A 市公共交通集团绩效管理体系设计研究

杨 青，佘升翔

（贵州财经大学 工商管理学院，贵阳 550001）

1 引言

1.1 研究背景

我国是一个人口大国，城镇化水平不断提高，城镇化发展进程中居民对交通出行的要求也越来越高，特别是国家倡导节能减排，提倡乘坐公共交通出行，公交集团作为城市交通出行的保障部门，具有举足轻重的地位。公交集团也是劳动力密集型企业，带动了城市劳动就业。提高公交集团职工的工作效能，做好企业的绩效管理，实现企业的经营目标是急需解决的现实问题。

1.2 研究思路和方法

本文以A 市公交集团为研究对象，指出了集团在出行方式多样化、竞争激烈化的当下，运营中人力资源绩效管理存在的问题，探索并提出了较为系统有效的绩效管理体系构建方法。该体系的建立，有利于增强员工工作积极性，促进员工与集团的全面共同发展，提高企业管理效能，实现企业战略管理目标。

1.3 绩效管理体系建设的必要性

A 市公交集团作为一家大型的国有企业，其公益性和营利性并存，需要实行绩效管理工作。从绩效考核的角度来看，最为明显的就是可以促进公交集团良性发展，保障公共出行准点率、无安全责任事故等考核指标。现阶段的绩效管理，往往“重结果，轻过程，轻分析”，对为何实行绩效管理的意义没有充分理解，特别是指标设置往往一刀切，一个指标体系应用于所有部门，缺乏科学性和有效性。另外，大多数公交公司对管理中的计划、沟通、反馈等环节没有足够的重视，对结果没有深入分析，考核结果没有好好运用，特别是在与员工的沟通反馈方面起到的作用不突出。

绩效管理体系建设工作要围绕公司总体目标设计，通过体系建设和考核管理，激发员工和团队的潜能，不断获得成功的管理思想和方法，从而促进集团的发展。

2 A 市公共交通集团人员和部门概况

A 市公共交通集团成立于1952 年，属于A 市国有大型企业。公司作为城市公共交通运营企业，承担着城市居民公共交通客运服务工作。公司有从业人员9 800人，离退休人员2 700 人。资产总额达9.5 亿元，拥有各种运营车辆3 352 辆，市、郊线路共160 条，运营里程2.5 亿千米，年客运量6.51 亿人次，运营总收入达6.52亿元。集团在董事会、党委会以及监事会的领导和监管下，设置了22 个部门（科室），分为七大类，分别为经营发展类部门、客户服务及综合调度部门、技术信息部门、人力资源部门、后勤保障部门、党群部门以及下属的公交子公司等。A 市公交集团组织架构如图1 所示。

图1 A 市公共交通集团组织架构

3 存在问题

现阶段公交集团的人事管理方式偏于传统做法，考核缺乏智能化，针对性不强，只重视考核的形式，未深层次思考考核的目标和宗旨，特别是对人员画像定位不够精准，无法真实、准确地评估员工的工作质量，运用考核结果的指导性不强，人力资源开发和激励功能的发挥严重不足，对员工的提升作用有待加强，急需建立现代化的绩效管理体系。

4 A 市公共交通集团绩效管理体系设计建议

从绩效管理流程的角度来看，完整的流程由绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈、绩效考核结果的运用等环节组成，以下对此进行设计。

