企业人力资源的绩效管理与激励制度

陈欣怡

本文首先对企业人力资源绩效管理的概念以及与激励之间关系进行介绍，从我国绩效管理与激励制度现状展开分析，从绩效管理应用不当、了解不够、激励手段单一、盲目激励等八个方面指出我国绩效管理与激勵体制所存在的问题。针对这些问题，提出自己的改革思路，最后阐明了具体优化策略。

一、绩效管理与激励关系

绩效管理是指各级管理者和职工为了实现组织目标，一起参加绩效管理步骤的过程。完整的绩效管理步骤为：①绩效诊断评估（即管理诊断、绩效调研）②绩效目标确定（即企业日常计划的确定）③绩效管理方案（即不同企业针对自己的实际情况进行设计与调整）④绩效测评分析（即对职工的培训和方案模拟实施）⑤ 绩效辅导改善即在步骤4中所展现出企业的不同问题时，咨询专业顾问进行相关改善⑥绩效考核实施，即相关企业正式实施运行。而激励是公司通过设计恰当的外部薪酬形式和各种环境，以特定的行为标准和惩罚性措施，再以信息沟通，来引发、指导、维持和规范组织人员的行为，以有用的实施组织及其个人目标的过程。

两者存在以下关系：①激励与绩效呈正相关的关系：对职工有效的鼓励，能够提高职工的踊跃性，能增长个人绩效，从而企业总体绩效得以提升。然而这种关系只适用于国外企业，这种方法在我国并没有得到实际的绩效提升，因为我国并没有良好的激励体制、有效的职工岗位配置和科学的绩效考核体制。②绩效管理与激励体制相互影响，人性化的绩效考核本质上就是带有激励性质的。过于严苛的绩效考核带给职工的只有施压，使其产生惰性，而人性化的绩效考核能间接地影响职工主动承担更多任务。一项业务因激励的存在增加了绩效，那么这些良好的绩效会得到认可，从而管理者为了让其他的业务得到更好的绩效会增加更多相应的激励，这些激励让职工产生更高的积极性，为了得到好的绩效高的奖励会付诸更多的努力，那么整个任务的组员将会处于一个上进的状态，好的绩效也不远了。

二、现状

（一）绩效管理现状

当前本国的企业绩效管理还留存以下现状：①绩效管理结果应用不当，企业虽然已经进行了绩效管理，但是他们往往只在乎其成果，却没有激励职工并提供相应的奖励，导致职工产生消极的情绪，失去对工作绩效的成就感;②对绩效管理了解不够，即把绩效考评认为绩效管理。目前我们国家的企业中，存在管理者与职工沟通不畅，反馈不实时，致使职工没法充分了解企业绩效管理的目标、作用、成果的问题以及职工不能及时通过绩效考评来确定自己现有工作中存在的问题和改进方向。没有完善的绩效管理体系，考核过程随意且考核频率低，不能按时记录职工绩效，导致职工认同度低。③很多企业没有根据企业自身实际绩效管理的方针在日常事务中贯彻，缺乏执行力，致使绩效管理只是流于表面;绩效指标的设置并不科学，许多指标对于职工绩效来说太看重，以至于忽略了职工的软绩效的评估，无法衡量职工总体水平，指标系统不够完善，也没有强有力的可操作性。

（二）激励制度现状

目前我国的激励体制不够完善，存在激励制度不大，激励方法单一，盲目激励，不注意精神激励等问题，有些企业甚至不设置激励体制，无法调动职工积极性和创造性。

1.激励手段过于单一：目前我国企业中主要激励方式仍是主要以基本资金、奖励、福利保险等项目构成的，这样的激励在企业中几乎人人都有份，在职工中差距不大，无法增长个人积极性，容易产生工作惰性，他们更愿意维持现状，而不是去努力提高自己的绩效。

（二）盲目激励：激励分配不均，绩效好的部门并不能体现各个职工的绩效，若是对部门职工平均激励则容易使绩效高的职工产生愤懑、抵触情绪，对于绩效低的职工生出侥幸心理，继续浑水摸鱼;薪酬分配体系传统僵化，目前我国企业的传统分配体系不能适应市场经济要求，这类高度统一、过度均衡的薪酬模式很难充分反映职工自身的能力与价值。

