民营企业薪酬公平性的影响因素与实践路径探析

□ 姚远鹏 肖晓丹

一、引言

改革开放以来，我国民营企业凭借自身日益提升的核心竞争力，快速提高了国内的市场占有率，有力地推动了我国城镇经济的繁荣发展，现已成为中国经济发展中一支不可或缺的重要动力。随着经济全球化趋势和信息化技术的迅速发展，民营企业间的竞争焦点已逐渐转向了对人才的竞争，民营企业原有的管理模式和运营模式已不足以维持其长远可持续发展，想要在新时期继续维持自身的地位并获得更大的市场优势，首先就是要加强对人才，尤其是高端人才的引进和培养，而与此紧密相连的是企业的薪酬管理体系，薪酬管理的公平性和透明化程度发挥举足轻重的作用。建立一个公平的薪酬环境，不仅可以有效激发员工的工作积极性、提高员工对薪酬的满意度，还能够增强企业的向心力和凝聚力，有力地推动企业的长远健康发展。因此，薪酬公平性是整个管理层必须高度重视的问题。

二、民营企业薪酬公平性的现状分析

民营企业运营管理中，薪酬是员工持续关注的焦点，企业在进行薪酬设计时重视公平原则，不仅有利于获得员工的支持与认可，也更有利于薪酬激励作用的发挥。早在1965 年，亚当斯的公平理论就提出了薪酬管理的公平性与员工的工作积极性之间存在着紧密联系，员工通过把自己的价值贡献和报酬所得进行对比，同时对比自身与他人的报酬所得，进而对公平与否做出认知判断，其工作热情也会明显地随着认知的变化或增强或减弱。因此，民营企业的薪酬分配要注意体现“薪岗匹配、绩效为主、优绩优酬、兼顾公平”的基本原则，借助内部竞争机制的优势，结合科学的薪酬分配方式，合理拉开收入差距以实现公平，多采用鼓励、肯定、表彰的方式，积极表达企业对员工的重视，有利于促进员工个人目标与组织目标快速达成一致，推进企业的稳定健康发展。

薪酬管理的公平性主要从以下几个角度来呈现：

第一，过程的公平性，主要聚焦于员工对薪酬管理程序的综合性评价，其核心点有两个。一是绩效考评，管理者要侧重选择具备客观性及可操作性强的考核指标，并建立信息沟通渠道，尽可能地将整个考评管理流程公开透明化，积极调动员工的参与积极性；二是薪酬分配流程的公正公平。员工对分配程序与结果认同，才能有效增强他们对企业的归属感、责任心和认可感。

第二，交往的公平性，主要针对管理人员与员工之间是否具有良好互动的评价。员工除了纵向对比自身的薪酬变化，还会横向比较与他人的薪酬差异。采取薪酬保密之类的举措，容易制造更多的猜忌和不公平感。管理人员在薪酬管理过程中应保持公平的态度，应开诚布公，与员工耐心沟通薪酬相关问题，尊重员工，以提升其公平性认知和感受。

第三，信息的公平性，是指针对员工所关注的与薪酬相关的信息包括薪酬运营管理过程，管理人员是否做出了及时的信息反馈和合理的决策解释的评价。对于员工来说，最基本的要求是及时有效地了解到企业的薪酬信息、薪酬体系及其他相关的内容，信息的及时披露有助于员工明确自己的岗位定位，认知自己的岗位价值及发展方向，员工掌握的信息越充分越能提升公平性。

第四，结果的公平性，即员工对当前薪酬水平、调薪幅度及薪酬分配状况进行的客观性评价。员工根据企业薪酬水平、企业对个人价值的评估、自身所获得的报酬数量及与其他员工的薪酬比较来评判薪酬管理的公平性。合理价值导向的公平分配显然能让员工保持更高的工作热情。

薪酬管理体系的公平性其实就是以人为本思想的核心点，它是员工为企业发展所付出的体力、脑力劳动的数量和质量的客观反映。公平的薪酬管理体系在有效维护员工合法权益的同时，也提升了员工的凝聚力和忠诚度。公平的薪酬管理有助于企业建立科学化的管理机制，企业通过对薪酬体系的优化和完善，可以更大限度地发挥其应有的激励作用；同时，也有助于激发员工创造力，激励员工在工作上投入高度热情，实现自我价值，提高企业发展规划与员工任务目标的一致性，增强企业的竞争力。

现阶段，薪酬公平的重要性已被越来越多的民营企业管理者所重视，但其认知和相关举措也出现了不少明显的误区，这类误区的出现，在一定程度上降低了员工对薪酬的满意度，进而对企业的运营效率也产生了负面影响。

（一）薪酬激励体系不完善

民营企业的薪酬激励体系大多不完善，主要体现为薪酬结构不合理、激励体系不完善。

薪酬结构存在构成单一、比例失调、层级分配混乱的现象。薪酬构成多以固定的基本工资为主，激励薪酬经常是以绩效或项目奖金这类方式出现，而福利通常是以全勤奖、加班费、带薪假期、双休这类方式出现。这种现象的存在往往与民营企业薪酬管理上存有边际生产力工资思维、重业绩及薪酬管理意识淡薄有关，其认为招聘面谈时确定的固定工资已购买了员工的所有价值，同时只愿意为员工的现在付费。薪酬层级分配混乱则体现在进行薪酬层级分配时不能确定一个合理的层级数，以及层级之间的薪酬差距设置不科学。一般来说，中高层人员、核心骨干应当属于重点激励对象，层级之间的薪酬差距较大，其他价值相当的人员薪酬较为平均，这点符合二八法则。但实际上，大多数民营企业的整体薪酬水平偏低，且没有将员工的薪酬福利待遇与工作贡献程度挂钩，这往往就导致了同工不同酬、同级不同酬、薪酬倒挂、同职级间工资差距过大，或管理层与基层员工工资差距过大等不公平现象。

薪酬激励体系不完善，关键点之一在绩效管理上，绩效考核常与薪酬管理相脱节。考核维度单一、片面，而且经常把员工的固定工资跟企业业绩挂钩，往往演变成变相克扣工资；考核结果不能有效运用在提升员工工作技能、工作效率上，无法促进个人目标与组织目标快速达成一致。关键点之二在薪酬政策制定上，存在随意性较大的问题。多数民营企业对外没有进行严谨的市场调研，对内没有进行客观的岗位价值评估，而且缺乏一套科学的动态调薪管理机制，导致员工的付出与回报未成正比，往往成为企业无法吸引优秀人才以及现有优秀人才流失的主要因素。

（二）薪酬管理不透明

不少民营企业会执行薪酬保密原则，这可能是企业担心那些高薪酬和低薪酬人员会产生冲突，但如无正确解读，猜忌或小道消息往往会加深员工的不公平感，加上没有透明的薪酬支付制度，没有健全的薪酬管理体系与职位职级晋升的流程及方法，没有一个开放公正的管理人员与员工互动交流的管理氛围，员工往往会质疑存在暗箱操作的可能，而逐渐失去对管理人员的信任。再如一些企业在制定薪酬管理决策、进行薪酬分配或是调整管理制度时，没有考虑到员工的想法和需求，也没有形成统一详细的文件，导致员工在执行过程中十分模糊，容易产生误读，不仅达不到本来的决策目的，而且会极大地影响员工对企业管理的公平性感受。民营企业薪酬管理透明化意识、薪酬管理公平性意识的缺失，内部监督管理机制的缺位，使得企业不能接收到员工的心声，加深了彼此的误解，降低了员工工作积极性。

