企业全面预算管理的困境及对策

王青 贵阳高科控股集团有限公司

随着现代企业管理体系的建立，综合预算管理已成为企业管理的重要工具。但是，由于若干因素，企业实行综合预算管理没有取得预期效果，实际工作经验需要加强。因此，本文旨在探讨公司整体预算管理存在的问题，并提出与之相适应的解决方案。充分发挥综合预算管理的应用价值，确保实现企业战略目标和可持续发展。

一、企业全面预算管理概述及加强全面预算管理的必要性

（一）企业全面预算管理概述

全面预算管理是指根据战略发展目标，科学合理地分配企业的财政资源和非财政资源，通过在今后一段时间内开展活动并取得类似的财务成果，监测和分析执行情况，评估和通过对项目实施情况的反馈，并对企业的经营行为进行改善和调整，以达到公司的战略目标。全面覆盖公司的经营范围，并对公司的经营过程进行全面的追踪[1]。

（二）加强全面预算管理的必要性

1.有利于企业资源整合

通过综合预算管理，企业可以通过整合、拓宽资源转化为经济效益的路径，使资源得到最优化，从而提高企业的经济效益。实行全面预算管理，有利于加强各部门协作水平，实现资源的弹性分配，提升公司的整体经营水平。

2.有助于提高控制监督成效

实施企业综合预算管理可以改善生产活动各个环节的规划，这对控制成本和预算执行工作产生了积极影响。此外，我们还可以根据预算指标控制财务活动，降低成本，推动操作控制流程逐步完善，使得流程管理更加有序。

3.能够促进形成长效考核机制

在综合预算管理中，企业可以将目标、任务分派到各个部门，并依据定量的指标，编制出相应的业绩评估准则。预算指标能够为结果的公正评价、具体的评价内容以及一致的评价标准提供依据。在全面预算管理的基础上，我们对预算的定量指标进行了优化，并在此基础上，提出了一种基于绩效评估的可持续发展的制度框架。

二、企业全面预算管理的意义和作用

（一）全面预算的意义

预算管理是一种管理和控制方法，目的是将所有关键问题融于一体。是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营控制、财务管理、过程控制及绩效管理等整合在一起，通过预算过程组织和分配企业资源，通过预算执行过程加强对业务运作的控制。预算管理系统的实施可以控制过程中的偏差，确保实现年初制定的目标，执行战略并确保行动的有效性。预算管理是全面和量化的，它被称为全面预算管理，即全员、全方位、全过程的管理。

（二）全面预算的作用

全面预算是基于目标资源分配和过程管理。预算编制阶段的预算管理有助于驱动所有员工寻求合理和有效的行动计划，通过分配资源来实现目标。确保该部门的财务会计和财务控制达到既定目标。预算是一种特殊类型的业务计划，是企业自我管理的标准和控制商业活动的基础。全面预算是有效实施公司战略的保证，这项策略通常较为抽象，全面预算扮演的是“智囊团”的角色[2]。

三、企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）未设立专门的预算管理部门

建立决策、组织、执行机构，是完善预算管理组织体系的重要前提。除了完成预算编制、审批、执行、审核等工作外，我们亦会在财政预算的过程中，提供一个完善的财政预算案架构。但是，实际上在一般预算组织的方法和分工方面，大多数公司仍然面临许多问题。首先，没有专门的预算管理部门，财务处和业务管理部门通常负责预算管理，工作人员身兼数职，直接影响工作效率的职能。管理层对财政部门预算和业务管理的片面理解，以及部门间沟通的障碍，也直接降低了工作效率。其次，预算规则不公平。制定预算规则，对每一种资源的分配进行综合计划，并调整其中差异，这是财务部门与经营管理部门的责任。在分析预算差异的过程中，两个部门的界限并不明确，通常，财务部门向不同部门发出不同的预算数据，各部门负责分析各部门预算差异的原因，并总结造成差异的原因。但是由于缺乏专业化的预算管理，公司决策缺乏足够的人力和体制保障，也就影响了共同预算管理工作的组织和实施。

