推进财务管理对标提升行动 增强财务价值创造能力

□ 龙新文

湖北石油财务人员到加油站与一线员工交流。柯常松 摄

2021年以来，集团公司财务部推进战略型集约化财务管控，扎实推进财务管理对标世界一流提升行动，积极开展高质量发展指标评价体系建设，牵引经营优化措施落实落地，各项财务指标均大幅优化，不断增强财务价值创造能力。

积极开展财务管理对标提升行动

为进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，2020年国务院国资委决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，要求在财务管理方面增强价值创造能力。在《中国石化对标世界一流管理提升行动方案》中，针对集团财务管控能力不强、投入产出回报率不高、亏损企业规模偏大、成本费用高、“两金”占用规模较大、资金使用效率不高等主要问题，要求集团财务部和股份财务部作为牵头单位，推进财务管理对标提升行动。

加强调查研究，确定对标提升任务。集团公司和股份公司财务部加强组织领导，成立工作小组，建立工作机制，确保对标提升行动的进度、质量和效果。选取部分典型企业集中调研，加强与外部咨询公司交流，选取有对标管理经验的毕马威、埃森哲等咨询公司进行交流，了解国内外公司财务管理对标提升的主要做法，为做好财务管理对标工作提供借鉴。在综合分析国外埃克森美孚、BP、壳牌等国际石油公司及中石油、中海油优秀实践案例基础上，研究并部署包括盈利能力、成本管控、资金运营、财务风险和财务管控等五个方面的对标提升任务，找差距、补短板、强弱项。

落实提升措施，抓实推进对标提升工作。在盈利能力方面，围绕提高投入产出效率，建设分层级的高质量发展指标体系，发挥预算牵引作用，引导各企业夯实可持续发展基础，增强高质量发展能力。持续推进亏损子企业治理，明确亏损企业治理目标，倒逼亏损企业深化改革、优化经营、提升管理，确保实现本质扭亏。在成本管控方面，狠抓成本费用管控，持续推进降本减费，强化“管行为”和“控标准”，挖掘成本管控潜力，提升成本竞争力。在资金运营方面，充分发挥两个资金平台作用，加大资金归集力度，加强“两金”管控，按照周转率最优控制两金规模，确保总额控制在合理区间。在财务风险方面，加强债务风险防控，持续做好负债规模和负债率的双重管控，以债务规模管控为抓手，细化指标分解、持续动态跟踪，加强统筹协调，确保债务规模不扩大。在财务管控方面，修订有关财务制度管理办法，深化ERP和财务共享应用，建设财务管理相关信息系统，提升集团化财务管控水平。

管理对标初见成效

1.建立高质量发展指标评级体系，牵引集团公司战略落实落地。在资本获利、科技创新、有效供给、跨国经营、企业运营、风险防控、社会贡献和绿色发展等8个能力维度的框架下，搭建“集团公司-板块-企业”逐级细化的三级指标体系，推动战略型集约化财务管控落地，有力推进目标牵引、执行牵引、考核牵引。《以高质量发展管理指标为基础的运营评价机制》入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动标杆项目，通过以高质量发展指标体系建设细化量化公司战略目标，狠抓经营优化，提升效益水平，全年各项财务指标均实现大幅优化。

2.强化成本对标管理，增强成本管控能力。大力实施经营优化，提质增效，结合市场变化优化资源调配，通过业务协同提升公司整体效益。进一步强化成本对标管理，加快推进对标平台建设，发挥对标提升引领作用，持续完善“建标、对标、追标、创标”机制，努力提升投入产出效率。抓好攻坚创效成果应用，对企业生产经营优化典型做法进行总结和推广，固化形成板块特色的成本管控模式，切实增强创效和成本管控能力，全年成本费用占收比较上年下降3.6个百分点。

3.切实提高周转率，拓宽低成本融资渠道。依托两个资金平台，完善资金集中管理体系，加强生产库存和贸易经营量的动态统筹管控，全年应收账款周转率42次、存货周转率10次，好于以前年度水平。发挥多渠道融资优势，持续降低融资成本，2021年集团综合融资成本率2.8%。发行境外债券30亿美元，创公司同期限历史最低利率纪录。完成国内石化行业首笔碳中和债券发行，创新“三新”项目资金保障模式。

4.加快亏损子企业治理，持续夯实资产质量。强化目标分解和责任落实，按季度召开亏损子企业治理工作推进会。制定治理方案，细化扭亏措施，坚持一企一策分析亏损原因，研究治理路径，细化具体措施，倒排时间节点。完成全年奋斗目标任务，亏损面创历史新低，20户重点亏损子企业完成治理目标任务。

5.构建一体化财务管控体系，推进治理体系和治理能力现代化。推动财务管控模式和职能转型，着力发挥财务价值引领和决策支撑作用，修订完善并发布全面预算管理办法、资金管理办法等20多项制度。结合公司改革发展需要，精简部分管理程序和权限，厘清职责界面、强化风险防控。建设全面预算管理信息系统、资产分类评价系统，提升司库管理系统，实现财务管理信息系统贯通和管控落地。