论新形势下房地产企业内部控制体系建设

舒启茹

【摘要】2010年至今，为了使房地产市场达到长效平稳发展，国务院、财政部、银保监会、住建部等国家政府部门先后出台了一系列政策文件，组织多次会议，房地产调控力度不断增加。随着“三道红线”政策的出台与正式实施，房地产市场发生明显波动，市场信贷趋于保守，该政策在抑制房价过快增长、收缩市场扩张等方面起到重要作用。同时房地产税改革试点工作陆续进行，房地产税正在逐渐发挥其威力，成为国内楼市中的一大变量。近期在多种因素影响下行业前十多家企业面临到期债不能兑付的问题，面临债券价格下跌、信用评级降低、后续融资困难等困境。另因土地市场“集中供应”与全面“限价”，如今房地产行业的利润空間缩减，盈利模式也将发生变革，要求房企更加精耕细作，准确把握地产周期。面对复杂且竞争激烈的外部市场环境，房地产企业必须牢牢抓住机遇、直面挑战，从企业内部管理着手，重视内部控制体系的建立健全，强化内控约束力，优化业务流程，对企业各项经营活动展开全面监督，同步提升竞争实力与盈利水平。本文对房地产企业的特点以及内部控制要点进行分析，探究目前内控体系建设面临的困境，从多个方面讨论了加强内控体系建设的措施，旨在帮助房地产企业进一步建立完善的内控体系。

【关键词】房地产企业;内部控制;体系建设;措施

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.03.

引言：

房地产行业关系国计民生，是我国的基础产业之一。面对国家宏观调控以及复杂多变的外部市场环境，房地产企业要想实现稳定运营与长远发展，必须更加重视内部控制体系建设，从内控角度出发做好各项工作，确保内控制度的贯彻落实，将内部控制的作用充分发挥。但是在诸多因素的影响下，目前大部分房地产企业内控体系建设仍面临一些困境，如内控环境薄弱、风险评估体系不完善、内控监督机制缺失等，影响内控管理工作的有序推进。因此，对房地产企业内部控制体系建设的研究具有十分重要的意义。

1、房地产企业的特点以及其内部控制的要点

1.1房地产企业的特点

房地产开发活动的经济特征十分明显，结合这一特征，对房地产企业的特点总结如下：第一，项目建设的各个环节都需要充足的资金为保障，通常情况下企业会以银行贷款的方式筹集资金，但是这一融资方式与国家财政、货币政策息息相关，极有可能形成资金短缺风险，企业更会面临资金筹集、运转等多重难题，导致开发成本更高;第二，房地产项目较为分散，不同地区的房产开发、建设、销售等不尽相同，原材料采购、销售价格等存在一定差异，各地区市场各成体系，企业的利润空间也会受到市场环境的直接影响。

1.2房地产企业内部控制的要点

房地产企业内部控制的要点主要有：第一，采购与付款循环，重点把握招投标管理、采购范围、供应商选择、岗位设置与职责划分、工程款项支付等，必须优化采购流程，有序展开各项工作，加大信用风险、违约风险等有效控制;第二，货币资金活动，因房地产企业受宏观政策调控的影响较大，项目分散且业务流程复杂，这也就造就了企业资金活动中存在诸多薄弱环节，如何合理规避资金风险，维护资金使用安全是内控管理工作的关键所在;第三，预算控制活动，基于内部控制视角，需要做好各阶段的预算管理工作，以企业战略目标为导向，参照预算政策，从预算编制到最终的预算绩效考核，应使预算指导工程建设的全过程，严控成本费用支出，保证预算利润的实现;第四，销售与收款循环，重点加强销售回款的内控贯彻实施，在预测市场信息、建立健全规章制度的基础上，对此环节可能存在的违规违纪行为加以约束，加速资金回笼[1]。