（二）预算分析不准确

在实施全面预算的过程中，预算分析是企业实施全面财务管理的薄弱环节。在预算分析中，企业通常只考虑预算执行率，不明确差异的原因和主要责任的实际定义，这样会影响预算执行和实际运营的一致性。目前，企业内部还没有形成一个良好的了解、支持和参与预算分析的工作氛围，企业员工普遍认为预算分析工作是应该由财政部门来完成的，这也就造成了其他部门没有进行积极主动的参与和合作，从而导致了预算分析和全面预算功能的形式化。企业在非指标性和非财务性工作中存在着较大的偏差，在进行财务数据分析、强化财务指标运用、不全面的预算分析等方面，都会影响到全面预算管理的能效[3]。

（三）预算编制不合理

在标准化的企业经营中，要按照预算的内容和范围以及业务特点，合理地选用滚动预算法与零基预算法等预算编制方法。然而，目前我国企业普遍存在着预算编制方式固化的问题，企业一般都是采用增量式预算法，尽管这种方法具有简单、方便、易于操作等优点，但是缺乏了科学性。由于传统的增量式预算法不能对成本费用项目进行全面的分析，导致了企业产生了一些不合理和不必要的支出，忽略了市场环境的变动对预算执行率的影响，使其实施和考核工作缺乏客观化。其次，实行“自上而下”的预算编制方法，存在着与现实脱节等问题，影响了预算协调控制的作用，削弱了各个部门对参与预算计划制定的自主性和有效性。最后，由于财政部门的过度介入，导致了销售和生产等相关人员的参与度不足，使得预算工作无法顺利进行。

（四）信息化建设进程缓慢

大数据时代，企业的全面预算管理和信息资源密切相关。现在，大部分企业都还没有实现信息化工具的开发利用。Excel软件常常被用于预算编制。但是，随着公司规模的扩大，编制工作量也随之增加，不可避免地出现了繁杂、错误率增加、分析比对工作困难等问题。一些公司采用ERP系统，将预算管理作为财务管理的子模块。随着企业对全面财务管理的需求增加，企业已经不能满足全面财务管理的需要，并且还限制了信息化工具的功能价值，使得财务人员无法迅速摆脱传统财务管理的固有模式[4]。

（五）预算和战略目标落地未结合起来

企业的全面预算管理工作必须要符合公司的战略目标，否则全面预算管理就是无源之水，很难把工作重点放在公司的长远发展上，这不仅造成了预算资源的浪费，而且还会使企业的战略目标发生偏差，乃至以失败告终。

（六）预算编制没有目标计划性

由于缺乏对市场和产业发展的全面调查，一些企业在预算编制时没有考虑到企业的实际发展情况，很容易“一刀切”地将预算指标设定为一个不现实的部门；所以，有些单位在编制预算时，往往会采取消极态度，或者高估成本、低估收入，导致预算编制成为一场数字博弈，从而影响绩效评估的客观效果。

四、企业加强全面预算管理的对策

（一）完善组织机构

要构建一个完整的财政预算管理机构，必须从以下方面着手：第一，设立预算管理委员会。设立由董事会委派的委员会，在职权范围内实施预算决策与审计的基本原则、预算管理体系、预算审批等工作，并及时发现和处理预算中的矛盾，定期开会，确定各个工作阶段的工作内容，并按照部门发展需要，提出总体预算和分指标，监督预算实施进程，评估实施效果，审批调整项目。第二，要明晰责任。各职能部门在本辖区范围内规范和执行预算，积极与财政部门合作，促进预算工作的顺利进行。明确部门的责任和分工，强化预算、业务等方面的整合，并按照业务需要，对各个部门的预算进行合理的分配。按照不同的部门职责，对预算内容和任务进行合理的组织，使其能够按照市场和业务活动的需要，对预算内容进行适当的调整。

（二）加强全面预算分析调整

首先，对生产运营关键指标进行定期总结分析。主要的指标是：成本、费用比率和市场份额、销售利润率以及非财务指标如客户满意和产品合格率。针对企业的生产经营状况，逐步完善关键指标体系，促进公司的正常运转。其次，要健全财政收支差额的回馈机制，预算差异分析成效，直接受反馈机制执行情况的影响。因此，企业应该把预算分析例会作为一种反馈机制，对其进行分析。在建立预算分析例会的同时，强化预算分析和业务活动的结合，使预算分析全面覆盖。

