烟草行业数字化转型工作探索与实践

张敬杰

（山东临沂烟草有限公司，信息管理科，山东 临沂 276000）

新一轮的科技革命，推动现代化烟草经济体系建设逐步融入数字化转型大潮，不断锻造发展长板，打造发展样板，形成新示范，统筹推进发展、治理、队伍全面数字化转型，全力打造数字化转型的样板标杆。

一、数字化转型的意义与方法论

1.行业战略规划的需要

数字化转型的实质是通过激活数字化的属性，实现生产力的变革，推动生产关系布局调整和转变。数字化手段是畅通经济循环的有力武器，带动组织模式、行为模式、业务模式调整转型，微观上是盘活资源，激发活力，提升能级的量变，宏观上是推动企业高质量发展实现质的提升。

1.1 遵循统一规划的原则

目前，烟草行业分领域开展一体化平台建设规划，全面推动数字化改革。在全局谋划、高点定位的基础上，可以进一步突出试点发动、监督联动、全员带动，全面发挥数字化平台功能，提高执行力，有助于推动形成全员参与、执行有力的良好局面，为行业一体化平台运行积累经验。

1.2 遵循转型变化的规律

数字化转型破题，需要应对将数字化转型的规划落地，困难之处是与实际工作相融合，最关键的是领导层面的推动，员工层面的执行。

1.3 遵循实事求是的原则

数字化转型是区别于传统模式的新发展趋势，目前，浙江烟草等单位率先开展了数字化转型的研究部署，更好发挥统一平台功能，需要在全行业范围内进行数字化研讨，找准“变”的范围，“变”的内容，“变”的方法，要找准变的切入点，单点突破，为全面开花结果提供保障。

2.正确处理基础管理、标准化管理、数字化转型的逻辑关系

2.1 行业基础管理的需要

2.1.1 基础工作要向平台转型

数字化转型不是大批量地“上项目”，而是注重发挥平台基础作用，让搭建的平台切切实实地发挥功效。一方面，围绕“怎么建”，基础工作要实现平台化，另一方面，围绕“怎么用”，平台运转要实现日常化。基础工作平台化，实现由传统模式向平台模式来转变，让平台在实际工作中落地，打牢平台建设基础，更好地满足工作需求。平台建成之后要发挥其最大功效，围绕日常工作，线上线下融合开展，推动工作更加便捷敏捷，激发工作活力，注入工作新动能，为高质量发展提供新引擎。

2.1.2 基础工作要向标准化转型

基础工作的标准化要和平台的标准化做对接。基础工作要进行颠覆式的改革，围绕数字化的属性和特点，相应进行调整，要实现基础工作的格式化、规范化、有序化，更好地适应数字化平台对工作带来转变。数字化本身，就是为了推动这个高质量发展，推进高效能治理，造就高素质队伍，在这一过程中，做好平台的对接很重要，很关键，很繁重。大量基础工作的标准化在数字化转型之下就会就会变得更加迫切，更加重要。那么如何搭建起基础工作和平台之间的桥梁，笔者认为，人是最突出的因素，关键在人。要大力弘扬和提倡工作基础扎实，工作基础厚实，工作基础真实，就这样以工作基础为导向的平台建设，就会发挥最大的功效。我们的工作场景，要搬到线上去，搬到田间地头，零售户家中，实现线上线下的融合，就必须以此为基础，如果基础工作和平台建设相脱离，那么平台建得再好，再先进也是纸上谈兵，毫无用处，因为无法促进基础工作，就谈不上创新提升[1]。

2.2 行业创新发展转型的需要

烟草行业的生产经营管理要借助数字化，实现业务革命，创新发展，场景变革就显得尤其现实和重要。烟草行业面对的市场呈现出动态、变化的特点，基础工作可以通过平台进行动态、变化调整；创新发展则要紧密结合数字化转型工作，围绕生产经营管理业务的拐点来展开，用数字化动态调整和布局，开展平台化的业务工作，让平台上云、平台赋智，实现工作的创新发展。要抓住关键的核心竞争力，不断放大其功能和效果。数字化转型的牛鼻子就是业务平台的赋能输出，在模型打造上，要不惜花费重大心思，广泛开展，深入开展，大范围开展调研讨论活动，形成具有地方特色的，土生土长的数字化业务平台。烟草行业的服务对象是零售户、消费者、烟农，业务平台的属性就要把行业属性、社会属性、企业属性和平台属性紧密联系在一起，打造平台的全产业链，在上下游各个方面聚合发力，协同作战，体现业务优势、平台优势、数字优势。

