基于战略目标导向的全面预算管理体系构建

林杰 山东益生种畜禽股份有限公司

当前市场竞争日趋激烈，企业为了保障自身在市场中能够获取更多的盈利，就应当对预算管理进行有效的制定，并严格落实执行。相关实践已经表明，企业通过实施全面预算管理能够更快地达成战略发展目标。但就当前现状来看，企业实施全面预算管理仍然面临较多的困难，需要解决诸多问题。传统预算管理在新形势下并未将自身预期的作用和效果发挥出来，很多企业因为外界环境的变化，所实施的全面预算很大程度上脱离了企业的既定目标，需要对全面预算管理模式进行深度的优化和改革。卡普兰基于战略导向视角提出了预算管理和企业战略相结合的预算管理模式。本研究对基于战略目标导向的全面预算管理体系特点进行了探析并提出基于战略目标的全面预算管理模式构建策略。

一、基于战略目标导向的全面预算管理体系的特点

（一）以平衡计分卡为依据，深度融合战略目标

战略目标使得平衡计分卡理论得到极大程度地完善和丰富。另外，通过紧密结合平衡计分卡，所生成的战略体系更加完整，以平衡计分卡清晰全面地将组织战略表现出来。战略目标视域下的全面预算管理，一方面要对平衡计分卡优势进行体现。平衡计分卡的关键优势在于能够有机整合目标和过程、管理非财务和财务目标短期和长期目标。因此，企业可以对平衡计分卡进行运用，才能够为企业创造更多的价值，提升管理效率，这样才能够使得企业的次优化和短期行为得到有效规避，保障企业长远目标和利益的达成。

（二）能够较好地控制和衡量预算

全面预算管理过程中的一个关键点就在于能否基于企业的战略对预算目标进行合理、科学的制定，并控制和衡量。战略目标思想，可以分解战略目标为相应的战略主题，构建不同层次的战略目标。然后通过平衡计分卡对战略目标进行转化，形成与之对应的目标指标。最后为了更快地达成指标的目标，需要对方案进行制定，并要求各部门和人员严格执行预算。企业在确定目标过程中，因为战略目标而有了更有效的手段，使得企业获取了可视化战略表示方法。因此，战略目标视域下的预算管理模式，能够使得企业之前不能有效控制和衡量预算的问题得到解决。运用这一模式，可以以总战略预算中相应的指标对各分预算达成情况进行控制和衡量。

（三）基于战略为导向

企业管理的重心在于控制事物的能力和规划未来趋势的能力。而企业战略可以看作是规划未来趋势的能力，也是企业对长远目标进行规划，促进自身稳定长效发展的关键要素。企业能否在市场中获取长远的发展，关键看其战略的合理性。企业内部经营管理应当基于战略导向。而执行战略需要合理规划资源，有效控制预算。企业战略管理和绩效考核也为战略导向的全面预算有了更为紧密的联系，对企业的战略框架进行描述，并能够保障企业的战略真正地落实到各业务环节行为之中。

（四）以作业为基础

当前管理会计体系的缺陷有两方面，首先，以往的业绩衡量模式只是对财务指标给予了高度关注，对于非财务指标重视程度不高。其次，标准成本体系在单个产品中分摊支持成本和间接成本，这可能有信息失真问题出现，就不能全面发挥其效能，进而在衡量客户和产品利润水平过程中偏差严重。平衡计分卡的运用解决了第一个问题，提供了能够对企业价值创造和企业实力进行衡量的有效框架。而作业成本计算能够对谈及的第二个问题进行解决。通过作业成本法对成本进行分配，实际上就是企业通过资源动因的方式，对不同作业、资源进行合理的配置。作业中心以作业动因将作业成本分配至企业的产品、服务以及顾客，对信息进行计算，能够对作业为基础的预算进行编制，对配置资源和作业需求量进行预测。