（三）薪酬提升通道单一

民营企业因自身发展状态、管理水平受限，本身高阶职位极少，晋升通道单一，员工晋升或加薪备受影响。尤其是家族式管理的企业，通常不是知人善用，而是根据与员工的关系密切程度来决定升职加薪的人选。不少民营企业多采用口头鼓励员工努力工作，但却并未在员工工作效率提升、贡献加大的情况下，有效地为员工提供一个获得与自身价值相匹配的职位或薪酬的公平竞争机会，薪酬激励兑付严重不足。在薪酬管理方面，诸如此类的问题如不能得到解决，将直接影响到员工的工作积极性，弱化其个人的专业能力，虽然在表面上看是节约了人力成本，但实际上却是以损害企业核心竞争力和整体经济效益为代价。企业采用传统的职位等级制和任人唯亲的管理方式，而非多元化的人才发展模式，会导致员工的薪酬既没有因为工作时间的延长、工作内容的增加、工作难度的提高以及工作能力的提升而得到及时的调整，也没有根据市场消费水平的增长而得到提高，如此下去将会严重影响那些高绩效产出员工的工作积极性，导致部分优秀人才的主动流失，最终导致企业发展停滞不前，陷入困顿，甚至走向倒闭。

（四）薪酬与企业战略脱节

薪酬管理体系与企业战略脱节，薪酬设计的过程没有以企业总体战略和人力资源管理战略作为依据，导致员工的工作目标与企业的战略发展目标无法结合起来。企业仅将人力视为成本而不是资源时，选用育留工作其实已无从谈起，不仅难以吸引、发展人才，还容易流失现有优秀员工，而这极大地阻碍企业的正常发展。其原因可能包括：家族式企业的管理风格；管理人员管理思维和能力不足，无法进行有效的组织诊断、薪酬诊断，即使有理论支撑也无法落地执行；企业停留在老板文化阶段，习惯于“拍脑袋”“一言堂”而缺乏科学理论指导等。尤其是中小型民营企业，其发展规模、内外部稳定性、资金实力与国有企业或大型民营企业相比始终处于劣势地位，一方面想通过快速发展赶上标杆企业，另一方面又苦于人力物力财力资源供给有限，无法有效支撑、推动企业战略实施，两者矛盾使得企业发展往往受限在某个阶段而停滞不前，更有的死于“内卷”。

三、民营企业薪酬公平性的影响因素分析

（一）缺乏薪酬管理意识，受一把手干预严重

在民营企业里，中层管理者身处内部组织架构的中间位置，在决策层与执行层之间起着重要的纽带连接作用，其职业素养和工作能力直接影响到企业的发展壮大，可以说是内部管理运营的中枢神经。与高层管理者相比，中层管理者要更多地扮演问题协调者的角色；与基层员工相比，中层管理者则要更多地承担事务决策者的职能。他们不仅要肩负绩效实现与决策执行的双重责任，还要做好基层员工和高层管理者之间的沟通协调工作，既要承上启下，又要独当一面。因此，中层管理者在一定程度上决定了企业能否实现健康稳定和可持续发展。在现实中，不少中层管理者是由于基层工作成绩优异而被提拔上来的，虽然他们的业务能力突出、技术娴熟，但往往因为缺乏成熟的管理技能和方法，难以成功地转型胜任中层管理者角色。因此，在民营企业中，经常会出现中层管理者工作繁忙且疲于应付，但其下属却由于工作不饱和而偷闲怠工的现象。

高层管理者承担着企业日常经营决策及运营管理职能，通过合理配置企业资源，组织和监控业务的正常运营，确保企业整体经营的顺畅。因此，具备统筹管理能力、善于合理调配资源就成了高层管理者的职业核心素养。在过去很长的一段时间，民营企业高层管理者形成了集重权、“一言堂”的管理模式，这在企业发展初期是非常有效的，可以提高企业的工作效率，减少做决策的时间。但随着民营企业规模和业务的不断扩张发展，员工要求参与管理和个性化发展的趋势逐步显现，此时还固守集权管理模式反而会在极大程度上制约企业的发展。

自2019 年年底新冠肺炎疫情暴发以来，我国民营企业遇到了更多新的挑战。在疫情影响下，有的企业订单量萎缩，利润率严重降低，降本增效成为民营企业生存下来的关键。而民营企业在实际操作中有很大的误区，比如，降低员工薪酬标准、减少员工福利支出、制定员工无法完成的绩效指标等。这些问题大多是由于其单方面追求业绩，薪酬管理随意性较大，对薪酬管理缺乏必要的专业理论与实践知识造成的。

在我国民营企业中，家族式管理等因素往往导致一把手在组织内拥有绝对的决策权。因此，在建立薪酬体系时，很容易受到一把手主观意识的干预，从而出现不公平、不客观的情况。例如，一把手对近期学习的薪酬理论更加认可，更欣赏近期绩效表现优秀员工的某种行为；缺乏对内外部环境整体的分析判断，不能从全局宏观角度去分析企业实际情况；主观倾向于某些知名公司的薪酬体系，盲目跟风引进，陷入照搬照抄的拿来主义泥潭。

（二）薪酬体系设计不科学、缺乏动态调整机制

1.缺乏科学的市场定位

（1）未根据不同的生命周期而采用适宜的薪酬策略

当今商品日趋同质化，消费者需求日益复杂化，企业间竞争空前激烈。民营企业面对手中有限的人力资源，首先，需要确定现阶段的市场定位；其次，制定适合本企业的人力资源管理战略规划；最后，选择科学的薪酬策略使自己企业的人力资源效益最大化。

民营企业成长发展的动 态曲线，可分为初创期、扩张期、平稳期和衰退期，企业在各阶段中的市场定位和人力资源管理策略是不一样的。例如，在衰退期的民营企业具有的市场份额逐渐下降、新产品研制失败或还没有完全被市场接受、管理阶层和部门之间的沟通纽带缺失等特点，容易出现信任危机。在这个阶段，民营企业的首要目标是回收成本，保持具有竞争力业务线的正常运转，可以根据企业实际经营状况选择适合自己的绩效管理模式，使每个员工的边际效益最大化。但是在实际中，民营企业缺乏对本企业以及外部市场薪酬水平的调研，导致对企业的定位不准确，未能采用合理的薪酬策略去助推企业的发展。

（2）缺乏对外部市场环境的分析

外部市场环境风起云涌，民营企业在对外部市场环境进行分析时，经常会陷入知名企业、头部企业、独角兽企业等所谓的大厂光环效应，盲目推崇学习大厂的管理理念，如5S、6S、OKR、HR 三支柱理论、加班文化、狼性文化等。这些理念的确是经知名企业根据自身现状调整并实验成功的，但并不一定适用于所有民营企业。

（3）高层管理者的战略管理意识淡薄

民营企业一般规模较小，产品线单一，经营者即管理者，在企业中并没有设置计划管理这一职能部门。近年来，越来越多的民营企业认识到战略管理的重要性，但是其中多数管理团队并非经由民主选聘程序来组建，而是直接由企业负责人单方面指定人选参与管理。这类人员往往由于缺乏专业的战略管理能力，在具体的实施过程中，也会面临各种各样的困难，导致民营企业的战略管理工作以失败而告终。