2、房地产企业内控体系建设面临的困境

2.1内控环境薄弱，控制机制不健全

完整的内控机制可为房地产企业加强内控体系建设、全面提升内控有效性等提供基础保障。总的来说，需要为建设内控体系营造更加良好的环境。但是目前，内控环境薄弱却是我国房地产企业普遍存在的问题，主要体现为：第一，思想层面并未高度重视内部控制，尤其是企业管理层未能给予内控体系建设大力支持，仅将此项工作交由财务部门，其他各部门的内控意识不足;第二，岗位职责划分不明确，部分岗位职务交叉，出现有问题相互推诿的现象，显然不利于实施内控;第三，人员培训与考核不到位，致使企业在内控管理方面缺少更加专业的复合型人才，且部门相关人员工作积极性有待提升。

2.2控制活动有待规范，执行效率低

房地产内控中的控制活动多种多样，包括货币资金控制、投资活动控制、预算控制等，控制活动与风险反应衔接，规范控制活动，实现对风险的有效控制与合理规避。然而实际上，部分房企的控制活动有待规范，以预算控制为例：企业并没有实施全面预算管理，整体来看预算管理流程不严谨，预算编制过程中未能强调全员参与，一般只是有财务人员根据上年预算情况进行编制;预算执行时缺少对执行过程的全面监控，不能及时发现预实偏差问题并查明原因，导致执行效率偏低;预算绩效考核缺失，无法起到进一步的监督、规范等作用。

2.3风险评估体系有待完善，风控工作不到位

风险无处不在，房地产企业的风险存在于各个环节，必须加强风险评估与控制，才能将内控的优势体现出来。但是现阶段仍有相当一部分房企的风险评估体系不完善，缺少相应的风险评估机制，不能在风险未发生之前做好一系列准备工作，往往只是针对风险问题造成的损失进行补救，难以实现防患于未然。此外，尤其是针对房企工程项目、物料采购等，没有及时建立完整的风险管理制度，难以进行风险预测、识别、评估以及有效处理，一定程度上还会增加风控成本，不利于提升风险管理的最终质量。

2.4信息与沟通存在缺陷，信息化建设不足

我国经济高质量发展正在面临新形势，而在“互联网+”时代，大量信息技术不断涌现并在各行各业中得以应用，不仅为经济发展带来新的空间，而且为现代企业运营发展提供创新之路。部分房地产企业在内控方面的信息化不足，内部信息化程度亟待提升，各部门之间的信息与沟通存在缺陷，未能实现数据信息的传递与共享。还有企业财务系统与其他业务系统之间的对接性不强，各类数据信息难以跨系统传输，显然会对财务管理与内控管理工作的开展带来不利影响，无法真正地提升工作效率。

2.5内控监督机制缺失，审计职能难发挥

做好监督工作是房地产企业提升内控有效性的必要前提之一，但是目前部分房企的内控监督机制缺失，监督机构形如虚设，随意调用资金等现象屡禁不止。归根结底，是因内审监督部门的独立性严重不足，未能将审计监督与财务监督相区分，一定程度上弱化了内审监督职能，往往只是将侧重点放在会计账目上，监督工作不能对内控制度的建立、执行以及内控有效性进行评价，管控作用无法真正发挥，且存在较大的风险，对企业稳定运营与发展带来隐患[2]。