（三）优化预算编制方法与程序

第一，我们要正确地确定全面预算的编制方式；只有合理地运用预算编制方法，才能最大限度地发挥预算在各个部门的作用，最大限度地降低各类矛盾和冲突对企业利益的削减。各部门负责人要强化职能观念的转变，灵活应用全面的预算编制方式，从各个方面进行预算编制。预算工作必须始终围绕着项目和成本的本质特点进行，对于成本类的预算，一般采用增量式的方式进行。对于每年变动很大的成本，一般采用零基预算法进行，可以忽略历史成本，以零为单位进行预算，包括扩展、激励、人事、培训等。在大型、耗时较长的工程中，一般采用滚动预算法进行预算编制，随着时间的推移，预算也会随之发生相应的调整，从而使预算与现实相符合，更好地发挥预算的指导和控制功能。但是，由于预算工作繁重，所以一般实行季度滚动编制预算。

第二，全面预算的编制过程得到了优化。预算中还包括将资源重新分配给不同部门的繁杂动态的过程。从公司以前采用的从上到下的全面预算法来看，子公司和母公司是按照上司的要求编制预算时形式的编制，其指导作用有限、地位低，但是，这个模型不能忽视考虑整体发展和主要优势。为了提高子公司的创造力和主体性，减少对子公司发展的负面影响，可以采用自下而上的方法，增强企业的独立性，从而促进企业总体效益的提升。

（四）加强信息化建设

在实施过程中，要加强对财务报表的管理，必须运用现代信息技术，使预算管理工作更加有效。企业应结合实际发展，加强综合预算和专业预算软件的集成，以使企业的利润达到最大化。要加强开发和利用专门软件，解决预算管理中存在的数据收集、统计等问题，保证数据来源的可追踪性，以及各个部门之间的信息交换。

（五）基于业务的动态按需预算

预算管理仅仅是一种方法而非目的。在预算编制的过程中，要充分体现企业对资源的需求，从而使各业务部门能更好地制定出更加合理、高效的预算计划。在预算实施阶段，要根据市场和企业的变化，对企业的资源进行调整。处于行业前沿的业务部门对外界的变化最为敏感，企业要做出合理的判断。预算基于业务，业务是动态变化的，所以预算也是动态的。在执行预算时，可以根据客观情况，如时间、空间、环境等进行变化。

（六）组织系统是预算的保障

为保证全面预算管理的顺利进行，必须建立一个统一的预算管理制度。改变过去“预算部门事务”的观念，让每个部门的主管都成为预算管理委员会的一员，预算管理委员会负责制定和实施预算计划，预算的实施是否合理，取决于各个责任单位是否能够完全落实。预算绩效评估具有客观、定量的特征，可以通过建立一个“预算绩效评估委员会”来实现对预算的有效执行。

（七）建立目标分解及预算考评制度

在预算编制流程中，建立目标和目标分解体系是首要任务。目标分解系统应考虑到行业、企业的特点、行为模式和经营过程。预算目标体系要进行分解而非分割，绩效指标不能太多，否则过于复杂，不能突出重点。在绩效评价中，要清楚加分项和减分项。在预算目标的分解中，要广泛听取各方的意见，加强交流，尽量形成一致的意见。全面预算管理是企业经营目标管理的核心内容，而绩效评估则是最终的预算效益评估模型。绩效评估是以预算、业务过程、行为指标等量化指标来度量员工的业绩，是对预算业绩指标进行量化的过程。要保证各项预算目标的全部实现，就需要建立预算评估制度，并根据各职能部门对预算的执行情况进行评价。

五、结语

全面预算管理对企业的现代化建设具有重要的意义，特别是将其与各个发展战略相结合，能使其更好地发挥管理的功能。文章分析了目前我国企业预算管理中存在的问题，提出了创新预算编制模式、建立信息化系统、分析和调整方法等措施，希望可以促进全面预算管理的不断完善，加快全面预算管理的升级。