二、基于战略目标的全面预算管理模式的构建

（一）构建基于战略目标的全面预算管理机构组织

执行预算组织指的就是执行预算的责任单位。传统预算管理结构组织基本上都是纵向延伸的，其等级机制较为严格，目的是为了充分发挥各级职能。但是某种程度上也使得信息流和现金流遭到割裂，不能有效地交流和传递信息，部门之间很容易有矛盾产生。而传统预算管理网络最明显的不足就在于人为割裂了某些作业，一些作业无人负责，很大程度上使得预算组织可控性遭到弱化。实际上，预算组织执行工作的有效展开，关乎到预算管理机制能否有效地运行。基于战略导向的需求，全面预算管理的实施首先应当形成较为合理的预算委员会。同时，也应当系统化的组建预算反馈、预算监控以及预算编制相应的组织机构。另外，在具体分析时，可以对平衡积分卡的思维度进行有效运用，尤其是要能够对和战略是否有所关联的作业进行区分。在对作业必要性有全面认知的基础上，整合、撤销岗位，以此转变为执行预算的主体。另外也需要注意并非完全分离执行组织和预算管理组织，实际上很多企业的机构都具备执行和预算管理两种身份。鉴于此，基于战略目标导向的全面预算组织机构应当转化为网络化、系统化和高效率的组织结构。

（二）基于战略目标的全面预算编制

1.确定战略目标并进行有效沟通。企业应当充分考虑自身的发展目标和愿景，通过市场定位SWOT分析，对自身的战略目标进行确定。更好的分析企业在市场中运营发展的优势和不足，可能面临的挑战和机遇。这样才能够形成更为精准的战略定位。然后在管理层内展开沟通，这样才能够保障获取的征求意见更具多元化，并针对这多样化的意见，形成一致共识。

2.对战略目标进行运用，转变为预算目标。对于规划预算和企业战略关联来说，转化战略目标为预算目标是至关重要的一方面。通过战略描述，形成相应的战略目标，并以平衡计分卡的方式转换战略目标为相应的指标。实际上就是交流和执行战略的一个过程，一方面，更好地呈现出企业的核心关系。另一方面，也对预期结果创造的关系进行了明确，包括企业怎样转变资源以及人力积极性为有形产出。更关键的在于通过战略目标，能够引导员工对企业战略和工作的关联有清晰的认知，保障之后各方面业务工作的协同展开。具体实践过程中，企业管理层会基于这个目标的差异性，对目标模式进行运用。

3.通过平衡计分卡对预算目标进行转变，然后编制预算，企业确定对平衡计分卡进行运用。之后，各责任中心需要积极地参考上级的平衡计分卡。然后确定自身的平衡计分卡过程中，要对企业战略目标有所体现，并转化目标为相应的预算指标值。企业预算形成步骤包括以下几方面：首先，对关键成功因素进行确定。在全面了解企业运营活动以及运营实际的前提下，具体阐述战略目标，对各方面关键成功要素进行确定。其次，对关键绩效指标进行确定。平衡计分卡以多样化的绩效评价指标来对企业战略进行描述，同时通过评价指标实施战略。假如说设计的绩效评价指标无法将企业战略意图体现出来，那么平衡计分卡实施过程中，很有可能使得企业的战略和组织管理相偏离。所以在确定核心成功要素之后，需要对所有的核心成功因素以绩效指标来展开衡量，从多方面视角对完成指标状况进行反映。再次，对关键绩效指标值进行确定。实际上可以将指标值看作是核心绩效指标的一种量化，通过对指标值进行确定，能够有效地管理和衡量指标。实际上是绩效的期望，也是企业具体实施绩效考核的前提。

4.编制预算。首先应当对关键绩效指标以及各方面指标值进行确定，以战略目标将其关联起来。这样才能够形成系统化的战略行动方案，能够更快地达成各方面指标。另外，企业在具体实施各方面战略行动过程中，也应当保障充裕的资源。而分配资源过程实际上就是编制预算。企业通过年度预算以及合理的分配资源，能够保障企业获取突出的业绩保障预算更具战略性。鉴于此，企业应当保障预算能够将战略目标的影响体现出来，在对各方面指标远期目标进行确定之后，应当转化战略中的年度目标为平衡计分卡中各指标的年度目标，保障形成的战略性预算更加全面系统。

