平衡计分卡在城市商业银行绩效考核体系中的应用及对策分析

陈献一

【摘  要】平衡计分卡是20世纪一项伟大的绩效管理创新，相对于其他绩效管理模式，它克服了传统单纯利用财务指标进行绩效考核的局限，兼顾了客户、内部运营和学习与成长3个方面的绩效表现。基于平衡计分卡的绩效管理模式具有战略性、平衡性的优势，已被国际上许多大银行所采用。论文从城市商业银行视角，综合分析了平衡计分卡在运用中存在的普遍性问题，并提出一般性解决对策。

【Abstract】The balanced score card is a great performance management innovation in the 20th century. Compared with the other performance management modes， it overcomes the limitation of traditional performance appraisal by solely using financial indicator， and gives consideration to the performance of customers， internal operations and learning and growth. The performance management mode based on the balanced score card has the advantages of strategy and balance， and has been adopted by many large banks in the world. From the perspective of urban commercial banks， this paper comprehensively analyzes the universal problems existing in the application of the balanced score card， and proposes general solutions.

【关键词】城市商业银行;平衡计分卡;战略管理;绩效考评

【Keywords】urban commercial banks; balanced score card; strategic management; performance appraisal

【中图分类号】F832.33                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）01-0182-03

1 背景分析

与国有银行、股份制商业银行相比，我国城市商业银行（以下称城商行）在全面绩效管理方面起步较晚，特别是在21世纪初期，城商行依托相对宽松的监管政策及地缘优势，一直处于“野蛮生长”状态，反映在绩效考核方面的突出表现就是指标设计重点关注规模及利润，忽视了内生性、平衡性及可持续性发展理念。

近年来，我国银行业经营环境发生了巨大变化，城商行经过多年发展已成为金融体系重要参与者，部分城商行甚至成长为具有一定系统影响力的重要银行。同时，近年来各项“强监管之锤”不断落地，原有粗放式发展不断碰壁，倒逼着城商行修炼内功，转变发展策略。面对变化，我国城商行需改变经营理念，变革经营方法，思考如何更“好”发展，而不再单纯追求“快”和“大”。

绩效考核作为引导经营理念、推进战略目标实现、提升核心竞争力的重要手段，通过建立完善的绩效考核机制，选择科学的绩效考核方法，推进我国城商行更加良性发展。

2 平衡计分卡介绍

平衡计分卡（Balanced Score Card，又称BSC）由美国戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）1992年在《哈弗商业评论》提出，在财务指标基础上，兼顾了客户、内部运营、学习与成长3个方面的绩效表现，它不仅是一个考核评价系统，还是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与监控的有效工具。BSC创始人认为：平衡计分卡指出公司员工需要具备什么样的知识、技能和系统（学习和成长），才能创新和建立战略优势和运营效率（内部运营），使公司把特定的服务带给客户（客户），最终实现更高的股东价值（财务）。平衡计分卡基础分析框架如图1所示。

平衡计分卡考核方法是将企业远景与使命转化为全面绩效指标，成为战略执行和监控的工具。平衡计分卡重视但不惟财务指标，它还兼顾促进财务指标实现的驱动因素，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度全面衡量组织绩效，其显著特点是将银行的远景、使命、战略与绩效考核系统联系起来，通过指标把宏观的战略转换为员工的具体行动，构建起以战略为核心的闭环组织结构，4个维度间互联互动，构成一个整体。

3 城商行运用平衡计分卡时存在的问题

我国城商行因为其经营模式及市场定位的特殊性，在发展中不可避免存在局限及短视，绩效考核的片面性以及前瞻性、战略性不足的问题较为突出。

3.1 指标设置与“战略”紧密度不足

平衡计分卡是推进组织战略的绩效管理工具，它描述了一个组织如何将战略规划和企业资源有效结合，并转化为经营成果。从商业银行内部管理职责来说，战略规划是战略管理部门的职责，而绩效管理是人力资源部的职责，具体到考核实施（达成计划）则是各部门职责，战略管理部门不直接参与考核管理，缺少将战略目标写入绩效合同的手段，而考核管理部门并非战略管理部门，缺少将战略写入绩效合同的动力，而到了考核实施部门，按照“经济人”假设，往往关注短期目标。最终受制于“部门银行”下的弊端，部门间“各司其职”，导致考核及经营目标远离战略。

3.2 平衡计分卡各维度间关联度不足

平衡计分卡的关键不仅在于建立4个维度的管理框架，更要求能够结合企业战略统筹设置各维度工作目标。虽然很多城商行已建立4个考评维度，但各维度间未能形成考核上的合力，且由于各指标分属不同部门管理，彼此割裂，各部门仅从自身需求出发，不能顾及彼此间的传导力，形成的考核方案缺乏大局观，甚至相互矛盾。