3、新形势下加强房地产企业内控体系建设的有效措施

3.1夯实内部控制体系建设基础，健全内控机制

首先，房地产企业应从管理层开始，加强对内部控制的重视，使其可给予内控体系建设大力支持。设立内控工作领导小组，负责研究制定内控基本制度、工作标准等，组织领导企业内控工作的开展以及内控工作的协调联系，并由各部门负责人主动参与到内控相关工作中，包括设计、工程负责人、财务负责人、营销负责人等，形成管理合力;督促各部门员工主动学习内控方面的理论，并在实践中积累更多的工作经验。其次，严格遵循不相容岗位相分离的原则，梳理岗位设置与职责划分，确保不同岗位的职能适应性与匹配性，实施责任管理，做好岗位职责约束、专业技能培训等一系列工作，逐步优化内部治理结构。再者，完善人力资源建设，注重复合型管理人才的选用与培养，在人才选拔的过程中依托绩效管理，既要合理选择考核指标，做好定性与定量分析，又要结合实际与房地产企业的业务特征，选择适宜的考核方法，如KPI、平衡计分卡等。定期进行测试选拔，将能力更强的员工提拔到与之相符的岗位，并采取适当竞争的方式，在内部形成你追我赶的紧迫机制，可以有效督促企业员工;在人才培养方面，需科学制定培训计划，将内部控制、管理会计、业财融合等作为重点培训内容，且实现培训工作的全覆盖，强化企业全体人员对自觉遵守、严格执行内控制度的重视，同步提升相关人员的专业水平与综合素养，以更加符合新时期的内控管理岗位工作需求[3]。

3.2规范控制活动，确保控制活动的执行效率

新形势下，房企必须选择相应的控制方法，完善业务流程改造，严格规范控制活动，确保控制活动的执行效率，达成企业稳定运营与战略发展的目标。以某房地产企业预算控制活动为例，企业大力推行全面预算管理，重新优化预算业务的整个流程，明确全面预算实施的具体步骤：第一，预算编制阶段。设立预算管理委员会，由委员会确定预算目标、提出预算编制方针等，成立预算管理办公室，起到管理、协调等作用，由预算工作人员分析内外环境，收集各方面的信息资料，遵循上下结合的原则，分解预算指标，各部门根据实际需求如实填写并编制预算草案，经多次反馈、修改以及完善之后，再上报至预算管理委员会，完整编制企业年度预算方案，并将预算方案分解成指标，下达至责任部门予以执行;第二，预算执行阶段。建立预算责任制，加强对预算执行过程的控制与监督，全面掌握预算项目的实際情况，及时发现其中的异常情况，第一时间采取措施，避免形成更加严重的经济风险;第三，预算分析与调整。应对预算执行展开深入分析，尤其是查明导致预算偏差问题的主要因素，对此提出相应的改进意见，同时做好分析记录工作，对于不可抗力因素，必须明确原因并提出新的预算方案，经审批之后可予以调整，而对于人为因素造成，原则上不得调整，以防出现预算调整过于随意、预算执行刚性不足等问题;第四，预算绩效考核。应将预算目标纳入绩效指标体系，定性分析与定量分析相结合，对于预算执行过程给予客观且公正的评价，必要时将评价结果公开，充分运用这一结果，加大奖惩力度，并将评价分析报告作为下一年度预算管理工作的主要参考依据。

3.3完善风险评估体系，有序推进风控工作

风险评估是内控的重要要素之一，面对经济新形势，房地产企业加强内控体系建设的重要前提则是做好风险评估工作，建立健全的风险管控机制，有序推进风控工作，实现风险的有效控制与合理规避。一方面，成立专门的风控小组，指定更加专业的人员对企业内外环境展开调研与分析，重点把握各个关键环节，如资金分配与使用、合同签订、工程建设各阶段等，分析其中存在的潜在风险因素，对风险发展趋势展开合理的预测，提前制定针对性的风险防控方案，以防出现高风险问题，对企业带来不可预估的经济损失。另一方面，规范风险控制与管理的整个流程，首先要准确定位企业风险承受能力，基于此鉴别一系列风险问题，并做好风险的准确识别工作;其次要建立风险评估机制，判断风险的影响范围，对不同风险进行合理分类，形成风险清单，依据评估结果，选择应对策略，包括规避、承担、分担等，尽可能降低风险的负面影响，以使风险评估效果更为明显，实现提前控制;最后要要合理利用信息技术，通过应用信息系统，对房地产企业各项业务与经济活动展开全方位监督与管理，以便及时发现其中的风险问题，并设立相应的风险预警机制，当出现问题后第一时间发出信号，便于企业风控人员采取措施，提高工作效率。