（三）基于战略目标的预算执行与控制

执行预算过程实际上就是落实计划的过程，也是管理层以预算控制基层工作的过程。在此阶段，企业中的所有个体都基于原预算计划来实施工作。

1.控制和执行预算的内容。战略目标视域下的预算管理系统，关键在于能够有效地沟通。为了保障企业管理效能的全面提升，充分发挥出战略目标的指导作用，在具体控制和执行预算时，应当对管理信息系统进行有效的组建。这样管理者才能够对各方面工作的运行情况进行及时的跟踪，员工才能够对执行预算状况有清晰的把握。通过管理信息系统，能够保障企业各部门之间对信息进行有效共享。假如说当市场环境出现变化或者是企业对自身的战略进行调整时，也能够同步调整质量。另外企业系统也能够对数据进行更加准确真实地收集，这样才能够支撑管理工作的良性展开，顺畅管理流程。想要全面发挥出预算控制系统的效能和作用，也需要形成更加灵活的控制预算机制。在基于战略目标导向的前提下，需要对分级预算监控体系进行组建，对执行预算进行实施监控，同时也需要对反馈预算报告的时间进行明确。过程中要充分体现出灵活性和及时性。另外也应当给予成本效益原则足够的尊重。

2.控制执行时应关注的问题。企业想要更快地达成战略目标，就需要实施预算，也是对战略假设进行验证的一个过程。企业需要及时地跟踪执行预算的状况，及时发现执行预算的问题。假如说缺乏合理的目标，就应当进行及时地调整，以此保障企业战略和预算能够相符合。在对预算工作进行实施过程中，也应当充分考虑战略目标，组建必要的组织结构，构建较为完善的管理机制体系，包括资金管理、审批授权、预算管理等等。这样才能够为经营活动的协调提供依据，更快的达成企业战略目标。

（四）基于战略目标的预算考核评价

1.评价考核预算的基本思路。首先，对战略目标、原理进行运用。基于多方面视角，全面考核管理层以及相关的责任中心在年度绩效考核时可以考虑预算管理作为相应的扣分项。这样能够使得预算考核的地位得到提升。其次，对平衡计分卡四维度关系进行综合。在具体实施基于战略目标导向的预算考核中，应当基于相关的一级指标对原理进行选择，关注重点。再次，应当对管理业绩和经营业绩进行有效区分的评价。预算考核过程中将一些不可控因素剔除，这样才能够形成更加公平、公正的管理者业绩考核结果。

2.设计评价考核预算指标体系。企业在对评价考核体系进行设计时，也应当基于战略目标导向的思路展开。可基于顾客学习与成长、内部业务流程、财务等多个层面对各层级的评价考核指标进行设计。财务方面，应当关注企业的营运、偿债以及盈利能力。在业务流程方面，应当重点关注会对企业绩效产生较大影响的业务流程。在学习成长视角，要重点关注员工在引入新事物方面的能力。在顾客视角，主要关注服务和产品的质量、时间、观念以及成本等等。

3.考核评价预算的内容。针对预算执行情况，应当实施动态评价。考核指的就是企业在管理运营时能够对预算执行的效果、质量以及是否偏离了预期目标进行考核。并针对较为严重的发出预警，并做出合理、及时的处理和确认。在具体执行预算时，只要和预算目标相偏离，都应当被定性为风险。以标杆管理能够将关键运营指标的异常快速查找出来，并优化改善。其次是期末的综合评价考核。企业在每个预算期末都应当实施综合评价考核，指的就是不同预算执行主体达成预算目标的全面性评价，应当将战略目标的四层次融入考核内容之中，关乎到企业评价效益以及分配利益等问题。