对标管理在建筑企业工程项目成本要素管控中的应用

王世华

（绍兴高新技术产业开发区迪荡新城投资发展有限公司，浙江绍兴 312000）

对标一流管理需要企业以行业内外的世界一流管理企业为标杆，从信息化管理、人力资源管理、风险管理、科技管理、财务管理、运营管理、组织管理、战略管理等多个管理领域进行对比、分析和研究，完善企业自身的管理制度、体系和执行机制，促进企业发展的质量和效益。因此，抓好顶层设计、组织实施、落实落地并高效运行尤为重要。

对于现代房屋建筑工程而言，成本与质量都是需要高度重视的，只有将成本降到最低，才能让企业获取到更多的经济效益，从而拿出更多资源来支撑各个层面的创新发展，对于企业以过硬的竞争实力融入市场具有重要意义。同时，只有质量经得住考验，才能让房屋建筑工程的价值作用更好体现，进而在社会当中形成更好的口碑和品牌，对于提升房屋建筑工程的软实力也有着极为深刻的影响。

1 基本概念

对标管理起源于美国施乐公司推行的“标杆管理”，其实质是学习和创新。施乐公司的CEO大卫·柯恩斯曾把对标管理理解为“坚持不懈地将自己的服务、产品及实践管理活动与行业的领袖组织或最强的竞争对手进行分析对比的过程”。

2 对标管理的基本做法

2.1 抓好“比对提升”项目立项

重要子企业各确立2～4项“比对提升”重点项目，其他权属企业各确立至少1项。重点项目实行轮换管理机制。所谓“比对”，就是瞄准行业内外先进企业和本企业先进单位，找出自身在重点管理领域及相关方面与之存在的差距；所谓“提升”，就是针对差距制定赶超措施，通过赶超提升自身水平。在“比对”方面设定量化指标；在“提升”方面建立切实措施和计划。“比对提升”立项要结合实际、突出重点、针对差距有的放矢，不得盲目空泛，如图1所示。

图1 对标管理

2.2 抓好“比对提升”项目实施

企业把项目实施融入日常生产经营管理工作，加强督促指导使项目实施紧扣实际；做好计划安排，使项目实施稳步推进；强化跟踪协调，为项目实施提供支持保障；搭建活动平台，为项目实施引智聚力。建立项目台账，做好活动记录，重点做好有关措施落实和指标进展情况，为活动总结和考核提供依据，并不定期抽查对标管理实施情况。

2.3 抓好“比对提升”项目考核

企业针对不同项目，组织有关领导和专家成立考核组，对项目实施成效进行考核。①注重抓好项目阶段性考核，根据项目进度在一定阶段对项目实施情况进行考核，有效促进项目推进。②认真抓好项目完成情况考核，在项目完成后对项目实施成效进行考核。③各企业间互相抽查考核，不定时组织不同企业对兄弟单位考核工作进行检查、督促和指导。

2.4 抓好“比对提升”项目总结宣传

对标管理既是企业赶超先进和提升自我的良好途径，也是企业执行力和组织管理能力的展现平台。企业不仅通过对标管理提升管理水平和发展质量，还要进一步树立企业良好形象。善于总结“比对提升”项目的先进经验，善于发现对标管理先进典型，让先进经验和先进典型发挥引导示范作用。通过在企业内部媒体开设相关活动专栏或其他形式，广泛宣传、学习借鉴，持续推进对标管理深入有效开展。

3 建筑企业成本要素管控存在的问题

3.1 成本要素管控的意识不足

我国的大中型建筑企业以国有及国有控股企业为主，对企业的考核一般只注重产值指标，而不注重利润指标，造成大多数建筑企业员工成本要素管控意识普遍淡薄，这不仅包括企业一线员工，也包括企业的管理者及管理层。对于企业一般员工来说，企业没有成本要素管控方面的要求，自然没有成本要素管控的意识；而对于企业管理层来说，企业的产值及项目实施完成情况更值得关注，如图2所示。