3.4重视内控方面信息化建设，确保信息与沟通顺畅

对房地产企业而言，要想贯彻实施内部控制规范，既要以国家有关部门下达的政策文件为指导，更要充分认识信息技术的应用优势，从思想层面引起高度重视，加强内控信息化建设，解决传统管理模式下信息沟通不畅、数据信息丢失严重等问题[4]。

以XX房地产的明源地产ERP系统建设为例，该企业主营项目为房地产开发业务，现已在杭州、合肥、黄山、安庆等地拥有多个优秀项目。为了进一步完善内控体系建设，全面提升内控有效性，企业在信息化环境下把握信息技术带来的机遇，在内控方面加强信息化建设，积极引进明源ERP系统，搭建完整的信息集成平台，其中CRM系统与房地产企业的运营特点相符，形成了规范化的管控流程。POM项目运营平台中，设有成本管理系统，实现对房地产开发项目全过程的成本控制与管理，确保工程成本从拿地到竣工结算的动态可控。XX房地产企业建设明源地产ERP系统，在系统的支撑下，逐渐改变传统的财务业务管理模式，以先进信息技术为依托，一体化处理各种业务流程，财务部门与项目部、销售部等各部门之间的信息沟通更加顺畅，通过系统平台实现数据信息的高效对接与共享，建立内部双向交流反馈机制，达到协同合作、利益共享的目的。与此同时，加强系统安全管理，利用合理授权、层层加密、数字签名、防火墙等，增强系统的安全性能，以防出现数据信息丢失、信息被篡改等问题。

3.5建立内控监督机制，全面提升内控有效性

新形势下，房地产企业必须建立完善的内控监督机制，充分体现监督职能，对内控制度建立、内控有效性等展开判断与评估。以M房地产企业为例，该企业在强化内控监督方面做出如下努力：第一，调整内审部门，增强该部门的独立性与权威性。合理设置部门岗位，确保各项审计活动有两人以上参与，形成相互监督、相互制约机制，同时要保证审计人员既要熟练掌握财务管理、内部审计等基础理论与专业技能，更要具备法律、经济、工程项目施工等更多知识;第二，结合内部控制的工作重点，对审计职能进行规定，主要是对企业资金收支、账务、内控制度执行等的审计，要严格执行审计章程，规范审计工作的具体操作，将实际工作中存在的问题与漏洞上报至管理层，从审计角度提出整改建议，并跟踪后续整改情况，确保审计监督职能的落实;第三，建立企业内控自我评估系统，重视企业全体员工的参与和配合，明确内部控制体系建设是为实现企业与员工的双赢，端正他们思想态度，并选择适宜的评价方法，如引导会议法、问卷调查法等，以科学的自评来提升内控有效性[5]。

结束语：

根据上述的分析可知，新形势下如何加强内控体系建设显然已经成为各行业的企业最为关注的一项问题。因此，房地产企业应当及时发现目前内控方面的问题，可通过采取规范控制活动、完善风险评估体系、加强信息化建设等针对性措施，引导房地产企业逐渐走出内控体系建设的困境。将内部控制作为增强企业核心价值与竞争实力的关键点，规范企业各项经营活动，促使企业内控管理水平与经济效益同步提升，從而助推房地产企业迈向可持续发展之路。

参考文献：

[1]梁晓琳.房地产企业内部控制存在的问题及对策研究[J].中国市场，2019（21）：85-86.

[2]黄婧.房地产企业内部控制与内部审计存在的问题及对策研究[J].当代会计，2020（20）：66-68.

[3]于静瑶.房地产企业内部控制制度的建立与完善探讨[J].财会学习，2020（11）：258-260.

[4]熊融.房地产企业内部控制存在的问题与对策研究[J].会计师，2019（07）：54-55.

[5]孙静怡.房地产企业内部控制建设存在的问题及对策[J].纳税，2019，13（01）：293+296.