（三）忽视精神激励：精神激励一般指工作的胜任感、成就感、责任感、受公司重视度等，由于精神激励有隐蔽性的特点，所以经常被企业管理者所忽视。现实中，管理者经常以为职工对工作的埋怨，仅仅因为物质待遇不公，而以物质激励来评析，这种做法可能短时间内让职工降低不满的情绪，却无法从基底上解决，因为职工需要的是精神激励，一味地物质激励最终会有个顶峰，当管理者无法再满足对职工的物质激励，矛盾再次激发，只有精神激励才能全方位地把控职工的需求。

（四）有些民营企业甚至不设置激励体制，或者设置了激励体制但未曾执行。如果单纯保障基本工资，并没有设置其他的奖励、福利等，职工就会处于一个安于现状的工作状态，长久以往，职工会失去工作动力，会对工作没有上进心，对于工作的热情会越来越低，认为绩效多少都是一样的结果并且做得多反而有概率出错，得到管理者批判，让职工生出“不求有功，但求无过”的心理。有些民营企业更甚至于还故意克扣职工的基本工资，使其合法权益无法得到保护，也更促使了职工产生惰性，对企业的不满意。

（五）正式职工和合同工之间激励不平等，普遍企业对正式职工更重视，合同工得不到应有的重视，但在实际中，合同工可能比重视职工干更多的工作，却不能得到更好的薪酬待遇以及良好的福利待遇，正式职工和合同工之间存在较大的薪酬差，对合同工的工作踊跃性和主动性产生严重影响，甚至会造成人才流失。

三、改革策略

（一）改革思路

1.放弃传统观念，确立新的考核标准和考核体系，及已确立的指标和工作任务紧密结合，分类评估。

2.建立科学的分类评估体系，将不同的企业、部门分门别类进行评估。

3.合理薪资结构，促进职工与管理者之间的交流和反馈，不可忽视精神激励。

（二）具体优化策略

1.建立有效的考核体系，企业在制订绩效考核评判体系时，除了制订严苛的评判标准外，还应充分结合其自身情况，设有专门的监督和管理部门，从而在避免一些因武断而造成的评估失误外，达成奖罚分明和分工协作的目的，在绩效考核时，担保其公平准确，对恪尽职守的职工给予相应的奖励，对工资怠慢有过失的职工给予对应的惩罚。让职工知道自己的考核成绩，利于职工清醒地了解自己和清楚公司对他的评价，就会对职工产生激励作用，绩效考核可以调动职工的积极性。

2.加大落实激励体制：企业的激励体制应落实到位，而不是注重于形式。公司要建立公平、合理、内部竞争适合自己公司的激励措施，建立人们长期发展的意识，建立实施有效的企业激励管理体系，并根据激勵管理体制持续坚持。建立合理的薪酬机构，薪酬制度的设计应科学合理，建立有所竞争力的薪水，这样所付出的工资薪水可以吸引公司以外的人才和一些公司的精英，其带来的满意度和忠诚还可以降低企业的职工离职率。设计一个合理的可以符合职工的福利项目，以吸引外部职工并维持内部职工。使得薪酬可以和职工内部绩效挂钩，通过结合薪酬和绩效来增加公司职工的积极性。企业要做到实事求是、务实，减少无效的加班工作，促进职工提高工作效率，并给予合理的加班费。

3.尊重职工性格差异：尊重个体的差异性，因为其每个个体出身不同，地区不同，教育背景、个人经验甚至性别都不同。这不可避免地会创造出不同的思维方式、行为特征和待人接物风格。创造的最大特点是找到不同个体的特异之处，具有创造性的杰出良好的人才通常有明显丰富的性格，换句话说，也就是其创造性一般来自于异于常人的、独特的性格之中。对于不同性格的职工进行不同激励与管理，更易于公司发展。不同性格的人被安置在不同的岗位上，在与自己性格相适应的岗位上，很容易取得成果，充分发挥自己的创造力。作为企业的管理者，首先要区分员工的不同性格，然后根据员工的不同性格将其分配到不同的岗位。注重人员配置性格互补，切记不要在相同岗位配置性格和能力相近的人，避免效率低下。马斯洛需求层次理论中说到，需求有层次之分，各个层次的人的核心需求不一样，人的行为由其核心需求支配。所以不同性格的职工需求也不一样。这就需要管理者了解不同职工的特点，根据各个层次、各个部门、以及个人采取不同的激励方式，真正实现激励方式对个人的激励效果，使其可以为公司供职，从而促进公司迅速发展。

