大型商业银行网点转型建议

杨光宇

网点是商业银行获客的主要阵地，特别对大型商业银行来讲，凭借强大的网点网络获得了大量的客户资源和资金来源，从而较早确立了在银行业的主导地位。但随着银行业的蓬勃发展、互联网金融和金融开放的脚步加快，传统线下物理网点的经营模式越来越受到冲击，大型商业银行网点转型势在必行。本文通过理论和实证论述大型商业银行网点转型的必要性，并从布局调整、人员优化、提升金融科技水平三方面给出建议。

一、研究背景与文献综述

当前银行业市场竞争处在有史以来最激烈的时期，不同类型的商业银行机构不断涌现、非银行金融机构的涉足、互联网金融企业的蓬勃发展、金融开放的加深和金融科技的应用等因素叠加对传统大型商业银行经营发展造成了很大冲击，其传统物理网点的布局和功能越来越难以适应目前经营发展需要，网点的转型已成为业界共识。谢金静等（2020）认为面对互联网等金融科技的冲击和经济转型发展的要求，银行网点转型是大势所趋。转型的重点要坚持线上与线下相结合、自我发展和开放发展相结合，走一体化、综合化、多元化的发展道路。周盈（2020）认为互联网金融背景下，银行网点将会继续存在，将向智能化、专业化、多元化方面发展。李瑾（2018）认为随着金融科技的发展，商业银行正突破传统网点的局限，从优化布局、强化业务营销和辐射能力、提升网点竞争力方面实现银行基层网点的转型。

二、网点的基本内涵

网点作为商业银行的主战场，承担着业务经营的重要责任，是联系客户的重要纽带，是服务客户最主要、最直接的渠道。按照功能性可以分为单一网点和综合性网点，按照业务性可分为现金和非现金网点，按照智能化可划分为有人网点和全自助网点。然而随着互联网金融的迅速发展，利率市场化的不断推进，移动设备和金融科技的加速更新，传统网点逐渐不能适应市场竞争的发展，其服务能力减弱、运营效率低，客户满意度下降，直接制约着商业银行的发展，转型升级势在必行。

但网点转型并不意味着彻底退出市场。其一，虽然自助服务和电子渠道也能为客户提供便捷的服务，但不能像网点那样提供更为直接和人性化的服务，从业务操作角度也不能处理诸如开通电子银行、票据承兑、开卡等业务。即便是金融业发达的西方国家，理财产品的咨询销售也都是通过网点实现的。其二，在中国，数量众多的银行网点是构建竞争优势的根基，网点作为发展客户关系渠道至关重要，当前商业银行获取新开户客户的方式仍是通过物理网点，通过网点服务人员介绍了解相关业务，人们更信任面对面的服务和交流，相较于电子渠道，网点服务由于层层审核和提示导致发生客户受损的概率微乎其微，更容易让客户产生信赖感。其三，通过大量现场办理业务观察中可以得知，众多中老年客户及学历层次较低的人群更倾向于网点办理业务，安全性和熟人服务是主要原因，高端客户也存在面对面服务的需求，网点能够给高端客户带来个性化的定制服务，这也是网点客户黏性的主要体现。

三、网点发展现状

当前银行业正加速实现网点转型升级，向体验化、智能化、专业化的线上线下一体化方向发展，通过布局调整、标准化改造，加快业务由人工柜面向智能设备迁移。截至2020年末，中国银行业金融机构网点达到22.67万个，同比减少0.57%。《中国银行业发展报告》显示，2019-2020年，网点改造分别达1.56万个和1.28万个;设立社区网点分别为7228个和5580个;设立小微网点分别为3272个和2206个;布放自助设备分别为109.35万台和97.37万台。

四、大型商业银行网点发展趋势

通过表 1可以看出，大型商业银行不管是从人员总数还是机构总数上总体趋势是减少的，合并、改造、裁撤网点是未来的发展方向，造成这种趋势的原因有：

（一）大型商业银行员工流失量大

大型商业银行的员工近几年集中进入了退休潮，60年代的员工数量多，退休比重较高，以河北省某大型商业银行为例，2017-2020年分别退休员工756人、861人、956人、1120人，2021年截至7月，已退休1056人。离职人员增多，即使是大型商业银行也未能幸免，由于薪资待遇、发展通道的限制，再加之众多城商行、非银行金融机构的扩张，导致大型商业银行人员离职跳槽人员增多，上述某大型商业银行同时期离职员工分别达178人、148人、135人、126人，2021年截至7月已离职65人。与此对应的是招聘员工数量小于流失量，上述某银行同时期通过校园和社会招聘分别达570人、576人、538人、623人、948人，员工总量呈下降趋势。

（二）银行业竞争激烈

城商行、村镇银行的大量涌现，股份制银行向三四线城市的扩张，以河北廊坊市为例，截至2021年，共有37家各类银行业机构域内设立了营业机构，而该市总人口不足500万人，行政区域面积6391平方公里，银行业机构的密度较大，导致市场竞争激烈，在面对利润降低成本升高的现实情况，大型商业银行物理网点的减少势在必行。

（三）金融科技的普及

电子渠道如网上银行、手机银行、互联网金融的普及，部分银行业务离柜率越來越高，业务办理向线上加速分流，根据《2020年中国银行业服务报告》数据显示，2020年银行金融机构离柜交易达到3708.72亿笔，交易额达到2308.36万亿，分别同比增长14.59%和12.18%，行业平均电子渠道分流率达90.88%。非银行支付机构蓬勃发展，2018年非银支付机构处理互联网支付业务交易额达50.15万亿元，处理移动支付业务交易金额167.89万亿元，分别同比上升29.49%和59.73%。互联网银行稳步发展，从业务对象角度看，互联网银行更为关注普惠金融的发展，从传统商业银行抢走大量客户群体，大型商业银行维持较多物理网点的必要性减弱。