4.1 制订绩效计划

企业的战略目标是一个企业发展的“灯塔”，是影响企业绩效管理体系的最重要的因素之一，即首先要知道公交集团的发展目标是什么。该公交集团战略定位为打造“大公交”，优化市民出行选择，缓解城市交通出行压力，在高峰期为市民提供较为便捷优质的出行服务，打造品质公交、智能公交、活力公交，加强新能源公交建设，让公交成为市民出行首选。绩效计划是绩效管理流程中的首要环节，其紧紧围绕集团的战略目标和中心工作，能为考核工作做出重要指引。在绩效计划阶段，要设置科学的绩效评价指标体系、设置绩效目标、确定考核周期，成立A 市公交集团绩效考核领导小组，由集团的总经理担任组长，成员由党委书记、分管经营、人事、行政的副总经理和各部门负责人组成，再成立考核领导小组办公室，办公室设在人事部门，具体职责是按照领导小组的指示，围绕集团的战略目标，负责推动集团绩效管理制度的运行和实施，负责绩效考核的日常工作，并负责对集团员工的绩效考核结果进行最终裁决，员工可以和直接主管以及人力资源部门共同参与制订某些环节的考核计划，体现考核制度的民意。

A 市公交集团分为七类22 个部门（每一类下面有几个不同科室），为保证考核的相对公平，结合部门职能属性，考核指标应有针对性和有效性。可将经营发展类部门、客户服务及综合调度部门、技术信息部门、人力资源部门、后勤保障部门、党群部门以及下属的公交子公司等22 个部门分为业务类、综合类、保障类三个大类，分类设置考核评价指标。

业务类部门，有经营发展部、总经理办公室、运营部、客户服务中心、场站建设办公室、综合调度指挥中心、公交车驾驶员管理部门等。对于业务类部门，主要是以结果为导向，考核指标设计应具体量化，根据业务部门的特性，将其考核指标内容设置为“解决难题等重点业绩事项和失职行为考核”“管理服务考核”“经营指标考核”，对公交驾驶员的考核指标有：业绩考核、出勤率、事故及违章率、投诉率等。综合类部门，有集团办公室、监督部门、法律事务部、信息技术部、党群部门等，对综合类部门的考核，考核指标设计应具有科学性，包含定性指标和定量指标，如指标设置为出勤率、民主测评考核、结案率考核等，是否完成党建任务，是否完成相关学习培训等，甚至可以包含一票否决的指标，如违反党风廉政建设。保障类部门有人力资源部、财务部门、离退休工作部、工程维修部、行政管理服务中心、保卫部、安全部等，这些部门没有具体对外业务，主要是为公司内部正常运转提供保障服务，对其考核指标主要以测评为主，如服务对象满意度，定量指标如出勤率等，反向指标如发生事故率等。

设置了考核指标，明确了考核的目的、意义，下一步是制作不同岗位职责书，职责书上明确每个岗位的职责，填写共性目标和个性目标，于年初填写并公示。根据考核的宗旨和目的，制定“考核评价办法”，明确考核流程、考核目标、考核结果运用，作为考核依据。此外，为调动工作积极性，应该针对每个岗位制定正向清单，即超额完成任务的奖励办法，鼓励员工创先争优，形成比学赶超的良好氛围，为公司发展创造良好的环境氛围。同时，也制定触犯法律法规和党纪党规以及公司相关制度的底线负面清单和红线负面清单，进行相应的惩罚，避免再犯。

4.2 绩效实施与管理

制定考核评价办法后，集团的员工按照岗位职责书开展工作，每个员工都明晰自己的目标，知道自己的岗位职责。以所在部门为单位，在自己的类别中进行评比，体现公平竞争原则。首先，由部门主管对其员工的工作进行指导，按月进行考核，月末对照岗位职责书给出工作评定，作为员工的基础评定分。考核评定结果分为优秀、良好、一般和较差，其中，优秀的基础得分为90分，良好得分为80 分，一般得分为70 分，较差得分为60 分及以下，作为员工考评基础得分的重要依据。在此基础上，每个部门可以根据正向清单里的加分依据事项提出加分申请，加分依据主要为超额完成目标任务、为集团做出突出贡献的事迹、为公司节约成本，得到集团领导书面表扬或者集团内部的通报表扬等，申报事项经过考评办审核后赋予相关部门员工加分。同时，负向清单的考核由考评办根据相关考核指标如考勤率不达标、工作失误率、给公司造成经济损失额度、党务工作硬性指标不达标、投诉率过多等按一定权重换算成负向清单相应分值。最后，每个员工月末的绩效考核总成绩＝基础考核得分＋正向清单考核得分－负向清单考核分数。将总成绩得分对应在相应区间即为月度考核结果，考评分值在90 分（含90 分）以上的评为优秀等次；考评分值在80 分（含80 分）以上、90 分以下的评为良好等次；考评分值在60 分（含60 分）以上、80 分以下评为一般等次；考评分值在60 分以下评为较差等次。上述考核结果的管理均通过考核平台，相关印证材料、领导打分记录、民主测评满意度等均通过考核平台进行，智能化汇总考核结果并留存。