图2 成本控制管理框架

建筑企业职工成本要素管控的意识不强的原因有两个方面：①员工自身素质水平有待提高。②企业没有完善的成本要素管控制度，或者是没有执行和落实成本要素管控制度，造成员工成本要素管控工作的权利不清、责任不明，更没有必要的奖惩措施。很多企业推行的责任成本制度，只是局限在某些直接成本要素管控部门，如企业经济管理部门或者财务部门，而成本要素管控的责权利要求没有落实到与成本形成息息相关的一线员工，企业全体员工成本要素管控的积极性、自觉性和主动性就没有激发，这种流于形式的成本要素管控，导致企业整体成本要素管控水平无法得到提高，如图3所示。

图3 项目成本要素

3.2 成本要素管控的体系及制度欠缺

建筑企业要进行成本要素管控，首先要建立健全企业的成本要素管控体系，明确从上而下的管理流程及环节；其次，在建立企业成本要素管控制度的同时，企业成本要素管控中的领导职责、部门职责及员工责任要细化且保证可操作，尤其是成本要素管控的具体细节要明确，为成本要素管控提供指导与依据，才能解决企业在成本要素管控过程中所遇到的各种问题。

然而，建筑项目周期长、费用大，涉及专业及部门繁多，致使很多建筑企业虽然意识到成本要素管控对企业发展的重要意义，但其成本要素管控体系及制度往往流于形式，不够完善，也没有针对建筑企业的实际特点来制定，造成成本要素管控人员的工作依据不足，这就导致成本要素管控工作不能有效开展。

3.3 成本要素管控的手段单一

科学合理的管理手段是完善建筑企业成本要素管控工作必不可少的。而当前建筑企业的管理手段没有完善，依靠的还是原始记账式的财务管理手段，成本要素管控手段单一，只能做到成本的事后记录及审核，无法保证成本要素管控的及时性、前瞻性和有效性，这就导致成本要素管控工作的效率和质量水平一直处于较低状态。

缺乏有效的成本要素管控理念和先进的管理技术手段，是成本要素管控手段落后的主要原因。成本要素管控理念需要企业长期的实践和积累，在结合企业自身特点的基础上，学习和融入其他先进的管理思路，逐步形成；而成本要素管控技术手段可以引进相关的成本要素管控软件来加以完善。目前很少有建筑企业拥有一套系统、完整并符合企业管理实际的成本要素管控系统，这就导致开展成本要素管控工作无法做到及时与高效。

3.4 成本要素管控人员素质有待提高

建筑企业的成本要素管控人员的专业素质的高低，直接影响企业的成本要素管控水平。现阶段建筑企业成本要素管控人员的专业素质有高有低、参差不齐，造成企业成本要素管控工作不能落实到位，对企业的长期发展造成不利影响。

成本要素管控人员素质不高有着客观和主观两方面的原因。①客观方面，建筑企业成本要素管控涉及预算、财务、管理、材料、设备、技术、质量、后勤等方面，成本要素管控人员需要具备多学科多专业素质，造成高素质成本要素管控人员缺乏；另外，建筑企业的人员流动性大，人才流失严重，也是成本要素管控人员素质不高的原因之一。②主观方面，部分成本要素管控人员工作态度散漫，责任意识较差，也是成本要素管控人员素质不高的原因之一。

4 对标管理在建筑工程成本要素管控中的基本策略

今年是全面建成小康社会之年，人民群众对于房屋建筑的硬性需求会更加强烈，房屋建筑工程企业面临着前所未有的历史机遇，同时也面临着激烈的行业竞争，需要在成本上下足工夫，这样才能在保障质量的基础上，占据更多的市场份额。为此，需要做到以下4点。

4.1 在决策阶段做好成本管控工作

从表面上看，决策阶段并没有涉及相关企业的选拔或者签订合同，没有体现出招投标阶段的经济性，也不像建设过程中需要投入各种类型的材料、机械设备等。但是由于决策的“规划性”“决定性”，更是直接决定了各种实施方案等的选择，而这些都与后续作业等有着直接性的联系，关系着的基本质量与所有的成本开支。由于房屋建筑工程的复杂性，影响建设因素的多样性，在任何一种方案的选择上，都需要做到综合性考虑，将技术的决策、建筑标准的规定、机械设备的投入等纳入全盘考虑中，这样才能让成本要素管控更加全面和科学。例如，在一些地方，地质条件并不是特别理想，这种情况下就需要进行额外的加固处理，这样就会产生不同的费用，而这些也需要纳入成本考虑与管理当中，在全面把握了这些影响因素后，才能选择出最佳的方案，进而对房屋建筑工程企业的成本进行有力指导。

