集团企业并购中的财务战略研究

陈祎丹 深圳市排排网投资管理股份有限公司

当前，越来越多的企业希望通过并购的方式来占领市场和资源，实现企业可持续发展。在这一背景下，国家为了进一步规范交易市场，一方面强调对并购业务的审核力度加码，另一方面聚力于业绩补偿监管。通过双重手段调节资本市场，引导并购估值回归。对于开展并购业务的集团企业来说，要想在满足监管部门要求的基础上提高并购业务的管理质量，就必须要针对并购活动制定短期财务战略，确定企业的资金计划，从并购方式、支付方式、融资决策、财务整合等多个方面制定并购战略，为并购决策提供有力的支撑，维护企业自身的合法利益，并更好地适应当前的宏观与微观环境。

一、相关理论内容概述

并购实际上就是指两个或两个以上的企业之间为了拓宽经营业务类型和规模，采取兼并、收购等手段实现组织机构、业务内容到财务资源的整合。通常情况下企业的并购方式包括横向并购、纵向并购和混合并购。其中，横向并购是指处于同一行业或领域的企业之间所开展的并购活动；纵向并购则是指产业链上下游行业之间的并购，涉及供应商、技术供应商、经销商等，有利于企业建立更完整的产业链；混合并购则是指业务内容不相关的企业之间的并购。对于大部分企业来说，经过SWOT分析以后了解企业所处的市场环境、竞争对手、发展潜力和管理弱势等情况，为了凸显企业的核心竞争优势，往往会采取多种方式实现企业战略规划。一方面，企业可以采取内部积累扩大市场的方式，从内部管理出发加大投资力度，从而提高企业的市场占有率；另一方面，并购市场上已经存在的企业，可以加快市场反应速度，迅速提高市场份额。但并购是一项风险业务，很多企业因并购业务缺乏战略规划支持而损失数百万、上千万的资产。因此，对于每一个将并购决策作为下一阶段财务战略目标的企业来说，为了适应外部市场环境、降低并购业务风险，就必须要制定可行性战略。总的来说，并购活动是企业财务战略中的重要组成部分，并购成功率也将直接影响企业财务战略的执行情况。并购活动与财务战略的关系主要体现在以下两个方面：

首先，从财务角度进行分析，并购财务战略属于财务战略范围，是针对集团企业并购财务活动做出合理规划与管控的财务谋略。不同于日常并购问题，集团企业并购财务战略涉及企业财务运行情况、并购财务安全性、资源分配以及能力提升，形成“全局性、长期性发展”的特征；关于基础财务并购问题，并不具备该项特征，仅是指并购财务战略的问题，是一项旨在实现既定战略目标而开展的日常工作。因此，并购财务战略是集团企业对外拓展的追求，更是高层面对企业发展的并购资本运行的财务规划。

其次，从战略角度进行分析，并购财务战略是企业整体战略层面上财务战略组成的一部分，同时也是企业职能战略层面包含内容。由此可见处于并购战略与财务战略之间，更偏向于财务战略属性。而企业并购财务战略的研究侧重点在于如何制定有效相应管理计划；并购财务战略管理旨在实现企业并购运行目的，结合既定战略目标、内外环境下确定的并购财务目标，根据企业财务实力来促进该目标实现，最终形成动态化管理模式。另外，并购财务战略管理核心点是梳理掌握企业并购的方向，提升企业对环境的适应能力，优化资源分配，进一步提高集团且拓张的并购财务水平及能力[1]。

二、企业并购中财务战略的焦点和重点

现阶段，集团企业面对当前市场竞争环境想要获取优势，务必要领悟商业运行规律，明确战略即是选择焦点。因此，集团企业财务战略制定环节明确其战略焦点所在为首要内容，凝聚注意力，优化企业财务能力，成功开展并购活动，实现集团企业自身价值最大化。

（一）焦点—谋求并购财务资源配置的平衡

关于集团企业财务战略焦点的确定，可认为焦点是多元化集团企业追求并购财务资源分配的均衡性，直接保持并购活动现金流的平衡。而资源的分配分别涉及集团企业并购融资战略制定与执行、并购成本管控、支付方式、并购后阶段的财务汇总、财务关系协调等。一旦集团企业存在财务资源分配不到位的情况，不仅会降低企业并购财务战略运行效率与成果，而且会不利于企业实现既定战略化目标[2]。

