某三甲医院人才队伍建设的SWOT分析及对策研究

全筱筱,周必强,何满红,徐勇

(深圳市第二人民医院，广东省深圳市 518035)

人才是医院发展的核心动力，需要有合理的学历层次、均衡的职称结构、可持续的人才梯队，才能建设成科学的高素质的人才队伍，并对医院的发展起到关键作用[1]。运用科学的管理方法对医院人才队伍建设外部、内部的各种因素进行梳理、研究和分析，对构建科学化、专业化、现代化人才队伍至关重要。“SWOT分析”即态势分析，是一种综合内部条件与外部条件进行系统分析，从而做出最佳战略选择的方法。在医院管理中,通过SWOT分析,对医院人才队伍建设的综合情况进行全面客观的分析评价，有利于医院管理者做出正确的规划和决策。笔者尝试运用SWOT态势分析法清晰地梳理出某三甲医院人才队伍建设现状[2]，以期提出建设性的意见，为医院的未来发展提供参考。

1 医院的基本情况

本文采用的样本医院为深圳市第二人民医院[3]，该医院承担着医疗、教学、科研、康复、预防保健和健康教育的重任，是一所现代化综合性医院。医院始建于1980年，医院现占地面积为3.7万平方米，建筑面积为13.6万平方米；开放病床数1 929张，规划3 000张；拥有固定资产23.5亿多元。2018年入选广东省高水平医院重点建设单位。2020年在“2018年度三级公立医院国家监测指标评价结果”中，考核等级为 A+，在全国三级综合医院中排名55名，在深圳市排名第一。截至2020年12月，医院有员工3 345人，高级职称619人(正高职称265人，副高职称426人)；在站博士后87人，博士245人，硕士548人；各类高层次人才47人，享受国务院政府特殊津贴专家7人。

2 医院人才队伍SWOT分析

优势(S)，是指根据对医院自身情况的研究分析，提出医院所具有的资源、技术或其他方面的鲜明特色，确定医院在医疗竞争市场中的优势。劣势(W),是指医院人才队伍建设中内部的管理、制度、资源等存在一些关键性问题,从而阻碍了医院的发展,形成医院劣势。机会(O)，具体指医院发展的外部环境中存在对于医院发展积极的、有利的、正面的因素,医院若能抓紧利用机遇,会进一步推进医院的平稳健康发展。威胁(T)，主要指外部环境中存在的对于医院发展消极、有害、负面的因素。医院若不能及时有效处理或采取措施应对外界劣势,就可能威胁到自身的发展。医院人才队伍SWOT分析见图1。

图1 某三甲医院发展优劣势分析

2.1 优势分析(Strengths)

2.1.1 医院具有品牌效应，对人才吸引力强。医院始建于1980年，1996年创建为国家“三级甲等”医院，2016年通过三甲复审，是深圳老牌三甲医院。经过风雨40年的发展历程，医院已经发展成为了一家现代化综合性医院。在粤港澳大湾区具有极高知名度，是特区医疗体系的中间力量，对人才有着较高的吸引力。

2.1.2 医院学科配备齐全，人才成长空间大。医院专科特色鲜明，拥有的国家、省市级重点专科(含各类创新载体)数量位列深圳市第一名。在重点学科建设上，医院拥有国家级重点专科(实验室)6个，广东省高水平临床重点专科6个，深圳市重点学科11个，尤其是骨科和神经外科在粤港澳大湾区享有很高的知名度。“脑强骨头硬、烧伤五官强、重症来兜底”，这句顺口溜概括了市二医院的最强学科。与地区其他医院相比，对于人才的培养和发展具有一定的优势。

2.1.3 业务量大、病人多、病种广泛，为医务人员业务水平的提升提供了平台。2020年，医院年门急诊量接近200万人次，出院病人达6.86万人次，住院手术约达5.3万台次，CD型病例达到约6.4万例，Ⅲ、Ⅳ级手术近2.34万例。危重病人抢救成功率95%以上，医院重视疑难重症的治疗，正努力打造区域性的医疗中心。这些数据代表着患者的信任，也是市二医院建院40年来实力的证明。对于医务工作者来讲，一个好的平台可以学到很多新的知识，也可以得到很多锻炼的机会，病种广泛和病人的信任可以使医护人员的业务水平得到进一步的提升。