3.3 各层级平衡计分卡上下传导效应不足

绩效合同分为公司级、部门级、岗位级，按照目标分解思路，低层级平衡计分卡依照高层级目标分解设置，结合地区战略、产品战略和岗位职责逐级确定。目前各商业银行基本能够建立公司级平衡计分卡指标体系，部分先进银行已建立部门级，但在岗位级层面尚未完成，导致上级目标无法完全向下传导，缺乏明确责任人，而各个员工又没有明确的工作任务，使得各层级平衡计分卡无法实现自上而下的分解及自下而上的支撑。

4 平衡计分卡考核机制改进策略

4.1 建立基于战略的绩效考核组织

组建绩效管理委员会，引入包括战略管理、考核管理、业务管理等多部门，避免闭门造车。在平衡计分卡架构基础上，结合战略规划及年度子规划，编制战略行动步骤，提炼年度工作目标，形成考核指标。绩效管理委员会下设绩效考核小组，对考核指标结果定期评估，召开绩效评估会及战略目标分析会，提示目标进度及工作质量，通过及时跟踪，确保绩效考核真正落实战略规划的要求。绩效管理委员会及工作职能如表1所示。

4.2 引入“战略地图”实现四个维度间的相互支撑

战略地图在平衡计分卡基础上发展而来。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次：一是颗粒层，每个层面下分解为多个要素;二是动态层，战略地图是动态的，它结合战略规划过程来绘制。战略地图以平衡计分卡4个维度为核心，通过分析各维度间的相互关系绘制公司战略因果关系图。

以某城商行人力资源部战略地图为例（见图2），依据平衡计分卡4个维度，层层递进，逐步分解，相互支撑。该行将人力资源管理定位为“成为人力资源管理领域的专家，提供公司经营决策的人才支撑”，按照此战略定位，编制了战略地图并传递了该行人力资源管理核心内涵，即：通过运用人力、信息和组织等无形资本（学习与成长），建立人才战略优势，通过人才规划、选聘、培养及考核激励（内部运营），为银行提供专业的人力资源支持及人才培养服务（客户），进而实现人力资源价值最大化（财务）。该银行通过战略地图，有效地将各维度串联起来，实现了自上而下的分解及自下而上的支撑，并通过各维度指标提炼，制定战略性的绩效考核体系。

4.3 自上而下制定各层级考核指标

绩效考核依战略目标设定，并服务于战略目标达成。目标的实现需要各层级员工共同推动，因此，平衡计分卡应分层建立，不能仅仅停留在公司宏观层面，而应通过公司级—部门级—团队级—岗位级逐层分解，实现员工个人目标与公司总体目标的一致（见图3）。

5 城商行推行平衡计分卡考核模式的注意事项

5.1 要从银行发展实际需求出发

平衡计分卡原理并不复杂，但并非包治百病，如要成功运用绝非易事，其在西方国家创设和运用近30年时间里，既有成功案例，也有失败案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理模式的过程中，不能仅追求“形似”，还要注重实质，达到“神似”。各银行要从实际出发，深挖本企业管理困境、存在问题、绩效文化、考核手段等，分析改进方法，制定有针对性的战略举措，确保考核对路。

5.2 要建立良好的绩效管理文化

开放、公平的绩效管理文化，是推进平衡计分卡考核模式有效运行的基础。商业银行实施平衡计分卡需要各层级员工、各级部门、各分支行的充分参与，只有各个层级对银行整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡顺利实施。因此，要想平衡計分卡考核取得良好效果，就需要在内部建立良好的绩效管理文化，在执行过程中不断沟通、反馈，根据需要及时修正考核指标，改进考核方案，完善考核流程。

5.3 要配置必要的奖惩机制

考核结果运用是促进考核顺利实施的动力，各银行需将平衡计分卡考核结果与奖惩制度挂钩，包括绩效工资奖励、职业晋升、轮岗、提供培训等。只有这样，才能不断提高各部门及员工参与考评的积极性，提升银行绩效管理水平，体现平衡计分卡绩效考核的优越性。

5.4 要能够得到高层领导支持

绩效考核既是“良药”，也是“苦药”。因此，如何确保考核出效果，“药到病除”，不仅要能够开好“药方”，更要严格“遵医嘱”。笔者认为，各银行如要有效推进平衡计分卡考核模式，应力争取得高层领导的大力支持，将绩效考核作为“一把手”工程，如此才能系统化、规划化推动考核机制建设与实施，随时解决考核过程出现的问题，有力协调各方面的意见和矛盾。

6 结语

绩效管理是永恒的难题。我国城商行因经营模式及市场定位的特殊性，尤其需要考虑将银行的愿景与战略植入绩效考核体系，通过引入平衡计分卡，综合运用财务、顾客、内部运营、学习与成长4个维度，并逐级分解制定各级BSC，达到横向上各指标互为因果，纵向上各层级相互支撑。同时BSC的建立并非一蹴而就，这需要开放公平的绩效文化，需要各级员工尤其是高管层的大力支持，并通过配置必要的奖惩措施，提高员工参与积极性，要与银行实际相结合，围绕管理需求及绩效文化，构建战略驱动的、基于平衡计分卡的绩效考核评价体系。

【参考文献】

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