J公司绩效考核体系研究

孙中阳SUN Zhong-yang

（哈尔滨市宝馨科技，哈尔滨 150000）

1 研究背景和研究意义

近年来，随着我国经济转型加速，国内经济大循环形势趋稳，企业的发展也搭上了历史快车道，但随之而来的人力资源管理困境和员工“磨洋工”思想泛滥也日益引发企业管理者对于员工绩效考核关注[1]。

对员工的绩效考核不仅仅是对员工工作进行奖惩，也是在激发员工的内生创造力和主观能动性，向员工明确企业的实际需求和战略方向，为员工提升个人能力和企业保持长期可持续发展提供保障，而忽视绩效考核工作则会引发企业的人力资源危机，降低员工的工作效率和对企业的忠诚度，最终有损企业利益[2]。企业绩效考核的第一目的是提升工作效率进而实现更高收益，而开展绩效考核则势必需要与之相配套的组织、制度、标准和方法。J公司作为一家专业的艺术类课外培训连锁机构，近年来虽然尝试通过绩效考核的方式提升员工积极性，但在实际管理过程中却难以达到预期目标，因此本文以J公司为研究对象，通过分析该公司绩效考核体系中存在的问题和不足，提出精准的优化策略，为同类教育培训机构提供良好示范作用。

2 绩效考核相关概念

关于企业绩效考核管理的研究始于第二次世界大战期间，受制于战争形势的发展，美国的职业企业管理人渴望探究个人绩效提升的影响因素，避免离职风险，因此，美国哈佛教授Keene（1939）以企业经理为研究对象，认为个人工资收入与个人绩效考核直接存在正向影响，这一结论也被应用于对于企业财务绩效提升的研究中[21]。我国在改革开放之后也掀起了对绩效及绩效考核的研究热潮。杨鑫（1987）以中德合资的上汽大众汽车有限公司为案例，从员工格局、创新性等六个维度构建了员工绩效考核量化指标体系并开展研究。周浩楠（2017）运用关键绩效指标法构建了外贸类企业中员工绩效考核体系[3]。姬力莎（2017）以教研职工为研究样本，采用平衡计分卡法构建绩效考核体系[4]。杜娟和黄蕴洁（2017）选择了上海市21家高新技术企业为案例，通过因子聚类法量化研究了员工绩效考核水平和企业获利能力之间的关系。

3 J公司绩效考核现状及存在的问题

3.1 J公司绩效考核的现状

①绩效考核制度及流程。J公司在建立初期制定了《J公司职工考评规定》，近年来随着企业规模变大，员工数量激增，为有效规范、管理员工绩效考核工作，在原来制度基础上颁布执行《J公司职工绩效考核实施细则》，以此作为公司相关工作的制度依据。在开展具体绩效考核工作时，首先由公司董事会提出今年的企业绩效考核指标；再由J公司综合办公室根据《J公司职工绩效考核实施细则》制定考核办法，并参照今年总体绩效考核指标，对各职能部门和公司职工编写量化绩效考核计划，明确考核执行部门；然后各职能部门和公司职工根据考核计划开展自评，并填写自评表；最后由考核执行部门组织对自评情况进行复核，形成最终绩效考核结果，由综合办公室汇总后交公司董事会签批确认。

②绩效考核指标及权重。J公司的内设部门可按职能划分为市场公关部门、教学培训部门和行政财会部门。针对不同部门的实际工作内容区分三种绩效考核指标及其权重。市场公关部门的绩效考核指标为年度营销额完成率和销售合同资金汇款率，占比分别为60%和40%；教学培训部门的绩效考核指标为课程研发种类完成率、课程研发数量完成率、教培课时完成率、课堂满意率，占比分别为20%、20%、30%和30%；行政财会部门的绩效考核指标为“德、能、勤、绩、廉”五项，占比各为20%。

③绩效考核结果评定及运用。综合办公室根据最终量化绩效考核结果，将员工化为优秀、良好、合格和不合格四档，并将绩效考核结果与薪资待遇、岗位晋升、跨部门转岗等相结合。但在现实情况中，J公司的绩效考核结果很难对员工实际能力进行划分，极少有员工被评选为合格和不合格，且人力资源部门一般只把绩效考核结果作为奖金发放的依据之一，而在岗位晋升、跨部门转岗等管理行为中由于侧重主观评价，很少参考绩效考核结果。除此之外，公司员工对绩效考核结果缺乏反馈渠道。