2.1.4 医院文化氛围浓厚，重视对医护人员的人文关怀。医院形成了“党建引领，文化筑基，价值激励，人文服务”的医院文化体系,通过引导广大职工逐步形成根植于内心深处的医院文化共识，并提炼出医院的核心价值观，以此来增强员工的使命感和愿景观，为医院持续健康发展提供强大吸引力和精神动力。近年来，医院启动了多劳多得、体现医务人员价值的绩效改革方案，通过体现医务人员的劳动价值，激励一线员工的主观能动性和工作热情，确保职工的个人奋斗目标与医院的发展目标相一致，让职工个人价值的实现符合医院核心价值理念,提高医务人员的工作热情。同时，针对每年对于新入职人员进行岗前培训，制定相关政策缩小正式与聘用员工之间的工资差距。医院重视员工的满意度，对员工的身体健康也非常重视，每年进行免费体检是职工工会福利之一。一个好的文化氛围可以使员工以更加积极向上的态度工作，对人才队伍的稳定，减少离职率有重要作用。

2.2 劣势分析(Weaknesses)

2.2.1 人员结构和层次有待优化。由于医院发展历史较长，老员工较多，导致医院整体学历水平不高。医院现阶段人员结构呈金字塔式，高精尖专技类人才不足，工勤类技术含量较低的人员过多，容易造成人力成本过高，同时，医护技高级职称人员比例偏轻，医院职称结构有待进一步优化提升。

2.2.2 后备人才培养机制需完善。因为年龄较集中，所以近两年来各大科主任退休人数较多且时间集中，部分科室出现青黄不接、人才断档的情况。因此需要对科室人才布局提前进行整体规划，培养后备干部，做好职业生涯规划，避免出现无人接班的情况。

2.2.3 编制取消后对人才的吸引力降低。由于编制优势根深蒂固，很多双一流建设高校的应届毕业生在择业时会优先考虑有编制的医院。近几年，深圳市取消医疗系统事业编制，加上深圳的高房价压力，导致很多优秀毕业生流失。

2.3 机会分析(Opportunities)

2.3.1 “三名工程”助力医院发展。在市委市政府的统一部署下，深圳市于2016年启动“三名工程”项目[4]。医院借此契机，通过“三名工程”项目，引进了33个团队，柔性引进了33位一流学科带头人，其中有1位诺贝尔奖获得者，11位院士，21位全国顶尖一流临床专家，是深圳市各大医院中“三名工程”拥有量最多的，基本涵盖了高水平临床重点专科、深圳市临床重点专科。引进的“三名工程”团队，对市二院的医疗水平、教学水平、学科建设、科研水平、文化建设等有很大帮助。

2.3.2 高水平医院建设是医院发展的重大机遇。2018年广东省启动高水平医院建设项目[5]，促进建设医院前沿医疗技术的发展，同时加大科研扶持，打造高水平的科研平台，以期吸引顶尖医疗人才，扶持出一批一流的学科，成为现代化医院建设标杆。2019年，深圳市第二人民医院入选高水平医院重点建设医院，医院将重点关注人才引进和培养工作，加大医学领军人才引进力度并促进科技创新团队建设，出台一系列文件鼓励科室医务人员积极报考硕、博士研究生，提升科室科研创新力，加大高级人才的储备。同时医院定期选送优秀医师出国培训，鼓励年轻医师走出国门，增加出国交流学习机会，将国外先进学习方法及经验引进来。

2.3.3 借助棚改契机，医院改扩建项目为未来发展拓展空间。医院所在的华富北片区始建于1986年，距今已有35年的历史。作为深圳建成年代较早的片区，它见证了深圳的发展与繁荣，借助华富北棚改，未来医院本部占地面积将扩张为现在的3倍，拓展了医院的占地面积，为医院百年发展奠定了坚实的基础拓展。医院完成改扩建后，不仅得到空间的扩展，由于其独特的地理优势，背靠笔架山，毗邻笔架山公园和中心公园，成为公园绿地环绕的“自然氧吧式”医院，并且作为重要的地铁枢纽，汇聚了 7号线、14号线、24号线地铁路线，极大提高就医的便利性，并形成大湾区区域性医疗中心、临床技能培训中心和医院管理创新中心这3个中心，同时具有“医体融合，康养结合”的功能，提高重大疾病突发事件的防控能力和处理能力。

2.4 威胁分析(Threats)

2.4.1 医院交通不便，施工噪音巨大。由于医院门口将有3条新规划地铁线在建，同时棚改工程也在稳步推进，这就免不了造成交通不便，施工噪音较大，容易造成患者就医困难，满意度较低，从而可能导致门急诊量下降。