（4）管理机制不健全

随着市场经济的发展，我国大部分民营企业已经认识到企业管理机制的重要性，开始建立相关管理制度。然而在实践中，大部分民营企业尚未建立完善的管理机制，造成各项管理工作缺乏理论和制度的支持，更多的是依赖管理人员的个人工作经验解决问题。

（5）风险预测水平较低

头部企业具备完善的数据库以及强大的数据分析和风险预测能力，这是建立在企业拥有绝对优势的市场规模以及前沿的技术支持等基础上的。民营企业照搬照抄，因为没有足够的实力和资本聚拢资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产倒闭。

2.薪酬结构缺乏动态的调整机制

（1）薪酬结构单一

在我国民营企业中，中高层管理者、职能部门、营销部门、技术部门的薪酬结构单一，不同的岗位类别，采用的薪酬结构却基本一致。例如，基本薪资+五险一金+月度绩效，个别企业会加上各类补贴，这种无差别的薪酬结构提供了一定的保障，能满足员工的日常生活需要，但却不能激励员工。例如，办公室职能人员，工作内容相对稳定，基本薪资占薪酬结构的比重较大，绩效工资占比不宜超过基本薪资的10%，可以有效激励员工保质保量地完成工作任务；但是对于销售部门人员来说，高基本薪资、低绩效薪资的模式很容易导致做多做少一样和平均主义、大锅饭思想的产生。这样一来，薪酬的激励作用就无法得以真正体现，薪酬结构设计的公平性也就无从谈起。

（2）薪酬体系未能根据企业的需求进行动态调整

外部环境日新月异，民营企业的薪酬结构也要及时根据外部市场的变化来进行调整，调整的频率通常为每年一至两次。但在实际操作中，民营企业结合自身情况制定薪酬体系之后，常常会由于忽视外部环境的变化而未能及时调整自身的薪酬标准，导致严重缺乏市场竞争力。综 合分析有以下原因：①管理层缺乏战略目标规划意识及岗位价值评估能力，无法准确评价人才价值；②管理层缺乏管理思维能力，目光短浅，过于关注眼前效益却忽视了企业的长远发展前景；③管理模式因循守旧、管理意识教条僵化、创新管理意识缺乏。因此，民营企业要想从外部市场获得所需要的人才，往往需要付出比老员工更高的薪酬水平。薪酬结构单一、缺乏动态调整，导致企业内部不同岗位不同员工的薪酬差异较小，而新 老员工的薪酬差异却过大，这是现阶段影响民营企业薪酬公平性的重要因素。

（3）对薪酬公平理论的认识不到位

在科技和互联网高速发展的新时期，员工可以通过朋友、网络等渠道了解到企业内外部的各种信息。因此，对企业薪酬管理的透明度和公平性提出了更高的要求。亚当斯的公平理论认为，员工在关心自身绝对报酬的同时，也会关注周 围其他人的投入与报酬情况，他们更倾向于把个人的投入产出比拿来同别人进行对比，从而对自身薪 酬所得做出公平与否的判断。他们不仅会把个人的薪资待遇与组织内的其他人进行对比，还会拿来与其他组织的员工相比。一旦他们感到自身的付出与回报未成正比，就会产生强烈的不公平感，从而挫伤工作热情，甚至可能会采取以下方法来企图 恢复内心的平衡，实现所谓的公平。

第一，改变自己的投入或产出。例如，高绩效的员工感到不公平时会主动降低自己的工作 产出或要求加薪以实现公平。

第二，改变参照者的投入或产出。例如，对报酬不满的员工向上级汇报参照者工作能力不足，迫使上级对参照者设定更高的绩效标准或降低参照者的报酬。这往往不利于团队的团结，容易造成团队内部成员的矛盾。

第三，改变对投入产出的知觉。自我安慰虽然自己的工作能力强、效率高，但参照者也有自己未看到的优点和能力。容易让员工缺乏清晰的自我认知，导致员工不思进取，满足现状。

第四，改变参照对象。员工为了恢复心理平衡，会将优秀的参照者转为绩效一般的参照者，这容易导致员工温水煮青蛙，无法形成正向的竞争关系，导致员工能力止步不前，跟不上企业、市场的发展。

第五，辞职。这是员工会选择的最直接和最常见的方案，将导致企业用工成本的增加。

（三）绩效考核体系不完 善，与薪酬管理体系相割裂

薪酬和绩效是企业与员工相互之间的一种对等保证和承诺关系，薪酬是企业对员工所付出的劳动而给予的回报，绩效则是员工对企业所期望达到 的工作结果而做出的业绩，二者之间紧密联系，既相互作用，又彼此制约。绩效考核在民营企业 薪酬管理中得到了广泛采用，并为民营企业识别人才、人员晋升、调岗辞退等工作提供了重要的参考依据。绩效考核还能够向员工提供反馈信息，协助其改进自身不足，及时修正个人工作目标，使之与组织发展相匹配。但在绩效考核的实践中，却出现了各种问题，导致绩效考核不公平、不合理。具体原因有以下几个方面。

1.绩效考核指标设计不合理

（1）绩效考核指标模糊笼统，没有突出关键指标

每家民营企业的不同岗位之间，都存在着岗位所需技能、工作环境、难易程度、工作内容的差异。在民营企业设置绩效考核指标时，通常会忽略岗位之间的差别，不是对岗位进行分析，提炼出属于不同岗位的关键指标，而是为了考核而考核，设置通用的考核项目，考核项目不够细化、量 化。例如，全部岗位都从业绩、态度和能力这三个维度考核，每项指标均采用相同的权重进行考评。这种指标的设计一是难以充分量化，二是难以通过绩效考核区分不同岗位的绩效水平，从而不能体现在薪酬差异上，造成不公平现象的产生。

（2）绩效考核指标主观性强，缺乏客观标准

民营企业设置绩效考核指标时，采用的主观性考核指标往往比较多，缺乏客观量化的标准。例如，考核项目大多是以“工作完成情况”“沟通交流能力”等类型为主，这就导致了管理者在考核时，容易受到主观因素的影响，出现“任人唯亲”“过于平均”等不良结果。而采用量化的客观标准，员工达到标准则加分，达不到则减分，有理有据、公平公正。

（3）绩效考核指标没有及 时根据绩效考核结果动态调整

就绩效管理的主要目的而言，其中一项就是通过绩效考核来评估员工的专业素质与业务能力水平，根据评估结果支付与其价值贡献相匹配的薪资待遇，形成科学合理的绩效激励机制。但在实际应用中，由于绩效考核指标单一，很多民营企业在设计完成后便基本不再更改，这就导致在进入正式运行后，大多会陷入诸如考核疲劳、敷衍了事、流于形式的泥潭。

2.绩效考核结果与绩效奖励相脱节

绩效考核结果和绩效结果奖励相挂钩，符合“多劳多得”的原则。员工不仅会衡量自身的付出与回报来检验公平与否，还会与其他人进行对比。所以，企业设计绩效考核与绩效结果奖励的关联度时不仅要考虑自我公平，还要考虑内部公平。民营企业在实际运行中，通常会忽视内部公平的重要性，在绩效考核结果中，没有针对不同的绩效结果等级来制定与之相匹配的绩效激励方案，这就导致了薪酬既不能体现绩效水平不同的员工对企业贡献大小，也难以实现奖优罚劣和表彰先进、激励后进的目的。