4.3 绩效反馈

绩效考核领导小组办公室应该组织好、协调好绩效考核相关工作。做好每月考核资料的收集、保管，安排考核会议，开展考核相关培训，参与编制员工岗位职责书，为员工答疑，制定考核相关流程和细则等，必要时需要复核考核结果。其中，考核周期结束时，应该将每月考核结果进行汇总，并在职工大会上公示，对有疑问或者对加减分有异议的，职工可以在有效期内进行申诉，不申诉的视为最终结果，最终考核结果将反馈给每位员工，做到公开公平公正。

4.4 绩效考核结果的应用

绩效考核是为了树立先进，鼓励创先争优，鞭策懒散，加强员工团结协作凝聚力，提高集团员工素质，强化人才队伍建设。将企业的总目标责任分解到部门和个人，最终通过每月绩效考核有力推进，有效完成，最终完成年度任务。有考核就有奖励，同时也有处罚。绩效考核的结果主要应用在薪酬计算与发放、平时绩效奖金和年度奖金的计算与发放、员工职务职级调整、绩效改进、员工培训与再教育等方面。首先，对月度考核为优秀的员工，在基础工资上有额外的奖金，对考核为较差的员工，要按一定权重扣减奖金，年度的12 个考核周期内，若一般和较差总数超过6 次及以上的，年终奖不发，对12 个考核周期内优秀和良好超过10 个及以上的，将优先作为职务级别晋升的考虑对象，也是集团的重点培养对象，会增加培训的机会。其次，考核结果作为上级主管及集团高层了解员工动态和工作情况的风向标，每月考核结果将智能化生成分析图谱，精准画像员工的几个维度值，针对员工弱项方面提出建议。领导将对问题员工进行指导和帮助，对发现的问题及时予以解决，与集团的总体发展目标保持一致。最后，根据考核中发现的问题可以对绩效计划进行调整，如果发现一些指标体系设计不科学，将进行相应的调整和修正，使其更加科学有效。员工根据每月考核结果也会自觉地进行工作改进。

4.5 建立健全绩效管理工作的纠错容错机制和监督机制

但凡制度，皆有不完美之处，有人实施，就不会尽善尽美。在绩效管理中应有针对性地区分问题，根据问题的不同类型，制定相关责任追究和责任容错机制。如出现的是非人为、非主观性问题，应容错纠错，并及时调整考核方式方法，完善考核制度。如出现的是人为过错，就要做到出现问题有人承担责任。此外，有必要成立专门的绩效考核管理监督机构，及时发现执行中存在的问题，以最大限度保障绩效考核公开公平公正实施。

5 结语

综上所述，A 市公交集团的绩效管理体系建立对集团的使命愿景实现和发展壮大有至关重要的作用，公交集团的管理关系到千万人的出行，保障着城市交通的有序运转，在实际管理中，必须重视集团员工的绩效考核管理，做到每一名领取收入的员工都有针对性地考核体系和指标，切实结合岗位职责，制定考核办法，考核部门要全身心投入到日常考核中，让考核不再是走过场，有了好的制度，就要坚决执行，使其真正满足集团的发展目标和现代城市发展的需求。