4.培训激励：例如思想教育培训、基础知识培训、岗位技能培训、公司制度培训等。公司为职工创造不同的研修机会，选择最勤奋或最优秀的职工去参加外部的研修班和会议。在培训中，可以使职工得到进一步的发展，满足被领导认可的自我实现的需要。若管理者可以在个人素质和专业知识方面为职工提供更多的学习机会，那么他们将会因受到鼓励而更加努力工作。不然，很多有才能的年轻人会觉得受到过低评价而认为自己的能力无法得到充分的施展机会。一旦他们觉得在现在的岗位上停滞不前，便会通过选择辞职或重新开始第二职业来提高自己的价值。通过培训，可以刺激职工的工作态度，增进知识和技能，刺激创造力和可能性，提升和提高职工素质，使其在职工一生的就业中都得益。因此，公司应该增加对职工培训和发展的投资，并提供职工提高他们的技能的机会。

5.实行精神激励：在物质激励外，重视精神激励。对职工的良好行为进行肯定和表扬，使其在心理上获得满足，把握职工在不同时期的主导需要，进行正确的引导和满足，可以开展一些问卷调查进行了解;把公司的目标作为全体职工的目标，使其有企业责任感，通过分权、授权的方式让职工有积极性和激发其前进动力;让管理者和职工建立良好的关系，便于调动职工的热情，时常进行有效沟通。制订每个公司独有的企业文化，可以经过培训会议的样式告诫职工他们所做的工作是为了自我发展，面对优秀的职工公司会提供其相对良好、更为广阔的发展空间，所给予的薪酬也会更优厚，公司在挑选职工时并不会看重学历或性别因素。任何人进入了公司都是公平统一的，只要职工努力，在公司都能得到其发展的机会。对公司内获得较大成效或有特别贡献职工的特殊精神激励——荣誉激励，荣誉是人高层次的需求，每个人都有着强烈的荣誉感。当职工的荣誉感得到满足后，就会对公司充满热情，感觉自己的价值被承认，又提高其社会地位，得到了很大的精神满足，这就起到良好的精神激励作用。例如季度、年度评优，公司特殊贡献奖，年度创新奖等。俗话说，榜样带给人的力量是无穷的。榜样具有很强的影响力和说服力，具有很强的激励作用，因此，管理者要善于发现并运用模型，通过典型的人和事，充分发挥其经验效应，为职工推广良好的作风和理念，提高员工的整体素质，促进与公司价值观相一致的职工自身价值观的培养。为职工创建和谐的工作环境，适当的管理宽松，保证职工精神饱满，心情愉悦的面对工作。

6.适当实行负激励：负激励是指当公司职工的行为不切合公司方针或社会需求时，公司将给以惩罚或批评，使之削弱和消退，从而来禁止这种行为。负激励的具体表现主要为：警告、纪律处罚、经济处罚、降职、减薪、裁员等。职工激励面临这些问题：①职工对激励的依赖性强，没有激励则没有动力，有了激励才有动力。职工把激励看作常态，介于非常被动的状态。②员工对一些激励的效果不满，造成了一种只有一个人得到了激励，而一群人大为不满的情绪，激励也就造成了负面的效果。③激励成本过高，公司不堪重负。有些公司，其职工每月所获薪酬不菲，福利待遇也很优厚，但职工仍然工作拖拉，甚至经常为奖金增幅不多而不满，为了自己没有得到提拔而感觉不公。这样的现象是不是经常能够被看到？其原因是什么呢？这是因为，错误的激励路径会降低了表彰、奖励等激励手段的价值，使之成为必然的行为，失去激励和鼓励的有效性和功能。所以，在公司实行了众多正激励后，也应相对实行负激励。奖惩既要有充分的正面效应和负面回报，但也要控制惩罚的频率和程度，避免使职工的压力过大，压力对所有人都有促进障碍的作用，而消极激励的滥用可能会对职工造成心理伤害，我们要用“负激励”的方法来引出公司职工的工作激情，来达到“正激励”无法达到的效果。要改变激励的方式和类型，以“负激励”，从而产生新的激励效果。所运用的新激励方法，应当有其针对性，不能让职工觉得在公司中享有高薪、优渥的奖金与福利是理所应当，公司必须给予每个职工，一旦有了这种想法，就会引起职工的不满、抱怨和指责，进而导致工作进展缓慢，有消极怠工的想法。公司可以实行部分职工奖金提高，大部分人待遇不变，另一部分表现差的相应降低。“负激励”的运用主要是掌握好度，把“正激励”和“负激励”互相联系起来。

结 语

综上所述，在进行绩效管理与激励体制改革时，应结合自身实际情况，对现有管理体制和激励体制进行不断优化和调整，使其适应社会发展，有利于其自身发展。

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