3.绩效考核反馈和面谈辅导环节缺失

完整的绩效考核管理通常包括以下环节：①计划环节，要进行确定工作要项、制定绩效考核标准规范、组建绩效考核领导小组等事前准备工作；②实施环节，要进行绩效指导、绩效沟通、考核实施、数据收集等；③运用环节，包括对考评结果的运用、绩效计划的调整和修正等。绩效考核管理是一个PDCA 循环流程，任何一个环节的错漏都有可能导致绩效考核结果差之千里。民营企业在实际操作中主要缺失的步骤是绩效辅导，因为民营企业管理者普遍缺少绩效考核相关管理知识，认为绩效考核就是“扣钱”，导致在考核中应付了事。

另外，在实施过程中还缺失了绩效反馈，在考评实施中或完成之后，考评者和被考评者之间缺乏双向的信息沟通交流。比如，前者没有就后者在考核周期内遇到的困难等问题及时跟进并提供必要的帮助，又或在考评结束后未就绩效改进问题展开面谈，达成一致。如果缺失这一环节，就会导致双向沟通渠道的中断，也就无法及时对周期内的绩效目标来展开探讨，最终导致无法形成一份有效的绩效考核结果。

（四）薪酬公平性的功能体现

马斯洛的需求层次理论认为，个体的需求包括五个层面，由低至高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。对员工进行有效激励的一个重要前提就是要真正了解并掌握员工的实际需求是什么。薪酬公平性对个人的功能体现在自我价值的实现上，若满足个体对付出与回报成正比的追求，企业不仅可协助员工自觉提升，还可以和员工共同推进企业战略目标的实现和企业经济活动的顺利开展；若员工获得合理 报酬，还可以实现个人目标和价值。对企业的功能主要体现在企业能够依据员工对组织的价值贡献来确定薪酬差 异标准，建立一套科学公平的薪酬体系，不但有利于调动员工的工作积极性，促使员工主动提升工作效率以实现其任务目标，还能促进企业整体效益的提升。同时，在激烈的人才竞争环境下，还可以帮助企业快速引进并建立一支质量过硬且富有竞争力的团队，构建公正规范的良好竞争氛围，达到企业和个人利益的协同发展。

四、民营企业薪酬公平的实践路径

为了规范管理，有效提升竞争力，民营企业应考虑从自身实际出发，逐步建立起一套主体责任明晰、机制科学、制度严明、激励机制完善、比例合理的薪酬体系，通过多样化的分配方式，充分发挥薪酬制度的激励功能，最大限度地激发员工的主观积极性和事业主动性，助推民营企业经济效益与市场竞争力的整体提升。所谓有效的薪酬管理，是指通过系统完善的薪酬体系建设，能够实现企业薪酬的合法性以及相对的公平性及有效性，达到既可满足员工的个人需求，又可实现企业的战略目标和经济效益的双赢效果。

薪酬管理设计应当立足于企业的现实发展需要，并根据企业长期战略发展计划来制定大政方针，从而构建符合公司长期发展水平与战略规划目标需求的薪酬体系。首先，企业薪酬体系必须具备合理性。为实现可持续发展，我们在薪酬设计的过程中，必须要注意薪资标准的合理性，避免仅以职级高低作为评判标准。其次，薪酬体系应该具有透明性。要建立在公平、公正、公开的基础上并接受监督，这样才有利于得到员工的信任和支持，确保企业薪酬体系作用的发挥。再次，薪酬体系应该具有竞争性。通过市场调查，明确薪酬策略，回归薪酬曲线，鼓励员工发挥奋斗者精神，激发员工的主观能动性，提高企业的市场竞争力。最后，薪酬体系应该得到持续优化。在企业发展的不同阶段，结合市场营销状况、人员规模、组织结构变化等因素，持续改进和完善薪酬体系，形成良性循环系统，为企业战略目标的最终实现提供保障。

（一）科学评估岗位价值，合理优化薪酬结构

1.系统开展工作分析，完善任职资格体系

工作分析是指以工作岗位为研究对象，通过运用系统科学的技术手段，来收集组织内各岗位的工作定位、工作目标、工作内容、职责权限、业绩标准和素质要求等相关信息，并进行整理、研究和分析，最终形成岗位说明书的过程。它是一种以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的管理活动。它通过为开展薪酬管理工作提供必要的信息，使企业能够以工作复杂程度来确定薪酬标准的多少。把薪酬体系建立在工作分析的基础上，让薪酬结构与工作成果挂钩，有利于提升薪酬体系的公平合理性。提升工作分析质量最有效的途径就是以目标任务导向为基准，细致详尽地明确某项工作具体任务和结果的应用场景，逐渐形成并确立构建工作分析方法体系的标准依据。

工作说明书则是基于工作分析固态化的成果，以文件形式来表达工作结果，主要包括工作描述与任职资格两部分。工作描述通常用来表明诸如工作职责、任务、内容和工作环境等信息，即TDR 信息；而任职资格则主要描述从事该职位所必需的素质要求，如学历、经验、技能及体能等信息，即KSAO 信息。前者可以协助员工迅速掌握组织的总体目标、个人在团队中的角色及各自的权利与义务，达到上下目标统一的效果；后者从称职胜任角度入手，对员工能力水平做出层次界定，便于企业依据任职资格标准来规范招募甄选和人才梯队建设工作，通过树立先进标杆典型、设计科学的职业发展通道等方式来引导和激励广大员工不断主动学习，也给企业内部的职位晋升、薪资调整等工作提供了参考依据。

胜任力是产生高绩效的素质标准，主要指冰山下的核心胜任力素质。实践中，通用素质一般和人才盘点紧密结合，作为能力项，解决高绩效的核心素质标准问题；专业素质通常和晋升资格结合，解决专业标准问题。职业通道即职级职位体系，是员工职业发展的规划蓝图，解决职业发展的方向和路径问题。打通职业通道，就必须要有清晰的职位体系、职级体系和岗位名称体系，不仅要分析价值链和业务开发流程，还要做岗位价值评估。晋升资格包括冰山上的知识和技能，同样也会包含重要的绩效、工龄等维度，这些既是晋升的门槛条件，也是自我提升的内容要求。简单讲，就是想晋升到上一级，要具备什么样的资格，达到什么样的要求。

为提升薪酬管理的公平性，必须对各职级岗位的任务目标及工作内容详细说明，并对其所需要求的任职资格进行详尽规定。这样一来，不仅为企业选拔人才提供了一整套标准，使企业内部晋升调整有了明确依据，还可以大幅降低人力资源管理过程中的暗箱操作可能。同时也能清晰地向员工展示其未来的发展方向和成长通道，帮助员工掌握其下一步努力的方向和标准，通过客观衡量和选拔的方式，让员工精准认识自身能力和存在差距，明确改进方向和重点，有利于促进员工的加速成长。

2.进行岗位价值评估，建立职位等级序列

岗位价值评估指的是在工作分析的基础上，根据统一的标准，通过科学的程序和方法，对各岗位在组织内的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等进行评价，以确定其在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。它所评估的目标对象是岗位，而不是其任职人员。在实际工作中一定要重视“对岗不对人”的原则，岗位价值所反映的并非岗位的绝对价值，而是其相对价值。通过岗位价值评估，不但可以确定组织内各岗位的相对价值，还能够为后续的外部薪酬调研工作提供统一的评价参考标准；通过岗位价值评估，不仅可以对各个岗位在组织内的相对价值进行排序，也可以为完成后续对组织内全部岗位的定薪和建立职位等级序列工作奠定理论基础，从而为制定公平合理的薪酬激励机制提供科学的参考依据。