3.2 J公司现行绩效考核体系存在的问题

①部分考核指标不合理。首先是考核指标设定过于单一，市场公关部门的绩效考核指标只有两项，且均为经营性量化指标，对于售后服务、客户满意度、合同风险等内容没有涉及，这就导致员工在进行课程营销时单纯的以合同额为唯一目标，为使合同顺利签订，营销人员会故意删除相关条款，给J公司带来巨大的合同履约风险，除此之外，还会存在强买强卖、恶性营销的问题，有伤公司形象。其次是定性指标难以量化，行政财会部门的绩效考核指标“德、能、勤、绩、廉”均为定性评价指标，概念模糊、描述笼统，考评结果难以服众，且五项指标的权重相等，考核缺乏侧重点。第三是指标权重分配不合理，教学培训部门的课程满意度权重仅为30%，但在现场访谈时，消费者普遍表示对于教师的服务态度和教学工作能力同样看重，甚至有的家长对教学能力强但服务口碑差的教师会选择直接拒绝，这在J公司绩效考核指标权重设计中并没有相关体现。最后经过调研发现，J公司内部员工的职能划分并不明确，每名员工都同时承担市场公关和教学培训业务，又承担一部分行政职能，因此分三个部门分别制定考核标准的方式完全脱离实际。

②企业管理层对绩效考核工作缺乏重视。首先，J公司的绩效考核工作始于公司建立初期，但公司董事会长期默许延用往年的量化绩效考核计划，导致绩效考核工作严重滞后与实际情况。其次，J公司董事会多次拒绝拨款开展专项绩效考核工作培训的申请，导致该公司绩效考核工作水平长期处于较低水平，绩效考核工作流于表面，相关职能部门开展绩效考核工作积极性不高。

③绩效考核周期太长，缺乏专业人员。由于J公司的绩效考核工作主要由综合办公室兼职完成，但绩效考核只是综合办公室诸多职能工作的一部分，除此之外还要开展员工培训、计算薪资、办文办会等，因为人员紧张，所以J公司采用的绩效考核为年度绩效考核。在实际操作过程中，年度绩效考核存在短期表现影响长期表现的现象，即在最终考核日前一段时间的工作状态会影响考核者对员工的定性评价，往往出现不公平现象。由于是兼职工作，因此J公司的绩效考核人员均未深入接触绩效考核相关内容，对标同行业同规模教培企业工作不足，缺乏相关工作交流，部分管理人员仍存在延用老办法解决新问题的落后思想。

④员工缺乏对绩效考核工作的沟通反馈渠道。在公司董事会签批确认最终绩效考核结果后，则直接由综合办公室与财务处室按照考核结果计算当年奖金收入，而不会对考评结果为不合格的员工开展谈心谈话工作，削减了绩效考核工作对员工的有效激励作用，导致业绩差、口碑差、工作进入瓶颈期的员工长期被公司忽视，不仅不利于个人成长，还会导致劣币驱逐良币的恶性竞争加剧。除此之外，员工对最终考核结果缺乏沟通反馈的途径，长此以往会积累员工对企业决策管理层的不满，难以培养忠诚度高的资深员工。

4 J公司绩效考核优化设计方案

4.1 确定绩效考核指标及权重

由前文分析可知，当前J公司对市场公关部门的考核指标制定过于强调盈利性，对教学培训部门的绩效考核权重降低了学员满意度的占比，对行政财会部门的绩效考核过于定性，因此在对J公司绩效考核指标制定时应保证个人发展与部门业务相统一、部门业务与企业战略相统一、个人及部门间考核标准相统一，根据BSC和KPI理论，本文从财务、消费者和业务三个方面重新设计。

由于企业的第一要务是盈利，因此财务指标应能准确反映企业在生产经营方面的战略目标，因此选择业务收入增长率、净资产收益率、年度预算完成率来表示；消费者指标主要体现消费者满意度，可以反应市场需求动向，因此选择消费者满意率、退课率和投诉积压率来表示；业务主要反映个人实际业务能力，因此选择新课程年度增长率、课时年度增长率和考试通过率来表示。具体见表1。

表1 J公司关键绩效考核指标

J公司采用专家打分法确定各项指标的权重。选择三个部门的管理者、一线员工各3名，形成18人的专家团队，对各项指标权重进行赋值，并在赋值后计算均值，以确定最终权重。具体如表2。

