金融科技对商业银行绩效管理的影响

程泽琼

在大数据、人工智能迅速发展的时代，科技在金融领域的应用也越来越广泛。金融科技应用贯穿在银行经营管理的全过程中，在商业银行数据获取、数据整合、数据分析中发挥着重要作用，全面提升了商业银行智能化水平，为客户提供了更好的体验与服务，支撑和引领着商业银行业务发展。而随着商业银行精细化管理水平的不断提升，金融科技的深度应用，商业银行不断优化系统与平台建设，为基层网点及管理部门提供科技支持，在绩效管理中实现数字化、智能化、敏捷化，以员工为基点打破支行间壁垒，为商业银行上层管理及基层发展赋能减负，提升绩效考核的科学性与准确性，有效提升员工积极性，充分发挥绩效管理战略引导作用。信息化、数字化、智能化已经普遍成为各家银行发展的目标，科技赋能B端、服务C端也已成为主流的商业模式。目前，各家商业银行不仅充分利用自身人才和科技力量增强金融科技应用能力，将科技赋能管理，也积极寻求专业的研发团队开发互联网应用产品，优化银行操作系统，一方面为基层网点和一线员工减负，从繁杂的日常工作中释放更多的人力、物力，投入到客户挖掘、场景搭建、线上产品研发等方面，将曾经单一的产品销售优化为客户全流程管理，形成营销闭环。另一方面通过深化金融科技应用加强精细化管理，打通行与行之间的壁垒，准确匹配员工、机构营销业绩，优化绩效管理体系，以管理促发展。本文以Q银行为例，针对近年来Q银行绩效管理系统优化完善带来的积极影响，为其他商业银行绩效管理工作提供经验与启示。

一、Q银行绩效管理中存在的问题

随着Q银行业务系统优化升级，全行经营管理的科技应用能力取得长足的进步，在数据整合、大数据挖掘分析、精准营销、线上产品研发等方面取得显著成效。但是随着科技的更新迭代，银行经营管理的数字化、智能化纵深推进，以及Q银行提升网点竞争力的内在要求，绩效管理工作中存在的问题日渐凸显。目前的绩效管理工作更多体现在事后分配，而没有将客户、员工、业绩紧密连接在一起，没有充分发挥出绩效管理在资源优化配置，引领全行业务发展中的战略引导作用。

（一）绩效管理数据分散，未建立统一易用的数据获取渠道

准确、全面的经营数据是绩效管理工作的基础，目前各类业务经营数据、考核数据等虽然可以通过Q银行企业级数据应用平台、管理会计系统等查询获取，但由于数据分散在多个系统，部分数据需要通过人工进行再加工和维护，而跨系统数据关联处理需要具备一定的专业技能，导致基层网点和二级行政管理部门受限于人员和技术的不足，尽管花费较多时间和精力处理却不见成效。

（二）数据的完整性、时效性无法满足绩效管理需求

Q银行业务系统中网点负责人等岗位可以提取前一日营业网点重要指标数据，但无法明确核查到员工个人的营销业绩。且不支持自定义查询，如客户资产变动情况、业绩指标系统内排名等无法获取，员工在线上营销的产品无法准确匹配至所在网点等。

（三）业务经营与绩效管理未精准匹配，无法体现统筹引导能力

绩效管理应成为Q银行经营发展中的指挥棒，体现全行战略发展要求，发挥资源配置和激励机制效能。但在实际考核分配过程中，前期的业务经营计划下达与财务资源配置之间结合不足，往往出现业务经营部门不了解财务配置办法，未能准确把握发展导向，出现业绩指标超额完成，却未实现绩效目标的现象，影响员工绩效水平。

（四）跨机构交流手段缺失，不利于人才队伍建设

Q银行的管理现状为，人力资源部管理员工基本工资，财务会计部管理绩效工资，业务经营部门提供数据考核，各部门之间存在一定壁垒，无法实现全流程管理。绩效管理仅仅体现为绩效工资的考核与发放，未与员工综合评价相结合，与员工年度考核、职称晋升、职务提拔等脱节，未能体现员工在职期间的连续性、综合性表现，不利于员工职业生涯规划和长期成长，无法支持人才队伍建设需要。