常用的岗位价值评估方法包括岗位排列法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。其中前两种属于定性评估方法，后两种则属于定量评估方法。在做岗位价值评估时，一定要高度重视科学定量及定性的测评，从多角度展开薪酬设计工作，参照岗位贡献度确定薪资待遇，使不同岗位之间的价值对比更加规范化、合理化和科学化。这样可使员工对各岗位之间价值差的认可度、接受度相对提高，对岗位薪酬级差的心理承受能力也会随之增强，更易于提升其内在的薪酬公平感。

岗位价值评估可以被视作岗位与薪酬之间的桥梁，在薪酬的激励作用下，岗位价值评估所传递的权、责、利等信息更易于被员工所接受，还能够促进岗位薪酬与价值贡献的有机结合，并且有助于员工进一步确认组织所关注的工作方向。岗位价值评估作为薪酬体系设计的基础，不仅可以提升员工对组织的认可度，还能有效激发员工对工作的主动性和积极性，进而推动组织战略目标的达成。同时，我们还可以参照不同岗位的工作特点及员工职业发展通道方向来进行工作岗位专业分类，打造不同的薪酬职级序列。依照不同岗位的类型和性质，确定各岗位的薪酬比重，塑造更加科学合理的薪酬分配方式。在工作岗位相同而职位特点不同的情况下，采用不同的薪酬模式，设置不同的薪酬比重；在测算各职级序列的固定薪酬部分时，务必要把薪资结构和相关权重比例作为主要的参考依据。随着外部环境、竞争对手、企业效益等因素的变化，企业要努力适应，及时对薪酬结构和相应比例进行优化调整，使其能够顺应企业发展的需求。

3.进行合理的薪酬调查，提升对外竞争力和对内公平性

薪酬调查是指通过运用一系列专业、规范和标准的方法，对市场上各岗位进行分类、汇总及统计分析，形成能够客观反映市场薪酬水平现状的调查报告，为组织制定薪酬管理决策提供数据来源和参考依据的过程。它是薪酬设计工作中的重要一环，重点要处理的是关于薪酬对外竞争力和对内公平性的问题。而薪酬调查报告则可以推动企业有针对性地进行薪酬体系设计工作。比如，可以根据竞争对手薪酬水平的变化来调节自身的薪酬标准，根据竞争对手所提供的薪资形式或类别来调整薪酬结构，评价产品服务或竞争对手的劳动力成本等。通过薪酬调查可以同时获取两类相关数据信息，一类是外部信息，是指本区域、同行业中的薪酬水平、薪酬结构、薪酬定位等信息，它可以为企业制定及调整薪酬方案提供重要的市场行情参考；另一类是内部信息，主要是对员工的岗位价值评估及满意度调查，其目的不仅是要了解当前对薪酬管理感到满意的员工比例是多少，更重要的是要掌握大家对薪酬管理的意见建议，为下一步优化薪酬管理提供目标方向。

薪酬调查不但可以促使企业根据市场环境的变化来及时调整薪酬策略，而且有利于解决企业薪酬的内部公平性。通过薪酬调查可以发现企业内部岗位的相对价值排序是否合理，通过与市场对比来决定是否需要进行调整，确保对内的公平性；还可以验证企业岗位价值评估的准确性，通过将典型岗位薪酬水平与其评估得分的线性回归分析来二次检验评估过程，改进评估结果；还有助于为企业找出自身薪酬与相应岗位的匹配程度，帮助企业实现个性化和有针对性的薪酬方案，最大限度地激励员工，发挥员工的价值，让员工全身心地投入到工作中去。此外，薪酬调查也有助于提高企业薪酬的对外竞争力水平，通过将自身的薪资水平同市场平均水平进行多维比较的方式，来判断自身薪资水平是否可以吸引更多优秀的人才或保留已有的人才；还有助于洞悉竞争对手的调薪时间、水平和范围及其同类岗位的职级划分，以便对自身内部薪酬及时有效地做出调整，从而提升企业整体的市场竞争力。

4.建立公平的薪酬价值观，设计合理的薪酬结构

薪酬价值观在一定程度上反映了企业的分配理念。依据哪些原则来设计和制定薪酬结构及标准？各个企业会出现不同的观点，而不同的价值观则会导致选择不一样的薪酬体系。薪酬价值观反映着企业的分配思想，对于按照什么方式来制定公司的薪酬结构与目标，不同的企业有着不同的价值观，而不同的价值观也决定了不同的薪酬结构。对基本工资的设计要注意根据岗位、职级、能力、公司龄等条件的不同而拉开合理的区间差，也就是说即便是同等职位，其基本工资水平也未必相等。绩 效工资则是对员工的业绩任务目标完成情况而给予的奖励，这部分必须同员工为组织所带来的价值贡献程度挂钩。绩效工资可能是短期性的，如业务提成、项目外奖励、特殊补贴等，也可能是长期性的，如参与持股分红、合伙人计划等，这部分的薪酬跟组织的绩效考评机制紧密相关。短期的绩效工资比较灵活，它可以激励员工迅速有效地实现即时任务目标；而长期的绩效工资则相对较为稳定，它鼓励员工为组织长期绩效考虑，有助于企业吸引高质量人才和保留高绩效员工，为企业的长期稳定发展铸就良好的基础。

科学的薪酬体系需要建立在正确的价值创造、价值评价、价值分配的基础之上，既要保障内部的公平性，又要兼顾外部的竞争力；既要激励有价值的结果，又要兼顾价值创造的过程。内部的公平性，要解决新老员工之间的公平，既要兼顾历史贡献，又要结合当下及未来的贡献。内部的公平性还体现在：干多干少、干好干坏、干快干慢的差异，为鼓励多、快、好、省的行为与结果，激励资源就要有所倾斜，让奉献者、价值贡献者更多地分配利益。想要做到这一点，就需要设计一把尺子来客观评价与衡量价值创造。因此，设计薪酬体系的同时，要对绩效管理流程进行同步优化。薪酬体系保持外部竞争力的关键是吸引与保留优秀的人才，但薪酬市场价值的定位需要差异化设计，针对关键的、稀缺的岗位，市场薪酬定位建议采用高分位标准（90 分位）；针对非关键但不可或缺岗位，建议采用中分位标准（70分位）；针对非关键，且可快速替换的岗位，建议采用低分位标准（60 分位以下）定位，这样既可解决高端人才的引进，又兼顾薪酬整体增幅设计的经济性。

总的来说，一套科学的薪酬体系，必然是经过系统思考的产物，是兼顾内外、兼顾历史与未来、兼顾个体差异与团体贡献、兼顾体系内外的有机结合，从岗位职责、岗位价值评估、绩效评价、外部数据对标等方面，经过综合研究和科学设计而形成的。