4.2 在设计阶段做好成本管控工作

对于房屋建筑工程而言，设计阶段有着非常重要的影响，通过科学的设计工作，可以将工料、人员、机械设备等进行科学的配置，不仅提高了资源的利用效率，减少了不必要的浪费，而且还帮助房屋建筑工程企业获取到更多的经济效益。在实际设计阶段，需要综合考虑市场变动、建造场地等内容，表现出了非常强的权威性，在设计工作完成后，非因特殊原因一般不会改动，从而保障房屋建筑工程整体层面的稳定性。

造价控制是设计阶段必须要考虑的，实际的影响内容也非常多，例如选定何种类型的建筑结构、怎样使用建筑材料、如何确定人员的费用等，这些都会对设计工作构成影响。

综合以往的经验来看，在设计阶段重点需要抓好两个方面的工作：首先，需要选择高水平的设计单位，可以通过招投标的方式，让不同的设计企业进行竞争，从而帮助房屋建筑工程企业选择最符合自身实际需要的设计企业，这样不仅有助于整体设计市场的发展，而且还可以帮助房屋建筑工程企业实现自身利益的有力维护，房屋建筑工程企业可以从质量、工程造价、设计水平等方面决定选择哪家设计企业，敲定最终的设计方案。对于具有相同竞争优势的企业，需要从其市场参与情况包括行业信誉度、设计资历等方面进行延伸性评判，从而选择内里与外在俱佳的设计企业。其次，需要在设计上突出限额要求，在设计工作开展之前，设计单位需要对房屋建筑工程的设计整体任务及实际总投资进行全面了解，并由相关部门负责对设计当中两者的实际落实情况进行审查与监督，确保在符合基本要求的基础上开展各项设计作业，这样可以更好地利用相关资源，发挥不同类型技术等的价值作用。

由于影响房屋建筑建设因素的多样性，在进行设计时也会出现些许的变更，不仅会对工程造价构成影响，也会影响到既定的进度，进而影响到的质量，为此在房屋建筑工程最初设计阶段，一定要全面深入了解基本情况、影响因素，最大限度减少设计变更情况的出现，即使出现了设计变更，也应当从成本开支与质量两方面严格要求。

4.3 在施工阶段做好成本管控工作

施工阶段，是将设计等各项工作从理论层面落到实处，也是整个建设当中最为关键的环节所在。从成本要素管控的角度出发，首先，需要做好签证的基本管理，结合以往的实际看，有的企业会在签证上做文章，以各种名目形式来套取费用，常见的是在材料或者建筑结构上动手脚，对数值进行更改，目的就是多套取建设经费；而且在签证上，也存在着少报等情况，都增加了工程建设中的签证正常办理难度，造价人员参与建设面临着各种问题，一旦出现事故问题，在进行责任追究上也会受到各种形式的阻拦或者掣肘。基于以上问题的存在，房屋建筑工程造价人员需要扎根到基层一线，及时发现各种问题，尤其是精准把握隐蔽性环节，防止欺骗行为的发生，更好突出对签证的严格管理，这对于深化成本及质量控制都是非常有帮助的。其次，科学处理设计变更事宜，在进行设计变更上，需要综合不同层面进行深入考虑，深刻分析变更的必要性，有效把握变更给成本带来的影响，整体质量的变化等，避免在设计变更上过于随意，如图4所示。

图4 施工过程成本要素

4.4 在竣工阶段做好成本控制管理工作

对于房屋建筑工程而言，结算是竣工阶段的重要一环，基于结算高质量进行的需要，造价控制人员必须要严格做好各项资料的整理工作，包括涵盖决策、设计等环节的造价控制手段，精准审核不同环节产生的费用，这样才能支持结算工作的顺利完成。

5 结语

建筑企业要生存和发展，就要提升企业成本要素管控水平，降低企业的直接成本和间接成本，增加企业利润，使得企业在市场竞争中处于优势地位。而企业通过对标管理，建立健全成本要素管控体系及制度，建立成本信息化管理系统，提高成本要素管控人员业务水平，可以有效加强成本要素管控，为企业发展贡献力量。