二、数字化转型的具体内容

1.根据数据资产，开展“算法”+“模型”研究

整合数据资产是基础，用好数据资产，采用合适算法，搭建应用场景是关键。让数据驱动体现在数字化场景之中，用数据资产驱动场景变革。让基层人员能够共享数字化发展的成果。可以构建投放数据模型，多维度多要素搭建模型，搭建订单数据模型，搭建配方数据模型，运用收购预警数据模型，建立育苗移栽模型，运用波动周期模型，搭建施肥配方算法。运用智能订单算法，科学分析运用线路优化算法。

2.开展中台模式的应用场景研究

数据场景变革，要借助互联网、中台、大数据、移动办公等新一代信息技术，面向业务工作，实现线上管理和开展线上作业。

首先，营销信息系统建设，行业可以依托各个省级单位，以省为单位统一建立数据中台、业务中台，由形成全省统一建设、市级单位进行资源补充的总体模式，由目前的单体建设模式，向统一中台模式转型，一方面实现在全省范围内统一建设，统一升级，统一优化，最大限度减少项目的重复投资，另一方面可以信息孤岛，破窗信息烟囱。

其次，加快向“云平台和微服务”架构转型，积极探索当前存在的信息化项目建设成本高、推广难、业务响应速度慢等问题，防止项目重复投资，形成“数据中心+中台+微服务”的信息系统数字化转型解决方案[2]。

最后，推动“微服务”架构落地应用，统一部署全省客户经理职能转型支撑平台、移动办公平台，各地市公司结合自身业务需求进行需求模块上报，省级单位将全省需求切割成若干模块，各单位按需所用，按需部署，完成全省中台模式的业务系统的统一建设。

3.开展“互联网+”移动办场景模式研究

积极推进企业综合管理平台和移动办公应用。平台建设要坚持业务需求导向和问题导向，将综合管理职能通过信息化进行固化，形成涵盖党建管理、人力资源管理、财务管理、经济运行、创新管理、行政管理、考核管理、报表服务等企业综合管理各个方面的信息化模块；坚持目标导向，实施问题管理、风险管理为模式探究；搭建手机端移动办公平台，通过后端对前端操作端预警提醒、指令发送，驱动各项工作高速、高质量开展；通过搭建线上流程、报表、表单，实现各类综合业务线上审批和管理，进一步解放人力，提升规范程度和协同办公效率，支撑企业管理转型升级。

4.数字化创新实践案例

4.1 围绕强管理，重创新做文章，突出创新驱动作用

将创新作为推动发展的第一动力，将其贯穿到每一个岗位和环节，用数字化查找创新薄弱点，利用数字规则，引入算法模型，创新业务模式，进一步拓展业务价值空间。

4.2 把准发展脉搏，搭建多类别业务模型

运用智能订单模型，为客户画像，生成智能订单，实现一户一策、一键订货。搭建配方智能推荐模型，将历史施肥配方与产量、结构、效益等数据关联，运用权重分析，输入指标，筛选出推荐配方，确定最优配方，实现精准施肥。运用收购预警模型和收购定级痕迹监控模块，实现收购环节关键点和风险点管控。建立育苗移栽模型，分析近十年2-5月气温、光照数据，通过时间、区域等维度，为决策者优选育苗期、移栽期。运用临近区域交换模型开展区域弹性配送，运用波动周期模型开展季节弹性配送，月均单车日均行驶里程同比减少，提升终端车辆装载率。

4.3 瞄准短板问题，搭建多方面智能算法

搭建施肥配方算法，智能计算上等烟比例、亩产值得分、施氮量得分、从并且高到低计算排名，为施肥配方量体裁衣，提供科学依据。运用智能订单算法，从商圈、库存等方面，进行精准画像，通过模型计算，将符合客户和商圈需要的卷烟推送到购物车，实现一键订烟，提升零售户服务满意度。科学分析运用线路优化算法，精准优化物流配送线路，开展线路优化，减少车辆台数。