（二）构建动态调整机制、合理调整薪酬等级结构

薪酬体系涵盖了岗位职级、工资等级等内容，岗位职级中又包含了技能、权责和绩效等要素，因此，薪酬体系的建立，必须充分考虑职位的特殊性，以提升薪酬体系的科学性，最大限度地展现员工的自身价值。薪酬体系的应用要坚持动态管理，结合市场变化、企业战略定位、内部人员变化等进行灵活调整。薪酬体系管理并非终极目的，而是要借由薪酬体系管理提高薪酬管理的科学性、规范性，充分发挥薪酬的激励作用，从而起到帮助企业提升内部公平性与留住关键岗位员工的目的。

动态薪酬是结合企业所在行业的整体劳动力价格水平，并根据内部员工的技能水平、业务能力及其长远发展潜能而构建的一种薪酬体系。它不但注重企业薪资标准的外部竞争性，而且重视薪资标准的内部科学性与激励性；不但强调薪酬机制对公司业绩的牵引，而且强调薪酬激励对人员能力的牵引。其核心内容是企业薪酬总额和员工实际薪资能够随着市场行情、业绩贡献和素质能力而动态变化，关键在于企业要根据内外部环境变化及时对薪酬策略进行审视检讨，确定薪酬的调整方式和时机。通常来说，我们对薪酬策略的动态调整时机有两个：第一个是在年终总结薪酬策略时，通过对本年度的人工成本进行评估分析，结合内部满意度问卷调查等方式，来收集本年度的薪酬体系在运营管理过程中的不足之处及员工的合理化建议等信息，汇总整理后集中精力对发现的问题及时优化，改进薪酬策略。第二个是当组织出现重大变革时，也就是当企业的组织结构、发展战略出现重大调整，外部市场薪酬水平出现剧烈变化或内部岗位的相对价值发生变化时，一定要跟进调整薪酬策略，相应的企业薪酬总量也会随着这些调整而产生变化。

从战略目标角度来说，随着企业战略目标的转型，必须及时对其薪酬机制进行动态调整，薪酬体系一定要围绕企业战略目标来制定，以有效展现其精准的激励导向。但所有一劳永逸的设想都只能是一个奢望，并没有一成不变的薪酬机制。当企业战略目标出现变化时，薪酬体系也必然会随之进行相应调整。从外部竞争力角度来说，必须要根据劳动力市场行情的变化来及时调整薪酬策略。当企业出现人才招募困难和人才快速流失的情况时，极有可能是薪酬的外部竞争力不足的原因。尤其是企业在快速扩张期需要大力引进人才的时候，一定要高度重视自身薪酬的竞争力，通过进行外部薪酬调查，快速了解并掌握劳动力市场的薪资水平及变化趋势，及时跟进优化调整自身的薪酬策略。

从激励机制角度来说，一定要建立起一套基于员工绩效结果及发展潜力评估的动态薪酬调整机制，通过职位津贴、业绩奖励甚至持股分红等设计，推进“以奋斗者为本”的企业文化建设，以“树目标、引方法、重过程、抓改善”的方式来充分挖掘员工的个人潜能，营造鼓励能干、实干、巧干的良好氛围。从员工职业发展角度来说，要重点考虑从其工作绩效、专业技能等因素来优化设计薪酬策略，合理拉开薪资差距。可以通过制定清晰明确的动态调薪机制，来鼓励并引导员工主动参加培训学习，提升技能水平和个人价值，运用多种手段充分挖掘潜能，调动其工作积极性，最终实现提高其工作效率的目的。从实际应用角度来说，企业在开展薪酬等级设计时，一定要秉持可操作性强和降低经济成本的原则，层级设计并非越多越好，而是应该参照其内部岗位总数与岗位间的相对价值差额来综合考虑，在设计过程中要注意预留一定的弹性，以应对未来可能出现的企业风险变化。

（三）结合实际建立健全绩效管理体系，做好薪酬与绩效考核的有机对接

设计一个科学合理的绩效考评系统是提高绩效管理公平性的重要手段。首先，在设计开始前，一定要先明确绩效考核的目的，千万不能为了应付考核而开展考核，毕竟考核只是手段而非目的。其次，在对考评类别、指标权重和核算公式的设计过程中必须要突出重点，明晰考评细则、规范评分标准，体现公平性。对于不同的部门和职位，灵活设计不同的考核指标和方法，对业务部门领导和员工开展全面公正、客观公平的考评，使绩效目标、业绩指标和考评结果同薪资激励、晋升发展挂钩，这样的考核才能同时兼顾短期和长期发展目标，其结果更易于获得各方的满意和信服。最后，在考核结果出来后，要及时向被考核人员反馈信息，并随即开展相应的绩效辅导，通过与其探讨分析绩效不佳的成因，协助制订绩效改进计划与措施，这样不仅有利于帮助管理者和员工达成良好的合作默契，而且可以让绩效考核不再单纯流于形式，使其真正地发挥应有的提升改善作用。必须要强调的是，绩效辅导并非仅存在于开始和结束阶段，而是贯穿于整个绩效管理流程的始终。

薪酬管理跟绩效管理结合在一起，就好比是一把量天尺，前者是该尺的载体，而后者则是该尺的刻度。根据刻度精准测量，可以明确展示员工的工作成果，并正确评估其绩效贡献价值。然后对那些表现突出的员工，要有针对性地给予表彰激励，积极营造“比学赶超、争先创优”的良性循环。在企业运营管理过程中，一定要重视把薪酬管理和绩效管理紧密联系起来，这样才能确保真正发挥两者的作用，相互促进，相得益彰，统筹推进。

1.结合实际完善考核体制，建立多元化考核主体

一是要根据企业自身的战略目标，在内部建立起全方位、立体化的绩效考核机制。在现阶段绝大多数的民营企业里，员工绩效表现欠佳大都是由于绩效目标不明确及绩效指标设计不合理而造成的。因此，一定要结合实际与行业标准对现行考核体系进行革新优化，形成全方位立体化的绩效考核体系。以企业提出的战略目标为基础，以企业下达的考核任务为框架，整合并融入当前企业实际和企业战略目标组成面；通过对总指标再次分解细化，确定二级管理目标组成线；再依托二级指标逐步分解至三级职位明细指标组成点，最后实现对“点、线、面”一体化的工作建设。

二是紧抓KPI，对绩效考核指标体系进行优化完善。一定要做好企业战略目标分解工作，并根据内部业务流程对考核项目加以细化、分解，对人员进行横向和纵向考评，并设置定性、定量分析相结合的考核指标，积极完善企业内部薪酬激励机制。部门绩效可考虑从管理效率执行、战略重点引导、任务绩效实现这三个层面加以细分，而个人绩效则可考虑在工作绩效、综合素质能力、行为态度等方面进行细分，以便于在企业内建立客观公正、体系全面的考核指标体系。另外，在考核流程中，务必要参照考评细则对关键指标项目和重点工作验收标准予以明确，真正把考核深入各工作细节中。

三是通过多元化的考核主体，鼓励员工主动参与目标管理。通过开展人员互评和下级评价上级等方式，进行立体化考核，这样不但可以从多层面体现员工的绩效水平，顺应新时代员工个性化需求的发展潮流，还可以有效提升员工的参与管理意识和企业归属感，并且有利于促进考核结果的公平性提升。同时，为了减少在人员互评时出现“公报私仇”等不良现象，一定要高度重视加强团队建设和职业精神培养等方面的工作，通过组建跨部门专项小组等方式来打破企业内部壁垒，积极营造一种“团结协作、和谐共赢”的工作氛围，进一步提升过程与结果的公平性。

