加薪有据，心服口服

陈晓慧

丁先生是一家中高端私立双语教学教育企业的创办人，每到年终岁尾他都会因为公司员工频频离职而寝食难安。丁先生创办的J公司刚开始仅为一家幼儿园，经过几年的发展，园（校）逐步增多，但在发展前期各园（校）仍采取独立运营的模式。近几年，J公司逐渐形成了自己的职能中心，管理着4所幼儿园和1所小学，还有两所幼儿园正在筹备开园，员工合计500人。

随着公司不断发展壮大，丁先生发现一个现象：每年都有员工向园（校）长或者上级提出加薪要求，这种现象在年底更甚。一旦这些员工的要求不能得到满足，他们轻则情绪低落消极怠工，重则离职走人。久而久之，公司方面不得不妥协：如果是个别员工提出加薪申请，丁先生就偷偷批准；如果是大批员工提出申请，公司往往以普调工资来解决问题。然而，世上没有不透风的墙，其他员工发现“会哭的孩子有奶吃”，于是纷纷效仿，令丁先生苦不堪言。奇怪的是，纵使公司给员工加了工资，不少员工仍对薪酬感到不满，公司的离职率一直居高不下。

一连串问题萦绕在丁先生心头：到底应该如何给员工加薪？应该给哪些人加薪？加多少才算合理？公司每年的人力成本不断提升，但公司能给各园（校）的资源终究有限，如何才能使资源投入后的产出最大化？

通过访谈发现，随着公司的不断发展，人员越来越多，但公司一直使用创业初期比较原始的管理方式：依靠人来管理。公司早期人员较少，谁表现好、贡献高自然可以一目了然，到了年底给他们加薪也顺理成章。但时至今日，公司员工已经从几十号人发展为几百号人，创始人无法了解每一个人，面对各位园（校）长或者部门负责人提出的加薪申请难免会有所迟疑：这些人干好干坏我也不清楚，到底该不该给他们加薪？如果给他们加了，那么其他人怎么办？

于是就出现了文首描述的情景——为了避免“不给加薪就离职”，丁先生只好给那些闹得凶的员工暗地里加薪。一见那些“会哭的孩子”确实得到了好处，其他员工纷纷效仿。仅仅是这样倒也相当于普涨了，然而问题是有一些能力强、业绩优的员工或埋头工作，或缺乏主动表达意识，反而没有提出涨薪，结果这部分员工的薪酬增长最少。部分优秀员工觉得自己没有得到与能力相匹配的薪酬，没有感受到公司对自己的重视，直接选择离开公司。这给公司造成了严重的内部不公平以及资源流失。

孔子有言，“不患寡而患不均”，但这里的公平绝不是指平均主义。员工所要求的“公平”是指对企业薪酬系统以及管理过程、公正性的看法或者感知，例如员工在访谈中提到，“从业绩上就可以看出我的工作做得比某某优秀，但为什么我的工资不如他的高？”

通过深入调研发现，J公司在管理上存在三个大的漏洞。

●岗位价值不明晰，缺乏公平分配的基础

在J公司中存在一种“攀比”现象：由于员工对各自岗位的价值没有一个可衡量的标准，所以每个岗位的员工都觉得自己最辛苦，比如后勤员工常常抱怨，“凭什么我的工资要比教师工资低？其实我们也一样辛苦啊。”如果不能通过明确的岗位要求以及岗位职责形成科学合理的岗位评估体系，让大家明白“苦劳≠功劳”，这样的抱怨就不会杜绝，而这些负面声音又非常影响组织的凝聚力。

●付薪没有依据，缺乏上升通道

员工薪酬水平的高低更多依靠入职时的薪酬谈判，谈判能力的高低和空缺岗位的紧急程度直接决定了个人的薪酬，导致薪酬有一定的随意性，不仅存在“一人一薪”的现象，还存在同岗位不同能力员工之间薪酬缺乏差异的不公现象，例如甲、乙同是老师，甲刚毕业进公司每月工资3000元，乙工作5年，能熟练授课、辅导学生，每月工资也就3100元，这种肉眼可见的不公平导致优秀老员工的工作积极性大受打击。此外，公司也缺少上升通道，员工想要获得薪酬提升只能依靠加薪或是成为管理者。

●涨薪缺少依据，激励效果走样

公司给员工加薪应该基于员工的能力提升或者业绩产出，而J公司加薪根本没有依据，加不加薪因人、因景而定。加薪本是一件光明正大的事，却因为没有依据而无法公开展示，因此难以导引宣传，导致员工对于薪酬提升原因各有各的猜测想象——得到加薪的觉得别人说不定加得更多；薪酬没涨的更是一肚子憋屈。钱花出去，激励效果没见到，怨气和猜疑却收到了一大堆。

总之一句话，J公司定薪少了岗位和能力的依据，涨薪少了绩效的依据。

要解决J公司面临的困局，需要从岗位、能力、绩效三方面对症下药，建立起与岗位、能力、绩效匹配的差异化的薪酬体系，使薪酬分配实现有法可循、有据可依的动态调整。

●横向对比，明晓岗位差异

对于岗位之间没有价值衡量标准的问题，首先组织公司管理人員进行岗位价值评估。考虑到J公司的行业特殊性，最终选择定制因素法，从责任、知识能力、压力三个维度区分出不同的价值（见图1）。例如小学教师岗位与幼儿园教师相比较，对小学教师学历、知识、技能、工作复杂性等因素上的要求明显高于幼儿园教师，综合评定后，小学教师的岗位价值高于幼儿园教师。