（五）经营管理人员数据应用能力有待提升

数字经济时代不论是核心系统还是管理手段都在向“数字化”转变，但是各个省份之间、支行与支行之间、业务部门及基层管理者之间，数据应用能力参差不齐，对金融科技的认识程度不同，无法准确把握上层架构和部署，需要进一步加强业务技能培训，提高各层级员工的数据思维能力和数据应用能力。

二、深化金融科技應用，提升Q银行绩效管理水平

近年来Q银行针对绩效管理工作中存在的数据提取、业绩匹配、技术应用等问题，深度优化核心系统功能，从发现客户开始，通过逐步整合完善经营计划发布、员工业绩计量、绩效考核兑现、年度考核等系统，优化绩效全流程管理，不断提高绩效管理水平。

（一）成立专业的金融科技部门，提升数字化能力

成立金融科技管理部门，实现数据资源的综合管理，建立和完善数据管理制度，组织全行数据的采集、挖掘、共享和数据应用服务。对全行内外部数据资源实行集中统一管理，为全行经营管理决策提供有效数据支持。金融科技部门可根据所在分行金融科技战略规划体系推动落实特色应用开发，产品创新、流程改进、预算和IT实物管理，协助业务部门进行系统开发与项目推广。

1.研发推广实用易用的数据应用

通过应用研发，实现对共性数据的统筹管理和支持响应，提高数据的完整性、时效性和易用性。结合基层网点每日经营管理、周期经营分析等提供不同场景的数据应用，提高网点自助应用水平，解决手工统计、多系统查询等问题。如通过自助数据应用平台建立“网点体检单”数据模块，丰富体检分析维度，方便网点负责人快速查询业绩指标，为网点负责人提供直观的数据支撑，对营业网点经营管理给出精确的诊断。

2.提高移动客户端数据支持能力

通过完善现有的员工APP功能，将个人信息查询、办公助手、员工业绩等模块组建在一起，提高便捷度，使各系统之间实现员工信息互通，通过二维码扫描等方式自动采集信息，减少员工业绩认领、手工登记等工作量。拓展营销渠道，如通过微信小程序全行员工均可便捷生成营销二维码，通过微信朋友圈等扩大宣传渠道，实现客户发现和获取。

3.创新线上工作模式，打破物理网点壁垒

将现有的手机银行、网上银行等产品功能与客户经理云工作室等线上系统对接，借助企业微信等提高线上客户挖掘和裂变式营销。在客户经理云工作室内发布重要产品信息，使员工更为直观地了解行内业务发展重点，明确业务发展导向，减少层级流转带来的时间消耗，提高经营管理时效性。

（二）开发员工業绩计量系统，实现销售与计量同步

员工业绩计量系统是企业级的员工业绩计量和展示平台，是实现员工业绩精细化管理的重要途径，应用于员工渠道、手机客户端和微信端。员工业绩计量系统的应用能够有效打破机构间壁垒，改变以往仅以开卡行为业绩归属行的业绩计量模式，提高员工挖掘客户和产品营销的积极性，对于更加精准的匹配机构经营业绩和员工销售数据起到支撑作用。员工业绩计量系统全面介入了营销流程的事前、事中、事后环节，在业务流程中采集关键数据信息，是提升银行数据采集能力的具体体现，数据信息流反过来也能促进优化业务流程。员工业绩计量系统的数据，与总账、管理会计、组合风险等重要组件一样，成为KPI考核的重要数据源，按考核期由分行数据管理部门提交到分行财务会计部，作为分配员工主动营销型产品业绩的重要依据。而基层网点在具体分配绩效时，也将员工业绩计量系统提供的销售业绩、积分等作为重要参考依据，按照员工业绩计量系统数据兑现买单制奖励，真正实现能者多得，分配过程公平透明。

1.员工业绩计量系统能够实现业绩的实时查询

基层网点、支行管理部门及员工个人均能够通过业绩计量系统查询每日营销业绩，及时跟踪任务完成进度，实现过程管理。

2.员工业绩计量系统能够满足周期性评价需求

业绩计量系统不同层级的管理人员均可通过组建营销小组，设置岗位评价模板等方式对员工个人和营销团队进行周期性考评，为绩效考核分配提供数据支撑。还可利用员工业绩计量系统数据评估各级管理部门组织的营销活动成效，精准计量营销业绩，极大地激发了员工的工作积极性。