2.考核优化健全绩效考核指标，合理评估加强监督

绩效考核是一把“双刃剑”，通过完善企业绩效考核激励机制，可以使企业在文化与利益的双重作用下得到快速发展。它在本质上其实是一种过程管理，通过对组织的中长期目标进行逐层分解，具体划分至半年度、季度、月度、周指标，然后组织和督促员工参与并完成既定任务目标。为了更好地发挥绩效考核的激励作用，企业可以灵活采用浮动薪酬、项目奖金及职级晋升联动的方式来调动员工的工作积极性，使其主动投入到工作中去使出更大力量，从而使个人利益和公司利益相结合，助力企业和员工个人实现共赢的目标。

首先，要建立并完善企业的绩效考核指标数据库。一定要结合企业自身的战略规划、业务特点、人才岗位优势等现状，开展对绩效考核指标库的设计，并对采用的相关指标进行量化，以确保对员工开展的绩效考核能够与其业绩贡献相匹配。通过参照岗位特点来确定绩效考核方案，并对员工职业技能和专业素养展开全方位的分析评估，有利于提升绩效考核结果的公平性，更易于得到被考核人的认可。其次，应注意改进绩效考核评价方法。在核算绩效薪酬的环节上，一定要把考核结果作为切入点，对绩效指标类型和权重及时进行优化调整工作，同时采用科学的绩效评估机制，对相关数据信息进行全面分析与评估，着力寻找和挖掘员工在整个过程中体现出来的工作亮点、创新之处及欠缺不足。对于那些表现优异的明星员工，要大力表彰并强化激励；对于那些表现不佳的后进员工，则应加强绩效辅导工作并与其探讨绩效不佳的成因，明确下一步工作的改进方向和具体解决思路及办法，协助其尽快提升技能水平和业绩价值。最后，要高度重视对整个绩效考核流程的督导与检验。企业还可以组建由高层领导、中层管理人员、职工代表三方联合参加的专项工作督导组织，通过实行定期或不定期的抽查对公司绩效考核的具体流程和实际成效进行检验，同时对在抽查中发现的重大问题和缺陷，要及时与相关部门负责人和工作人员深入交换意见，并敦促其尽快加以改进，以维护企业绩效考核的客观公正。

总之，绩效管理主要是用来评估员工当前的工作表现和岗位价值，而薪酬管理更多地则是用来激发员工的内在潜能并调动其工作积极性，通过绩效挂钩的形式来激励员工主动学习和提升职业技能。科学的薪酬体系建立在有效的绩效考核与评价分析基础之上，集企业生产运营实际和经营管控目标于一体，也是为了有效达成绩效管理目标的意识反映和必然要求。因此，企业应该把绩效考核纳入部分薪酬管理之中，或引入以目标管理为结果导向的考核机制，以此来实现薪酬与绩效管理工作的有机衔接。在日常管理中，可以通过加强与员工的沟通，通过积极引导使员工主动参与薪酬管理，畅通劳动关系双方沟通渠道，建立协调机制，促进双方在薪酬管理上的公平共赢，为企业的可持续健康发展提供坚实保障。

（四）创建系统高效的薪酬分配体系，拉开合理的薪资差距

1.建立规范调薪机制，明确职业发展通道

企业在调薪时是不能随心所欲的，一定要根据其所在行业市场竞争变化、外部薪酬水平变化、公司内部薪酬比例等因素来对薪酬策略进行调整，这就需要建立一个科学规范的调薪机制，其主要目的是保证薪酬的内部公平性和外部竞争力水平。调薪的主要方式是调整薪点值大小，即对每个薪点赋予新的价值，薪点值的调整将导致所有员工薪酬标准的变动。原则上，在调薪工作中要以员工任职资格评估结果为依据来对其工资标准进行核定调整。通过设定多条职业发展薪酬晋升通道，让员工看见努力工作和能力提升的前景，只有这样，薪酬与绩效管控机制的功能才能得到全面发挥。员工收入状况与企业利润、部门成本费用、岗位工作效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担的利益共同体，员工才会积极主动创造利润、节约成本、提升工作效率。薪酬与绩效管理必须建立优胜劣汰机制，让优秀者薪酬持续晋升、落后者薪酬持续降级，优秀者多拿奖金、平庸者少拿奖金、落后者没有奖金。积极营造鼓励内部价值创造、能力提升的良好竞争氛围，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。薪酬发放分配，必须以经营数据与管理指标为依据，这是薪酬与绩效管控公平公正的根本。

由于岗位、人员能力要求及评价标准的不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道、为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道、为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，让员工即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来，在阶梯跨度与长度设计时要注意考虑当前薪酬标准，兼顾未来职业发展激励的要求。调薪幅度要考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制，将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分，固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高，对经营管理业绩影响越大、薪酬浮动比例越高。薪酬总额的调整必须坚持与企业经营目标达成结果相挂钩的总体原则，通过以薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，以绩效薪酬总额决定分配方式，以成本管控结果决定部门薪酬、绩效薪酬总额，部门内薪酬晋级与降级人数和奖金分配方式，以岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和绩效薪酬额度结果的方式，将利润、成本、效益与薪酬、绩效薪酬发放挂钩并形成一整套科学的调薪机制。

2.薪酬分配在设计上要注重体现激励与约束对等的原则

如果职能系统员工的薪酬核算方式只是简单与企业生产业绩或销售业绩直接挂钩，而不能有效体现员工自身的工作特点，那就说明职能系统员工的工作业绩并未得到准确有效的评估。在对职能系统员工的薪酬分配设计上，必须要坚持激励与约束对等的原则，也就是说，除了在对职能系统员工的薪酬结构进行明确之外，还必须建立起一个可以涵盖各部门整体考核结果评价，以及与各岗位员工业务能力评价相挂钩的薪酬激励机制，以确保薪酬核算方式可以体现出以部门业绩、个体能力、岗位表现为导向的原则。采用适当拉开薪资差距、完善调薪管理办法、强化引导方向等方式，形成一个能强调客观公平、激励约束对等、鼓励优劳优薪的管理机制，最终建立起一个可以同个人业务能力和绩效评价结果相挂钩的相对公平的薪酬激励体系。在实际操作中，该设置什么样的业绩目标，从哪些方面进行考核，考核的结果如何与激励收益的分配、兑现相挂钩，这些都是约束条件管理的重点，可通过开展专项小组研讨、头脑风暴和小范围推行试用等方式来付诸实施，最终使之实现奖励高绩效表现、鼓励高绩效行为，形成“多劳多得、优绩优酬”的科学机制。

3.畅通薪酬沟通渠道、重视全过程反馈

要重视建立和完善薪酬沟通渠道，及时收集并掌握员工的信息反馈，只有这样，才能对现有薪酬管理中存在的欠缺和不足之处进行有效的改进与完善。作为薪酬管理工作的重要一环，不管是在薪资计划的制订还是执行的过程中，都应该高度重视发挥薪酬沟通的作用，从而更加科学合理地来持续优化薪酬管理机制。通过建立沟通反馈机制，有助于第一时间接收基层员工反映的意见和建议，更加有效地解决管理过程中出现的实际问题，有力推进薪酬管理体系的成熟发展。通过搭建多渠道的交流沟通平台，让员工主动参与到薪酬设计的过程中来，通过公开内部薪酬结构与计算方法，加强与员工开展有关薪酬信息的交流，对薪酬结果给出清晰明确的说明，这样可以在一定程度上化解员工对薪酬不公平方面的抱怨，减少不必要的猜疑与误解。

