李想：理想汽车董事长兼CEO 千万不要尝试 要么全力以赴，要么早点去死

把握住节奏是成功的核心能力

要想提高创业成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。此节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。

创业可以分为三大阶段：从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求完全不同。能力、资源与阶段错配往往是企业失败的根源，把控好节奏是创业者和一号位最核心的能力和要求。

从0-1的验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在细分领域3%以上的市场份额，你所具备的显著特长能够成为行业的天花板。

这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要和自身的成长速度竞争，因为领先者不会把你放在视野里。比如，蔚来、小鹏、理想汽车2021年都做到9万多辆，但在中国乘用车行业领先者眼里，这个量完全可以忽略不计。

对于企业而言，这个阶段最重要的是充分发挥自己的特长。这个特长容易被原有的领先者忽视，但对于用户是有价值的。比如，特斯拉早期的三电系统能力，蔚来汽车的用户服务能力，小鹏汽车的智能驾驶能力，理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，汽车之家早期的汽车产品库能力……虽然细微，但有巨大的用户价值，可以做成这个特长下的行业天花板。

这一阶段对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，要深入到业务中的每一个细节，抓大不放小。这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源投入，没有任何捷径可走。

如果你兜里有一分钱，你的招聘里能多一个人，就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。千万不要尝试，要么全力以赴做成，要么早点去死。

我个人认为蔚来、小鹏、理想汽车在2021年完成了从0-1的验证期，大家在各自的细分市场吃到了3%左右的市场份额。比如，理想汽车在25-50万元的乘用车里吃到了3%，也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型SUV销量第一名，验证了面向这个用户群的产品力。

特斯拉通过Model S和Model X验证了从0-1阶段，并用Model 3和Model Y迈向从1-10的阶段。

特斯拉从0-1阶段创立了三电系统的行业天花板，并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从1-10阶段才开始做自动驾驶，Elon（埃隆·马斯克）作为连续创业者，节奏把控能力几乎无敌。

过去六七年，中国的智能电动车创业者很多，但几年之后三百多家造车企业剩下不到十家，三个互联网外行成为新势力里销量前三的企业。最核心的原因是李斌、何小鹏和我作为连续创业者，对于节奏的把控和心力。

这一轮失败最惨的创业者是跨国汽车企业的高管，他们大多一上来就想做10-100的阶段。我们经常说一句话：没有苹果的命（人和资源），得了苹果的病（胡乱招人和花钱）。行业领先者在行业转型和技术转型时之所以不成功，也是因为不愿意再干0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在。任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

总结：从0-1阶段企业的特长和管理者的专业特长是最重要的，要以3%细分市场的获取为目标快速成长和验证。对于创业一号位而言，如何抵挡各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

从1-10的成长期

从1-10的成长期也很容易导致企业走向失败。

我很幸运，创办汽车之家时我带领团队完成了从0-1的阶段，2007年秦致加入后，用两年时间构建了从1-10的各种基础条件，带领汽车之家成功完成了从1-10的成长期，到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。

这样的亲身经历也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。2007-2008年，我们在只有小几千万元收入时就坚定地相信汽车之家可以做到100倍以上的增长，实现几十亿元的收入规模，最终做到了。

成长期标志性的特质是，这一阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了你的生死：

第一，你必须继续保持从0-1验证期所建立的优势，对此疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。从1-10的最核心业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，切记，是必要性而不是选择题。比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等。从1-10的竞争是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力缺一不可。

1-10阶段失败的企业，大部分都是出現了这两个问题：没有延续自己的特长，没有补上竞争的短板。只要有一个没做到，创业就结束了。

这一阶段对于管理者而言也是同样的：首先，你要继续发挥自己的专业特长;其次，必须快速提升自己的职业性。职业性是一种更高级别的心智，可以理解别人并给出解决方案帮助对方的心智模式。

要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。观察和理解身边人的优势和问题以及背后的驱动力和原理，让对方有安全感和信任感，这样对方才能给出更好的解决方案，帮助团队成长，和不同的团队高效协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

理想汽车从2022年进入从1-10的阶段，但由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历，理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的，以及如何在战略、组织、系统层面构建基础能力。

理想汽车从0-1做了一款产品，从1-10如何管理10款产品，如何确保每款产品的产品价值持续领先？产品和研发管理体系要提前做巨大升级。

在技术研发上，能不能把应用、技术、系统垂直打透，能不能拿到进入决赛圈的门票？

在商业模式上，能不能支撑万亿收入规模，且经营效率和用户体验还能持续提升？在供应链和制造产能上，能不能跟上销量的爆发式增长，能不能让每亩地产生更多的JPH（单位时间工作量）？

在组织上，能不能规模做大但是公司不复杂，人才不油腻，不内卷，能不能持续让人才效益健康提升？

在财务上，能不能持续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长？

这都是过去三年我们每天都在问自己的问题，并耐心寻找答案。

这是我对1-10成长期的个人认知，汽车之家1-10的成功经验对理想汽车具备参考性，但问题和解题方式不尽相同。

理想汽车2021年只有不到300亿元的收入，我认为超过1万亿元的收入规模，对于智能电动车企业而言是完成从1-10交作业的时间点。

总结：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长，补足竞争和快速增长出现的致命短板。对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己的专业特长和职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。

组织能力是长期致胜的关键

当企业到了“1-10的成长期”开始快速扩张，这其中最重要的是坚持和放大从0-1的特长，补足竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点，背后的组织能力是关键。

创始人要把60%的精力放在组织上

科技会改变产品和技术，也会改变商业模式，当组织符合主流科技的时候，才会出现与之匹配的产品技术和商业模式，所以组织是长期致胜的关键。

王健林做电商并不顺利，不是因为他不够聪明、资源不足，而是他的组织和新技术、新商业模式不匹配。商业的最大驱动力是科技，科技背后的驱动力是人，若没有“人”，这个企业一分不值。所以，创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步是找到适合的、优秀的人。若人不够优秀，再多努力也是徒劳。我们更倾向于找到80分以上的人，大家一起往100分努力。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过，但还是有很多人往火坑里跳。

面试的时候我一定会问两个问题：第一，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果？

越是這种简单的问题，越骗不了人。当把这两件事说清楚以后，很多问题就迎刃而解了。

第二步，建立HR系统、组织发展系统、IT系统，从而形成一个不断成长的体系。

第三步，让体系真正落地。

我的观点是，首先，大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。不是我们说了、讲了，员工就能够体会到，而是当他很痛苦，遇到困难需要解决的时候，我们用组织系统帮助他解决问题，而不是替代他解决问题。问题解决后，他会成为受益者，这样才能够坚持下去，让周围的人也受益。

其次，我坚信信任。我的成长经历受益于我父母对我的信任和授权。小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生判断决策也是我自己做主，自己做决策就意味着要为自己负责。

一些管理者认为团队没有判断能力，执行力很差，很大一部分原因是管理者通过垄断资源和信息做判断，而不是靠有效的管理。只要做到信息透明，把做好一件事所需要的权力、资源和责任完全下放，专业的管理人员和工程师能够做出更好的判断。

明确使命价值观

要成为顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

第一，企业的使命是什么，为什么而存在？

我为什么要创办一家汽车企业？因为在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差。2003年，我购买的第一辆车是大众POLO，到了2018年，再去买一辆大众POLO，几乎没有任何进步，甚至为了降低成本而变得更差了。

科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这种现象，这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行，让更多人受益，这是理想汽车的使命。

第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。