3.员工业绩计量系统能够实现岗位间评价需求

基层网点负责人、支行管理部门人员可通过设置产品积分、分润参数等方式，为不同岗位或同一岗位不同员工之间的业绩比较提供统一标准。员工业绩计量系统全面覆盖个人重点产品销售情况，通过设置合理、公正的业绩积分参数，各级管理人员能够及时发现、总结各岗位营销人员的营销成果，共享先进员工的营销经验。

4.员工业绩计量系统支持业务全流程分润管理

通过员工业绩计量系统可将参与业务全流程的每个关键节点都纳入考核分润中，如销售一笔产品，可以通过业绩计量系统明确登记到“经办人、推荐人、营销人、售后服务”各个环节的员工，增强团队协作能力，提高员工工作积极性，促进整个网点、支行的综合竞争水平。

5.以客户经理岗为例，员工业绩计量系统应用成效

员工业绩计量系统上线后，某行强化“积分制”管理，结合客户维护、销售业绩、执业资质、年度考核等指标，全面展现客户经理业绩。实现全行范围客户经理岗位大排名，并将结果应用于评先评优及职务晋升。系统上线后，全行客户经理产生的个人业务营销业绩占全行业绩的比重持续上升。以此为基础，该行不断加强客户经理队伍的建设与管理，在人力资源方面给予倾斜，优先向缺口严重及营销人员占比高的支行补充人员。通过加快智慧柜员机等自助设备的布放，流程优化、岗位整合等多渠道持续充实客户经理队伍。通过强化执业资格、创新培训模式，快速提升了员工的实战技能，培养打造了一支专业专注的营销队伍，切实提升了全行经营业绩。

（三）规范绩效考核管理，建立统一的数字化绩效考核平台

绩效考核不仅直接影响营业机构的经营业绩，也与员工个人的收入和职业发展息息相关，现有的手工考核方式已无法适应数字化时代对绩效管理的需求，为有效解决绩效考核规范性不足，考核数据不全面，影响考核结果公信力等问题，Q银行全面推广应用数字化绩效考核平台，以规范员工绩效考核过程，减轻线下考核负担，促进考核经验共享，积累员工绩效数据，方便绩效薪酬计算，实现员工管理工作全流程线上化。

1.基于人力资源系统建设数字化绩效考核平台

为统一管理，将数字化绩效考核平台嵌入在现有的人力资源信息系统中，整合员工业绩与能力等各类数据，实现绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用全流程线上化管理，既支持“一人一表”个性化考核，又支持先进考核模型跨机构共享。数字化绩效考核平台的建设与推广能够有效提升Q银行精细化管理水平，数字化绩效考核平台与员工业绩计量系统、管理会计、营运管理等系统实现全面对接后，能够自动采集考核指标数据，生成考核结果，作为员工绩效考核管理依据。

2.充分考虑区域差异，逐步推进数字化绩效考核平台的推广应用

数字化绩效考核平台的研发是为了解决绩效考核管理中的难点，在推广应用过程中应结合各行实际情况逐步推进，避免对条件不成熟的支行和网点带来工作负担。如条件有限的网点暂时保留原有考核方式，仅在数字化绩效考核平台中记录员工考核指标;具备条件的网点利用绩效考核平台实现考核全流程线上化;而应用水平较高的二级分支行可利用平台开展全行的绩效考核管理工作。同时，在使用系统过程中要注重实效，加强对各层级员工的培训引导，提高员工对系统功能的重视度，避免出现系统录入与实际考核脱节的问题。

结 语

金融科技的深度应用不仅实现了可靠的绩效评价，提升了激励约束机制，更以宽阔的眼界和格局建立了一套统一的考核指标体系，带来了更好的客户体验和员工体验，为员工画像补充了关键一笔，为营销模式和岗位评价的评估提供了经验积累，在员工绩效管理中形成了一定优势。金融科技的持续发展给商业银行等金融机构带来了竞争与机遇，金融科技应用能力深刻影响着商业银行产品研发、客户挖掘、市场拓展、绩效考核等经营管理效能。在这个快速发展的时代，绩效管理也将是一个长期、持续、差异化、需要不断优化的过程。商业银行必须紧紧围绕业务发展和人才建设，优化系统功能，不断完善系统的适应性、客户体验、组件衔接等应用能力，随时保持学习和更新的能力才能勇立潮头，跟上时代发展步伐。

（作者单位：中国建设银行青海电力支行）

3995501908279