需要协调解决的问题。报告形式分为年报、半年报、月报。

●选派人员困难

现实操作中人力资源部门根据任职资格、工作年限要求梳理内部符合条件的人员，发现符合要求的人员较少。在这些符合要求的人员中，很多人员本身是公司骨干，处于公司关键岗位，选派到参股公司担任高管后，后续接替人员缺乏。同时因薪酬制度设置主要兼顾公平性，保证外派人员收入不比派往控股公司收入低，公司主要通过级别晋升来吸引内部人员，符合要求的人应聘参股公司高管岗位的意愿较低。

公司内部公开招聘后，通过资格审查条件人员极少，面试后能够胜任岗位的人员更是凤毛麟角。通过网络招聘平台，公司收到简历极少，能够通过资格审查的人员少之又少。

●履职管理困难

一是履职情况管理困难。部分参股公司与上级公司其他单位地理距离较远，同级评价无法开展。对参股公司主要监管部门为股权部门，股权部门办公地点在H公司总部，远离参股公司，距离导致监督不到位，甚至缺位，部分参股公司成为法外之地的风险较大，管理存在一定的缺位。

二是履职待遇监管困难。薪酬发放上，外派高管从派出公司H公司领取基本工资和奖金，又从派驻公司领取补贴和部分奖金，存在数据、信息沟通不畅，个人工资总额无法核算。高管薪酬发放有一定的失控风险。

住房、办公、用车等方面，都在参股单位执行，参股公司大股东方多为外资企业或民营企业，管理方法、管理制度与国有企业不同，管理制度无法对接，各类监管检查由于是参股单位，距离较远，很少会覆盖；主要依靠董事會、监事会监管，但是董事和监事多为兼职或专职管理多家单位，关注重点多为公司经营决策，对履职待遇方面关注不够。

●岗位吸引力弱

部分参股单位地理位置远离公司主营业务区域，员工派往该地，与配偶子女两地分居，派驻的生活成本和家庭成本增加。对这部分成本，公司通过职务晋升、提供住宿、探亲福利待遇来弥补，货币补偿的吸引力较弱。参股单位业务不稳定，职业生涯不确定性影响员工选派。作为国有企业，与私营企业相比，员工看重公司发展稳定，参股公司主营为新业务，相比公司其他部门所属单位具有一定不确定性，导致内部选派困难。

●高管履职动力不足、能力不够

一是动力不足。作为参股单位，持股比例小，导致在参股单位决策层，是少数派、小股东，部分高管被派往参股单位后存在前怕狼后怕虎的畏难心理，履职动力不足。由于公司对部分参股单位投入资金少，关注度低，还有部分参股公司经营效益较差，为兼顾内部公平，这一类参股单位外派高管收入待遇不受经营效益影响，导致部分外派高管有躺平心理，抱着没有法律诉讼、重大风险，不出事就是成绩的心理，履职尽责的内驱力不够。由于人员选派困难，轮岗更无法执行，只要上岗就会完成多个任期，造成躺平心理更甚。

二是能力不足。外派高管岗位在专业经验能力基础上对风险意识和沟通技巧上要求较高。外派高管具有双重角色，既要发挥作为参股公司副总经理、财务总监等管理人员的作用，又要代表公司监督参股公司运行，识别风险及时向公司报告，要求有一定的风险研判能力。参股公司有多个股东，在管理层中不同股东派出的高管代表不同股东的利益，如何既要处理好控股股东和参股股东之间的关系，又完成履职任务，需要强大的沟通技巧。内部培养的人才能力主要满足岗位专业需求，在风险意识和沟通技巧上还需加强。

●管理制度不完备

一是招聘制度不完备，外部选拔未设立专门制度，引入猎头存在招投标合规等问题。二是后备队伍建设制度不完备，人才梯队建设制度化有待加强。 三是监督监管制度有待加强，由于空间因素和管理权限，参股公司不能像控股公司那样定期巡视巡察，董监事会和外部审计无法对人、财、物权随时监控。四是职业生涯设计空缺，外派高管虽然依据公司招聘制度有具体的流程和崗位说明书，但是没有人员后续安排、岗位轮换等系统的制度安排。

●提高岗位吸引力

一是与市场对标，适度提升薪酬水平竞争力。H公司作为一家国有企业，薪酬设计具有特殊性，在内部公平上侧重较多，为有效补充外部人才，可综合考虑外派参股单位特殊情况，适当提高薪酬水平。二是构建职业生涯规划。做好职业生涯规划，探索建立参股公司外派高管任期限制、轮换制度和外派人员转岗机制，为外派高管解决后顾之忧。三是建立市场化人才选配机制。建立猎头、外部招聘平台供应商库，在内部无法选配岗位，通过外部招聘、猎头推荐等方式进行选配。 四是规范任职资格条件，删除不适合、不合理、偏高、偏难的任职要求，围绕外派单位特点、外派岗位特点编制岗位要求。

●健全激励与监督机制

一是健全监督机制。参股公司大多规模较小，整体规模百人左右，想通过多委派人员互相监督不具有操作性。参股公司不是法外之地，不是三不管地带，参股公司高管肩负《公司法》赋予的义务，需要加强制度建设。制度建设是双向的，一方面是公司内部做好对参股公司管理的制度建设；另一方面是利用各类契机，加强参股公司制度建设，能规定的尽量规定。

二是完善激励机制。公司现在对参股公司高管管理只有履职待遇和工作报告制度，具体奖惩监督制度较为缺乏。加强对外派高管绩效考核管理，不能只提交报告了事，需要制定具体的目标，并要求高管根据目标拟定具体的工作内容，细化绩效指标。完善外派高管述职述廉工作，组织外派高管定期回母公司述职述廉，加强母公司对外派高管的管控。设立重大事项报告制度，对重大决策中没有维护公司利益的高管严肃问责。

●加强履职能力建设

一是设立专门课程。将外派高管亟须提升的沟通和风险管控能力开发课程作为外派高管的岗前培训和定期培训，同时作为职业经理人课程的一部分，为后备人才培育打下基础。二是加强后备人才梯队建设。对核心关键岗位做好人才规划，不要让后备人才建设成为表面功夫，做好人才盘点，减少需要派出人选时无人可派情况的发生。

综上，H公司经过十多年的实践探索，已初步建立参股公司高管选拔、派出和管理制度，基本满足业务开展的需要。但面对参股公司股东方企业性质多样、派驻地点分散等复杂特点，现有模式存在选派困难和监管困难的“两难”问题，H公司还需不断优化现有体系，健全制度，加强培训，引入外部机构，结合参股公司特点，用发展的眼光持续优化现有制度体系，从激励和约束两方面着手，构建科学有效的参股公司外派高管管理体系。

作者单位 中海石油气电集团有限责任公司