通过对比各岗位在不同因素上的差异情况，确定了岗位的价值排序，从而解决了岗位间横向付薪的公平性问题。对于高出岗位薪酬范围的员工，可以暂缓加薪或减少加薪，而对于低于岗位薪酬范围的员工，可以优先加薪或提高加薪幅度。

●纵观同伴，审视能力差异

J公司属于人力资源密集型行业企业，同一岗位上的员工可达百人之多，如何给同一岗位员工确定不同的薪酬水平呢？能力要求是最好的判断要素，即根据能力给员工薪酬划分等级。而对员工的能力要求来源于岗位的要求，这就需要梳理公司的岗位和类别，搭建多序列的职位体系（见图2），对岗位做出区分，为员工提供横向和纵向的发展路径。

明确了职级体系后，还需要有相应的任职资格体系，才能为员工定级提供依据。在梳理任职资格体系过程中，对基层员工更多关注知识、技能、经验（冰山上的素质），这些因素对基层员工的工作完成情况影响较大。但是面对更加复杂的问题和情境时，更需要关注知识、技能和经验背后的深层次能力和素质（冰山下的素质），这些能力和素质经过迁移、试炼和转化，会反映在工作业绩和结果上。基于这些冰山下的素质、心理特质，也要在任职资格体系中搭建各序列的专业素质以及领导力素质。

按照以上思路， J公司最终搭建了包含四个维度的任职资格体系（见图3），并依据任职资格评价模型组织实施评价。

明确了任职资格和岗位价值，就可以据此进行人才盘点。通过360度评估反馈法，对员工的知识、经验、能力、专业素质进行综合评定，并与每个层级的标准进行比较，最终将原本薪酬差距很小的110名教师分成不同的职级（见图4）。

之后，参考外部行业数据，为J公司专业序列设计了钻石模型，通过控制高、中、基层的比例（高层15%，中层50%，基层35%），使得企业资源利用效率最大化。这样既保障了人员的专业性和稳定性，又能有效避免人力资源的浪费。

●内观自我，自省绩效差异

岗位任职能力的问题解决了，接下来就要解决“干好干坏一个样”的问题。过去J公司大部分岗位未实施绩效考核，部分岗位仅有行为规范考核，这种考核方式既无法衡量员工的业绩情况，也无法形成“力出一孔”的局面。要改变这种弊端，必须从战略开始，搭建包含目标、计划、制度、实施与反馈完整闭环的绩效体系（见图5）。

经过多次研讨，J公司管理人员对战略目标达成一致，再将战略目标自上而下分解到各园（校）及部门，形成各分支机构的绩效指标；定期对指标达成情况进行检验，并将绩效结果充分运用到激励上。同时，建立月度复盘沟通机制，有针对性地进行沟通与辅导。为强化团队协作，促进部门目标达成，还将部门绩效与员工绩效挂钩（见表1）——部门绩效优秀，部门内部（员工）绩效优秀和良好的比例就越高；部门绩效越低，部门内员工绩效良好及以上的比例也越低。这保证了薪酬资源向业绩优秀的部门、员工倾斜。

在明确了任职资格、职级体系并进行了充分的人才盘点工作后，就要在职级体系和公司现阶段发展需求的基础上，设计一套适用的薪酬体系，该体系共12级7档（见表2）。

针对困扰丁先生的问题，首先从岗位和能力角度对公司员工重新定薪，定薪和动态调薪依据以下规则。

●定薪

根据岗位价值评估结果，在岗位薪酬范围内且绩效等级为合格及以上，就近、就高套入体系内；现有薪酬低于岗位薪酬范围的，予以加薪，提升至薪酬范围内；高于薪酬范围的，保持不变。

根据人才评价结果，在职级薪酬范围内且绩效等级为合格及以上人员，就近、就高套入体系内；现有薪酬低于能力评级薪酬范围的，予以加薪，提升至薪酬范围内；高于薪酬范围的，保持不变。

对新入职员工，根据岗位确定薪级范围，并根据能力与任职资格的匹配度拟定职级，从该职级对应的薪级的起始薪档定薪。

●调薪

根据绩效评价结果，绩效优秀者和良好者可予以加薪，在原有薪檔基础上分别上调2档和1档，优秀者最高不超过绩效等级对应薪档5档，良好者不超过4档；绩效合格者薪酬保持不变；本次绩效不合格者或处于产假等特殊时期的员工，维持现有薪资，暂时不进入体系。

未来调薪分为三类：一是岗位变动，薪随岗动；二是基于绩效的年度调薪，优秀、良好者上调薪档，合格者不变，不合格者下调；三是针对特殊情况特殊调整。

通过本案例可以总结几点经验：加薪难的主要原因是公司缺乏匹配的岗位、能力、绩效体系，而建立上述体系后，即可达到人、岗、薪三者的匹配，让加薪有法可循、有据可依，困扰已久的加薪难题自然“迎刃而解”；职级体系以及任职资格的建立，解决了人岗不匹配的问题，同时也为人才提供了内部发展通道，使员工奋斗有目标，成长有方向；绩效体系解决了员工产出价值的问题，薪酬体系实现了合理的价值分配，从而达到人薪匹配，引导和激励员工高效率地做正确的事。