薪酬体系在设计时要坚持以绩效为导向，将更多优质资源向绩效优秀的员工倾斜。在推进绩效管理的过程中，一定要对绩效考核实施全流程的跟踪与反馈，通过奖惩约束机制合理拉开薪资差距，以助推优秀员工比例的持续上升。只有通过加强对绩效管理的全方位反馈，才能促进员工个人薪酬与企业经济效益的紧密结合，实现企业战略目标和员工自身价值相统一的目的。通过重视一线基层员工能力建设，强化对研发技术部门的支持和投入，规范各业务部门间的协调配合，只有这样才能更高效地达成组织的战略经营目标。要实现这一目标，就必须切实摒弃主观本位意识，高度重视对绩效管理的全过程反馈，根据“事前重规划、事中重落实、事后必反馈”的原则，积极推动管理改革工作的有效落实，优化人才发展环境，进一步提升企业的核心竞争力。

4.加强薪酬透明化管理，多举措维护员工利益

相关研究表明，更高的薪酬透明度会有利于提升企业整体薪酬分配的公平性和科学性，并可显著降低组织内部的薪酬歧视。薪资透明化的企业，内部合作往往会更加深入且富有成效，同时并不会导致生产力水平的整体下降。同薪资保密的公司相比，在实行薪酬透明化管理的企业里，员工的业绩成就和回报所得之间有着更加清晰的数据关联及驱动效应。当员工能够进行比较的时候，自然就会意识到其获得的报酬是正常的市场水平，从而对自己的工作更加满意。简单来说，透明化薪酬管理能够给予员工更多的安全感，也可以更加有效地发挥薪酬的激励作用，还有助于获得员工更多的信任，使员工积极为企业创造价值。同时，薪酬透明化会倒逼企业证明不同员工薪资差异的合理性，这也有利于加快人力资源体系向职业化和专业化前进的步伐。

在薪资透明化管理过程中，一定要高度重视以人为本的原则，积极引导员工主动参与到薪酬管理工作中，尽可能给员工创造一些可以通过公平竞争来获取职级晋升或薪资增加的机会，这不但有利于更好地调动员工的工作积极性，还是企业长远发展经久不息的动力源泉。透明化的薪酬管理工作，不仅能够给广大员工营造出一种公平公正、规范有序的环境气氛，推动爱岗敬业理念和岗位责任意识的进一步提升，还可以有效发挥企业薪酬的激励作用和杠杆作用。此外，通过加强薪酬透明化管理，也能够在一定程度上推动管理层内部严于律己意识的提升，从而形成强大的凝聚力和向心力，提升企业整体的管理水平。

薪酬透明化的重要前提是企业能够把薪酬标准信息准确地传达给员工，让员工可以了解并熟悉企业内部的薪酬调整规则，明确个人的职业发展路径，以有效减少那些不必要的猜疑，提高员工的工作积极性。在薪酬管理的过程中，除了要坚持对薪酬相关信息的公开透明化管理，企业管理层也要重视及时与基层员工展开双向交流，鼓励员工主动参与到薪酬管理决策过程中来，认真听取来自基层员工的想法，对其提出的合理化建议要积极采纳，推动管理创新工作，增强内部活力，提高企业民主管理水平。同时，要形成一个规范健全的申诉与沟通机制，及时发现并解决潜在问题，通过建立多样化的信息沟通渠道，将员工的诉求管理引到职业化、规范化的道路上来，这样才能更有效地保障员工的合理权益。通过上述措施能够切实提高员工对企业薪酬管理公平性的满意度水平。

5.强化对员工的培训和教育、塑造企业公平文化

所谓的内部薪酬公平感，是指员工对自己在组织内体现出的相对价值的认同度，它产生于工作价值本身，具有一定的独立性，而其本质则是员工内在的心理平衡感知，主要源于员工自发地对其薪资所得进行的横纵向主观比较。企业在做薪酬设计时，一定要更多地从员工视角出发，研究怎样才能使他们感觉更知足、更有归属感，并且在同他人比较中感觉更公平。需要提醒的一点是，在薪酬管理环节上任何一个小细节的疏忽，都有可能导致员工产生心理上的不平衡。企业文化激励是一种长期性激励措施，组织通过开展一系列正确认识薪酬公平的培训学习，在组织内建立起可以让广大员工广泛接受和认同的基本价值观，这种价值观一旦形成之后，员工通常都会积极主动地参照要求来规范自身的工作行为，且在短期之内不会改变。

通过采用不定期的内部薪酬满意度调查，了解并掌握大家对薪资待遇的满意状况，主动为员工们提供解决意见与相关建议。对于员工提出的有关薪资待遇的问题，管理层一定要及时制定相应的对策予以解决。针对员工实际的贡献状况，可考虑结合相关建议对其薪资待遇做出相应的合理调整，从而缩小其心态上的落差。同时，还需要不断加大对员工的培训，助其持续提升个人能力，并正确引导员工对其自身所具备的知识和能力有一个客观的认知，进一步改善他们的观念。企业还需要不断提高对员工的能力培养，通过提高员工的专业知识水平，进而使他们可以准确判断过去为企业带来的贡献，更加合理地制定个人职业发展规划，以此鼓励他们积极主动工作，从而提高对企业的满意度。薪酬体系的公平性也会影响企业的可持续发展，只有经过公平公正地开展规划设计，积极营造出一个轻松、融洽的工作环境，才能更好地让员工全身心地投入到工作中去，为企业的发展付出更大的努力。

通过开展企业文化培训、技能大赛等方式来营造企业的公平价值观，通过薪酬等级设计来明确各职级薪资标准，让员工明白各职级薪酬区别的原因在哪里，营造科学公平的企业文化氛围这样有助于提升并强化广大员工、尤其是中高层管理人员的薪酬公平意识，进而倒逼管理层在出台关乎全体员工切身利益的薪酬政策和方案时更强调公平公正。

五、结语

以上主要是从人力资源技术管理层面探讨了确立薪酬公正性的措施与机制，实践中构建公平公正的企业文化也是提升公平感的重要途径。组织的战略重点往往会与员工个人的价值观存在一定的偏离，这就需要通过加强培训交流等方式来引导员工树立正确的公平观，用科学完善的薪酬体系来明确标准，进一步强化企业内部的薪酬公平文化。对于企业的整体战略规划而言，薪酬管理特别是薪酬的公平性不可忽视。它对实现组织战略规划目标、促进企业成长发展的不可或缺，对于确保内部职级明晰、组织有效的难以替代。通过建立科学合理的薪酬体系，打造内部高效的良性循环机制，及时跟进优化调整薪酬结构，有利于企业吸纳优秀管理人员和核心技术人才的加盟。

公平合理的薪酬体系是实现企业高质量稳定增长的重要保障，它不但可以提高员工的工作热情，而且可以增进员工对企业的信心与忠诚，达到组织与个人双赢的目标。民营企业现有薪酬机制的变化和调整，必须考虑自身的发展现状和后续的战略规划，全面掌握内部激励机制的应用优势，确保可以切实有效地发挥薪酬的正向激励作用。通过设计构建公平合理的薪酬体系，为实现民营企业的健康可持续发展提供源源不断的内在驱动力。