4.4 围绕数字服务化，服务数字化，推动企业管理职能转型

首先，构建三线一体管理模式，增强企业发展新动能。搭建“三线一体”数据仓库，实现目标、问题与风险三线之间的关联和相互转化，切实解决企业管理指标分解不到位、问题监督难度大，风险管控不到位等问题，推动企业管理向健康可持续发展，建立问题库（公司级、部门级、岗位级），目标库（一级目标、二级目标、三级目标）。

其次，开展数字化人员立体画像，增强队伍内生动力。依托人力资源系统基础数据，推动与绩效考评、管理行为、创新积分数据聚合，为每名员工提供画像分值，开展岗位间素质能力对标，营造比学赶超氛围。

最后，深化“互联网+”应用，推进管理提质增效。围绕提质增效、减少浪费目标，借助信息化手段，固化流程，推动互联网+审批应用落地；推进财务、创新、经济运行等业务在线办理，努力跑出精益管理加速度。建立精益业务公众号[3]，定期发布精益新闻和视频，持续增强精益理念宣贯和精益知识的学习，提升全员精益管理意识，推动企业管理提质增效。

三、以系统思维深化数字化转型工作机制研究

1.坚持平台作用发挥

平台赋能是数字化转型的第一步，是线下基础工作向线上迁移的第一步，是数据标准采集的第一步，是数据使用保护的第一步，是数据共享的第一步，如果平台赋能方式僵化，平台功能无法延展，平台后续发展就发力，要从行业内部和行业外部两方面，充分进行平台赋能的研究部署工作。

2.坚持机制创新研究

平台赋能完成之后，第二步要开展机制创新。平台只是工具，是方法，是手段，管理机制的保障是根本。要形成适合平台运转的土壤，通过管理，让平台跑起来，动起来，充满青春活力。

3.坚持完善人才培养

充分发挥人的因素，与平台“并跑”，全面掌握平台的活力、速度、韧性，研究平台当前工作是否匹配和适应，让人才为平台“拧螺丝”“上紧弦”，收集起平台的短板问题，统一论证改进。让人才的思维活跃起来，在用平台中，查找当前制度方面的漏洞，查找制约高质量发展的症结，比如无法使用数据来分析一个问题，是因为数据标准化不够高，还是因为数据本身不够准确，我们就可以围绕平台，来实施更为精准的部署，人的因为一旦活跃起来，平台的生命力就会旺盛，我们建立更多的保障措施，就能有的放矢，精准施策。

4.坚持发挥组织功能

机制的运转情况如何，组织发挥指挥棒作用，前面三步之后，组织要进行数字化运行管理的情况考察，是人的问题，就优化人力资源结构，是机制的问题，就从人力物力财力等方面，完善机制。是平台本身的问题，就解决平台活力的问题。层层查找问题，倒逼开展优化，完善，数字化转型的组织力将会大大提升功效[4]。

5.坚持开展业务调整

通过组织的接入，业务调整进入实质性阶段。组织召开会议，由各业务组，根据前面三步的情况，提交具体业务优化建议，比如，当前的营销客户团队，需要加强后台数据分析员的功能，后续的培训导向就是加强分析培训，或者优化功能，推动数字化转型开展。比如，一人多岗问题，疲于应付，人员分工又短期无法解决，未在平台赋能中给予帮助，那么我们借助信息化手段，通过提升工作效率，来解决问题。新一轮的业务调整意见书，对接到年初预算计划盘子，让业务调整需求反过来驱动平台功能调整，平台在赋能业务开展，经过一个周期的优化，整体数字化转型的模式就基本形成。

当然，数字化转型面临大投入，大改革，不是一蹴而就，不只是领导层的事，而是全体中层，广大员工的事，数字化转型工作是庞大的系统工程，需要分布式推进，系统性参与，全员推动，才能显示出放大叠加作用，更好服务于生产经营各项业务。