（二）重点—把握并购财务战略管理对象

关于集团企业财务战略的重点集中在如何精准掌握并购财务战略管理的对象。传统理念将并购财务战略管理对象确认为以资本、各项财务活动与财务的联系作为需要掌握的重点。但是传统界定理论内容存在以下弊端：一是传统并购财务战略管理对象无法充分凸显出人力资源的价值与作用；二是传统并购财务战略管理对象极易出现过分凸出财务战略工作独立开展的现象，进而日渐凸显出固有理论内容确定财务战略对象的弊端、偏差与冲突点，如界定过于模糊。

现代化战略理论主要将集团企业现有资源与自身能力视为管理对象，且资源、资本两者本质存在不同。基于此，培养提升满足集团企业发展条件的资源与能力是当前需重点落实的内容，由此可见当前背景下财务战略管理对象为资源与能力。另外，集团企业在确认并购财务战略管理对象中，需打破以传统财务战略管理对象的运行模式及观念来掌控其重点内容的方式，而是采取以如何最大化提升企业并购战略资源分配能力，实现资源分配最优化为并购财务战略管理的重点内容。总之，集团企业并购财务战略对象将并购财务资源的合理分配、财务能力提升作为核心点，来促进企业实现既定并购财务战略目标。

其中关于集团企业的并购财务资源，旨在强调集团企业现有的并购融资与资本使用进程中形成的独立存在、不具重复性的专项资产，具体包含集团企业现行的并购财务管理体系、用于财务分析与判断的工具、紧密完善的并购财务关系链、企业现有掌握专业财务技能的人力资源等。另外需注意的是，并购财务资源虽然与资本密切相关，但两者并不能化为等号，相比之下，集团企业并购财务资源更具丰富化、多元化特征。而集团企业并购资源主要包括下列内容：分别是企业用于并购活动的资本、企业与各利益主体之间搭建的联系、集团独有的并购财务运行体系、技能高且素养特殊的财务人员资本。

关于集团企业并购理财能力，是指集团在并购理财活动运行中形成的理论内容、实践经验的高度融合以及创新使用的成果，对推动集团企业并购活动开展提供有效资源，其具体构成分为以下几点：一是并购学习能力；二是并购财务关系的处理能力；三是并购财务管控力度；四是并购财务信息分析能力；五是风险预警、防范及应对能力[3]。

关于企业并购财务能力，主要是指集团企业并购活动运行下形成的一套包含了投资、融资、经营、利益、进步与贡献等多项能力的先进能力体系。其中企业并购利益收益能力及发展进步能力是重点关注点。

集团企业全部经营活动运行成果受到并购活动运行影响，其增值部分均体现在企业并购财务能力中，利用分析运算的方式做出合理评价，将其归属于企业无形资源，而并购财务能力属于企业无形资源，是企业并购财务管理实施中产生理论内容，经过积累而反映出的，无法进行量化，主要以定性手段以及评价方式来做出考量。这两者之间存在的联系主要有：集团企业能力对以往各项运营活动产生的作用整合成果形成并购财务能力，而其目标旨在进一步提升企业并购财务能力，自身价值反映于企业后续发展的各项能力。

三、加强集团并购财务战略管理的策略

根据企业并购财务战略存在的焦点与重点所在，集团企业就可支配财务资源进行重新整合，以此来提升资源使用的专项性，追求财务资源分配的均衡性，进一步提升并购理财能力与财务能力。基于此，关于强化集团并购财务战略管理需从以下几点出发：

（一）慎重选择并购财务战略模式

集团企业发展依赖于战略的合理制定、正确选择。所以集团企业应当对自身优劣势进行精确分析判断，结合企业既定的战略、并购战略目标，以及并购财务战略存在的焦点与重点内容，在企业并购前阶段完成价值评估与预测工作，明确并购决策定位，确保信息传递通畅性，引进专业机构，负责并购财务战略设计筹划工作，获取达到预期效果，制定科学合理且符合需求的并购财务战略。同时，在集团企业制定、确定财务战略时还应当严格遵循国际化、资源合理分配、价值最大化、协同性等基本原则[4]。