表2 J公司关键绩效考核指标权重

4.2 制定绩效指标的考核标准

J公司的绩效考核总分为百分制。为保证绩效考核结果的公平性、科学性和有效性，相关量化数据的来源必须准确、客观，其中财务类指标主要来自企业财务报表，消费者类指标由市场公关部门统计得出，业务类数据由教学培训部门统计得出。具体考核标准见表3。

表3 J公司绩效指标的考核标准

4.3 明确绩效考核体系结果的评价

根据J公司绩效指标的考核标准进行打分，将绩效考核结果评价为优秀、良好、普通，合格和不合格四档，其中90分及以上评价为“优秀”，80-89评价为“良好”，70-79评价为“普通”，60-69评价为“合格”，59分及以下评价为“不合格”。

综上所述，J公司绩效考核的优化设计方案考核目标更加明确，指标设计覆盖面更广，权重制定更显公平，考核标准更加科学，真实地反映了市场需求和员工实际工作情况，对企业长远发展具有良好促进作用。

5 J公司绩效考核优化体系实施及保障措施

5.1 成立绩效考核领导小组及办公室

J公司应成立专业的绩效考核行政管理部门统筹推进各项绩效考核工作，通过建立绩效考核领导小组的方式提高企业管理层对绩效考核工作的重视，主要负责制度设计、方案制定等工作，而其下属办公室则具体负责相关工作开展，将各项制度政策准确贯彻落实，及时反馈相关信息，建立员工与管理层之间的良性沟通反馈渠道。将绩效考核工作纳入每周例会内容并成为固定专题，群策群力、集思广益，共同助力公司绩效考核工作提升到新的高度水平。

5.2 优化绩效考核办法

首先，J公司开展月度考核、季度考核和年度考核相结合的方式对部门与职工进行综合绩效考核，避免短期工作对长期考核结果的影响，提高考核结果的公平性；其次，J公司应在每次考核周期前通过会议形式传达本期考核目标和实施细则，为员工在未来一段时间的工作指导方向；最后，应建立谈心谈话制度，对在绩效考核中表现较差的员工应及时由部门主要负责人约谈，对多次约谈后仍难以提升绩效考核结果的应予以辞退。

5.3 建设绩效考核专业人才队伍

J公司应对现有人力资源管理队伍进行绩效考核业务培训，提升队伍专业化水平，同时可通过外聘或录用的方式，吸收专业化人才，对标同行业同规模教培企业的绩效考核人才培养模式，不断提升本公司绩效考核队伍的整体实力。除了绩效考核专业能力培训提升之外，还应对绩效考核人员开展沟通交流、心理教育等方面的培训辅导，提升绩效考核工作人员与企业员工沟通谈心的能力，及时为员工解疑答惑、排忧解难。

5.4 保障措施

①建立监督管理机制。企业应充分利用部门自身的监督管理制度以及企业层面日常监督，从内外两个方面围绕员工绩效考核目标构建日常业务监督管理机制，健全员工自律机制，切实提升员工业务能力。企业应根据实际情况，从纪律、业务、关怀、道德等维度，建立员工日常表现评价体系与具体业务评价标准，由专门部门定期向公司董事会汇报工作并呈交工作报告，应重视员工反馈的影响，做好员工的心理疏导工作，及时回应员工对企业的各类问题。

②建立员工长期激励机制。长期激励机制主要是奖金制长期激励机制。是指对员工本职工作绩效评价极优秀的个人进行长期奖金激励，在工资收入之外建立“改革创新年奖”制，鼓励员工发挥个人创造性为企业发展助力。

③营造良好的企业文化氛围。J公司以周年庆等各类节庆活动和员工大会为契机，对公司的绩效考核相关管理制度和工作进行宣贯教育，通过在办公区、生活区和专用宣传区张贴相关公示文件、海报、宣传册等进行绩效考核工作宣传、先进形象展示，开展年度绩效考核表彰大会，培养个性鲜明、主题明确的企业文化氛围，进而提升公司内部凝聚力和向心力。

6 结论

本文选择J公司为例，分析该公司绩效考核的现状后发现，该公司存在部分考核指标不合理、企业管理层对绩效考核工作缺乏重视、绩效考核周期太长、员工缺乏对绩效考核工作的沟通反馈渠道等问题，进而，通过确定绩效考核指标及权重、制定绩效指标的考核标准、明确绩效考核体系结果的评价等三个步骤，提出了J公司绩效考核优化设计方案，确定了实施保障的方法。本文完善了相关领域的研究内容，并为同类企业开展绩效考核工作提供实践支持和理论支撑。