2.4.2 新建医院较多，竞争激烈。为打造健康中国“深圳样板”[6]，实现病有良医，深圳市已先后在推动高水平医院建设方面实施了系列组合拳。包括：(1)实施“医疗卫生三名工程”，引进了香港大学、中山大学、北京大学、南方医科大学以及北京阜外医院、肿瘤医院等来深合作办医；引进了三名工程团队251个；(2)开展医院提级创甲，三级医院从8家增加到48家，三甲医院从4家增加到18家；(3)实施高水平医院建设2020—2025年规划，重点布局建设3个国家(临床)医学中心、5家广东省高水平医院和23家区域医疗；培育扶持“611”重点学科建设，即60个“重点专科”、10个“重点专病”和10个“重点技术专项”。未来，全市将基本实现每个区至少配置一家区域医疗中心和一个基层医疗集团，每个生活社区配置一家社康机构。小病在社区、大病到医院,这是未来医疗行业的发展方向，医院发展竞争激烈[7]。

3 医院人才队伍建设的建议

经过上述分析，医院应该紧抓发展机遇，发挥自身优势，克服内部劣势，充分利用好外部机遇，减少外部威胁，建立科学合理的人才梯队，努力保障医院能引进人、培养人、造就人、用好人、留住人，进而帮助医院健康稳定飞速发展。

3.1 积极引进和培养人才，建立合理的人才梯队

引进人，强调走出去、请进来，突出人才招录的用心用情服务、全流程跟进服务，讲好特区故事，谈透医院未来，增强人才对医院情感认同和亲切感。培养人，强调细规划、勤培训，突出对各级各类人才的职业发展的统筹谋划，采取审批资助、遴选后备人才等方式，定期、专题开展各类培训[8]。强调统筹规划，加快人才梯队建设，坚持老中青相结合，优化人才结构，建立后备人才培养机制。坚持内培养、外引进的原则，通过各种形式引进培养高层次人才，重点引进和培养学科带头人，鼓励青年骨干提升学历和技能，提高医院人力队伍的整体素质，完善后备人才的储备,从而推进医院的稳步发展。

3.2 拓宽晋升通道，留住优秀人才

医院要制定相关政策鼓励临床人员出国学习和进修，为进修员工营造良好的物质环境和政策依据，在医院形成一种尊重人才、重视人才的氛围。引导不同专业类别的人才探索更好更快的职称晋升通道，打破唯论文论和唯课题论，探索综合素质人才评价体系[9]。在培养人才的过程中，要让人才有归属感，充分尊重每个人才的特点和个性，注重发挥其特点和特长，营造一个宽松人性化的工作环境，防止人才流失。

3.3 深化人才选拔和使用机制

探索实施以 “磁力文化”为特色的人才战略，推行中层岗位公开竞聘上岗、畅通干部成长与晋升通道，建立公平公开的选拔和使用流程，按照德才兼备标准和群众认可原则,大力选拔有本事、靠得住、肯实干的年轻干部，尤其对于具有发展潜力的年轻人才,对其进行培养扶植,使其脱颖而出[10]。建立后备干部培养机制，成立后备人才库，加快培养具有专业知识和能力的紧缺管理人才。造就人，强调多历练、敢容错，鼓励并支持符合条件的年轻干部、后备人才多岗位锻炼，不断提升青年干部人才的专业技能和管理能力；同时，出台院内加强政治建设若干举措，旗帜鲜明地为敢担当、善作为干部撑腰壮胆。用好人，强调给机会、能分享，严格实行公开选拔、竞争上岗，着力避免科室内部论资排辈等现象，推动形成优胜劣汰、奖罚分明的正确导向；同时，强化荣誉成果分享机制建设，保障好中青骨干人才职业成长空间。

3.4 推进薪酬制度改革，优化绩效分配方案

通过合理的分配政策调动人才的积极性和主动性,强调以价值为导向的薪酬分配方案[11]，鼓励多劳多得，避免“大锅饭”，从“身份管理”向“岗位管理”转变，调动人才队伍整体的创造性，更好地发挥人才的效益。同时，采取物质激励、精神激励、职业成长激励等多举措，充分调动干事创业的动力与激情，使人尽其才，才尽其用，发挥自我价值，实现自我价值，在成就优秀人才的同时,也提升了医院自身人才水平，使医院能够留住人，促进医院稳定、持续、健康的发展。