（二）科学制定财务战略规划

财务战略规划是企业有效实行战略的基础保障。因此，集团企业实施并购财务战略前阶段，务必要制定科学合理且符合发展需求的并购财务战略规划，然而在制定过程中可参考下述步骤展开：即深入分析内外所处环境——领悟企业并购的深层次价值与使命——分解既定目标——量化并购财务的具体事项——合理编制各项预算。与此同时，还应当注重以下几点：一是维持与企业战略统筹规划、并购战略规划、财务战略规划三项推行进展的一致性；二是将并购财务战略既定目标进行分解落实，基于此贯彻落实并购财务战略理念，作为导向进行；三是以集团企业整体利益视角为着手点，从长远目光进行企业并购活动；四是根据企业并购业务活动，针对财务指标进行量化的同时，精细既定财务战略计划。

并购财务战略规划具体包括以下内容：1.制定并购财务战略目标。具体目标主要有投资战略、融资战略、利润分配战略。2.确定目标公司，企业需提出具体的并购标准，但是不局限于财务、数量方面的衡量指标，比如以财务指标表示的并购规模、并购价格等，同时也有非财务指标标准，如资源技术与集团互补情况。3.对目标公司进行价值评估，一是投资性质并购的价值评估，具体采用市场中通行的收益法、成本法、市场法三种对目标公司的价值精准评估；二是战略型并购，此时价值评估方法应当对协同效应带来的增值部分进行考量，建议集团企业采用增量现金流方法完成价值评估[5]。4.融资结构决策，企业需考虑融资结构问题，尽可能构建最佳的融资结构，控制资本成本。5.并购后财务整合，通过财务整合，统一双方财务管理方式，方可对目标公司进行全面控制，实现并购战略，产生协同效应。

（三）实行精细化预算，合理选择并购项目

集团企业在经营发展中资源有限，为了落实企业既定发展规划与并购战略计划，务必需加强企业预算编制与管理，维持经营与并购活动预算资金的平衡，特别需要强调企业整体现金流的均衡性，在企业自身条件可承受范围内掌控并购活动的运行进度与速度。基于此，集团企业应当从以下几点着手：其一，在保障集团企业稳定持续性发展的前提下，针对企业整体预算、并购活动预算实行精细化，同时注意财务资源在日常运营与并购活动运行中分配的合理性、比例；其二，围绕企业并购财务战略选择适当的并购项目，在提供预算中主要从是否与并购战略导向一致、是否满足并购财务战略需求、是否有利于提升企业并购财务能力等依据做出判断决定；其三，不断完善优化集团企业并购融资组织结构，不断探索、维护具有长期性、有效性的融资途径。

（四）加大对并购理财和财务能力的培养

强化集团企业并购财务战略管理力度，将提升企业并购财务能力、理财能力作为基础引进于并购财务战略推行的全过程中，进一步凸显培养上述能力的重要性。集团企业可在经营期间制定长效性培训机制，定期组织参与并购的人员参加并购理财和财务能力提升方面的培训，从多个维度入手细化培训方案，同时辅以考核机制，对参训人员的学习成果进行考核评价[6]。通过高强度的培训学习，确保集团企业并购人员的综合实力可稳步提升，全面贯彻落实企业的并购财务战略规划，实现并购财务战略目标，为集团企业创造更大的价值。

四、结语

综上所述，集团企业并购财务战略作为企业经营发展的重点战略规划之一，需结合自身实际现状，选择符合需求的并购财务战略，从而有助于优化企业现有资源分配，进一步提升集团企业并购财务战略效应。同时通过并购、财务整合的顺利推进，集团企业不断扩张业务规模，优化企业资源配置，提升核心竞争实力，增加竞争优势，积极应对市场机遇和严峻挑战。因此，集团企业需要不断加强并购财务战略管理，细化并购财务战略规划内容，有序推动集团企业实现稳定健康发展。