五、大型商业银行网点转型的迫切性

（一）开辟新利润增长点的需要

目前，大型商业银行利润还是依赖于对公信贷业务，弊端是占用重资产，业务风险高。大力发展个人业务是有效降低风险，提高经营利润的有效突破口，尽管很多大型商业银行提出“大个金”、“大资管”发展战略，但实际利润贡献度还是处于较低水平。而伴随着中国经济规模的不断壮大，个人财富总量也有了可观增长，根据前瞻产业研究院《中国银行业前瞻与投资战略规划分析报告》可知，截至 2019年末，中国高净值人群总量达132万人，同比增长近6.6%，个人金融服务有着巨大市场需求。这些都要求尽快提升网点营销服务能力，把网点打造成为新的利润中心。

（二）提高竞争力的需要

随着城市化进程不断推进，城市特别是中小城市发展迅速，城市的扩容、旧城的改造等都要求大型商业银行网点布局进行相应优化调整。以河北廊坊市某大型商业银行为例，在城区一条主干路3.5公里长的范围内布局着5个网点，其中2个一级支行、1个综合性网点、2个单一网点，密度较大。此外，由于银行内部普遍存在着的指标任务和绩效奖励，同一家银行的不同网点相互争夺客户，开户-销户-再开户的现象屡见不鲜，内部无序竞争一方面消耗了大量人力物力資源，机构的总指标量没有得到真正提升，另一方面极大地降低了客户服务体验度，极易造成客户资源流失。

（三）提高服务效能的需要

现有网点硬件的改造提升难度较小，主要问题是人员结构欠缺合理，管理人员多、营销人员少的情况突出，前后台人员配置比例、年龄、学历配置不协调，相较于中小型商业银行而言，大型商业银行46岁以上员工比例非常高，而硕士和博士学历员工比例较低，造成大型商业银行网点服务积极性主动性不足，缺乏创新思维。大型商业银行前台人员比例较低，还是以上述河北廊坊市某大型商业银行为例，目前前后台人员的比例仅是1.87：1 ，由于岗位待遇差异小，后台人员无需直面客户、工作相对弹性等因素造成了后台冗员、机关臃肿，这是大型商业银行的通病。此外，很多网点以业务操作人员为主，仅满足于日常业务操作需求，在当前业务流程不断优化、离柜业务不断上升的情况下，大量人力被固定在规定的柜面，业务转化效益低，缺乏主动营销机会，大量柜员长时间得不到轮岗锻炼，业务能力单一，对新产品、新方法了解程度低，这都造成了人员营销能力低下，特别对优质客户的服务能力欠缺，不能提供针对性个性化的服务。

以私人银行客户数量为例，尽管大型商业银行拥有远超股份制银行的网点数量和营销人员，但从私人银行客户的存量和增长量来看，大型商业银行并不占优。2020年，私人银行客户增长率排名前四位的均是股份制银行，当然这其中有大型商业银行私人银行客户基数较大的原因，但从机构数量角度来看，2018年末平安银行数量为1057个、光大银行44个、招商银行1822个、中信银行46个，远少于大型商业银行机构数，这体现了大型商业银行部分物理网点获客效率低下。此外，对比2020年招商银行和中国银行私人银行管理资产规模可以得到，招商银行以27746.29亿元的规模位居第一，远超第二名18500亿元的中国银行。从以上角度来看，庞大的网点数量并不一定转化为竞争优势。

六、大型商业银行网点转型发展建议

（一）规模化布局

当前，我国城市进程还在持续推进，众多城市的功能和规模也持续完善，商业银行网点布局也要相应调整。对于大型商业银行来讲，庞大的网点群是其发展过程中获取更多客户资源的重要抓手，但在金融科技发展和银行业竞争日趋激烈的情况下，数量众多的网点成为其降低财务成本、提升经营效率的障碍。对此，大型商业银行应该集中资源，撤销经济效益低、客户群体少的网点，改造提升全功能性网点，建设“金融超市”式的网点类型，即能够提供一站式服务、种类齐全的金融产品，打造成为服务客户的“首站”和“终点站”，减少内部竞争的同时增强客户黏性。

（二）优化人员配置

将更多的人力资源配置在一线和营销岗位，随着自助设备的普及，越来越多的业务将转移出柜面，培养业务技能全面的工作人员有助于降低员工的不可替代性。探索建立移动网点，即“行商”服务团队，配备移动终端设备，实现真正的上门服务，将经营阵地整体前移，这将更容易提供个性化的服务从而获取高端客户，有利于金融产品的捆绑式营销，提高整体服务效率。灵活补充人员。大型商业银行招聘主要依赖固定时间的校园招聘，但近年来由于退休和离职人员的增多，将社会招聘作为补充人员的一种手段，部分分支机构可以自行组织招录，这有利于缓解人员流失而造成的服务效能下降。为了保持人员队伍的相对稳定，应该进一步下放招录权力至地级市一级分行，形成随走随补的工作机制，避免由于人员流失过多过快而形成服务真空期。

（三）提升金融科技水平

应用大数据、人工智能等技术提升网点服务水平，借鉴互联网金融企业发展的先进经验，补足短板。优化业务办理流程，一方面逐渐“去纸化”，以电子单据取代纸质单据，另一方面业务办理高度集中化，根据客户需求将不同业务整合到一套流程中，提高办理效率。

（作者单位：北华航天工业学院）

3361501908271