优化物流企业人力资源业务伙伴模式

朱文香

由专家组（COE）、人力资源业务伙伴组和共享服务（SSC）构成的企业人力资源业务伙伴模式，为解决企业人力资源管理工作开辟了新的道路。

一、绪论

近年来，电商市场发展迅猛，随着市场竞争日趋激烈以及公司业务日趋繁冗，这种大环境对企业人力资源部门的要求逐步提高。这不但要求现有的人力资源管理和服务工作愈加完美，而且要求人力资源部门在业务发展和高效运营等方面提供更多的解决方案，以满足自身的发展需要。以企业人力资源业务伙伴要求人力资源管理的工作以及业务团队的业务之间形成相辅相成的合作模式，这一模式为解决人力资源管理问题提供了解决办法。

二、人力资源业务伙伴模式现状分析——以JD为例

（一）JD人力资源概况

2017年，JD规划了未来12年的人力资源管理工作，提出了“OTC价值主张”（组织、人才、文化的缩写）。同时，大力渲染“基业常青，文化先行”的企业文化，打造“JD人”。强调“战略落地，人才先行”，采用外部招聘和内部选拔的方式招纳人才。“致胜未来，组织先行”是关于对JD组织结构完善和改造的计划，把JD人力资源部门打造成网络型、钻石型、生态型的架构。

（二）JD人力资源管理现状

随着我国提出《中国制造2025》，且现阶段在各行各业都在广泛应用大数据以及互联网+，整个物流行业的智能化发展是十分迫切的需求。科技时代的到来，使创新成为最新的核心竞争力，现阶段自动化机器人制造以及人工智能等技术都开始为物流行业所用。为了适应整个社会大环境的发展趋势，企业应进行内部战略调整。通过SWOT分析法，呈现JD企业人力资源管理现势（见下图）。

通过SWOT分析，JD的人力资源需要与企业战略发展紧密配合，推进人力资源管理模式改革，通过改革能够使公司的人力资源部门以及业务团队之间实现互通互助，对人力资源管理这一工作价值能够充分体现，使业务团队的发展更加顺利地进行，同时增加市场份额、循序渐进地扩大企业的影响力。

（三）JD人力资源业务伙伴模式现状

1.人力资源规划模块

人力资源管理规划是整个人力资源管理工作的起始点，需要综合考虑企业发展环境和战略阶段，据此对企业人力资源的需求和供给情况进行分析和预测。通过大数据分析能够为人力资源管理战略规划提供人力需求的总量，但除此之外往往还需要选拔和储备特殊人才并制定相应的培养方案。而当前JD在战略层面的人资决策是由总部人事部门负责制定实施，各业务部门的人事部门很少能够参与到整体战略规划中。

2.招聘模块

JD会在每年的最后一季度末分析各部门岗位需求，并以此为依据预测下一年的招聘计划。企业根据自身需求及招聘对象的差异，采取外部招聘和内部选拔的方式。通过网络招聘普通员工，通过猎头公司物色掌握技术和管理的中高层人才。为吸引更多高校的高材毕业生以丰富企业的管理和经营，JD推出“未来之星”等针对高校应届生的招聘计划。

3.培训模块

JD的人员结构是结合了员工的特性和公司发展需求的二元结构。JD从领导力、专业力和通用力三方面制定了配套的培训体系，为此开发各种职能和级别的培训课程与项目。JD按照预先创建的培训框架和体系，按照部门的实际需求对员工进行不同的培训，使员工具备作为复合型人才的相关素质，使他们的思维更加创新且具有广阔长远的职业视野。

4. 绩效与薪酬模块

2010年之前，JD重点选取会谈式和强激励的薪酬策略，即固定薪酬占比低、浮动薪酬占比高、月度考核以及临时性的弹性激励形式。该薪酬策略拥有灵活性高、激励性强等优势，但也存在薪酬構造不合理、人员流动性强、招募困难以及成本高等劣势。

2010年至2013年，JD从薪酬定位与组合、风险、绩效这几方面设计了薪酬计划，并以组织结构、岗位级别、薪酬和绩效组成人力资源管理系统。设计阶梯型职级划分薪酬结构，分为管理和技术两个层级。按层级划分薪资范畴，并且职级之间采用相应的绩效制度，以求对过去的薪酬制度进行改良。

5. 员工关系模块

为了能拉近企业和员工之间的关系，降低矛盾冲突发生的可能性，留住企业关键性人才，JD号召说明员工之间的关系，对于一些牵涉到经济利益的岗位，严禁员工间存在裙带关系，防止形成小团体利益输送、徇私舞弊。

三、JD人力资源业务伙伴模式当前存在的问题

（一）缺乏整体性人力资源战略规划

在管理过程中，人力资源部门关注更多的是对企业策略或政策的施行，这就很可能导致人力资源部门在战略规划方面缺乏全面性。战略规划有利于企业的长远发展，企业依靠其前瞻性，对企业内外部发展环境和趋势等进行剖析，以便于企业未来往长远的路线上发展。

2019年4月，以派送为主的JD物流变革成派件揽收一体的服务模式，这一举措会给企业带来更多的利润。由于策略规划缺乏前瞻性，规划落地延后，给企业自身带来的利润并不明显。此模式与员工长时间形成的逻辑模型相悖，导致员工抵触并懈怠工作。

（二）工作思想和人力资源管理模式老套

JD的倒三角形管理模型，这套理论里包括团队、物流、成本、效率等方面，却缺失了毛利，但这也是JD强调的Core——“毛利并非JD的考核KPI”，用利润来换取客户服务满意度。虽然这个举措使JD在各个消费群体中口碑不错，但也导致JD在几轮融资之后，面临亏损的困境。

（三）人力资源角色定位不清晰

人力资源应当成为员工强有力的后盾，而不是仅仅发挥一些传统上的职能作用。公司对员工的要求逐步提高，用较少的资源让员工做更多的工作，以获取更多营收空间。员工与公司彼此间的关系变得类似于一种买卖。旧式合同逐步被一些苍白的信任承诺代替，导致员工对公司的不信赖。员工很难积极地把重心投入到公司的业务。部分业务部门持有的排斥心理，并不认可和支持人力资源管理的工作。

（四）人力资源专业化程度不足

在招聘人力资源部门人员时，不能简单地只用人力资源方面的知识来考验招聘人员。随着市场竞争的加剧，仅仅关注人力资源领域的知识技能往往会导致选拔员工本身的素质不能符合企业未来的战略规划。因而，人力资源部门必须熟悉企业所在领域的知识，才能符合新时代一个合格的人力资源部门员工的要求。成为人力资源部门的技术专家，必须具备的相关知识。

四、JD人力资源合作伙伴模式优化研究

（一）支持人力资源业务伙伴模式改革

人力资源部门与其他业务部门之间不互相沟通，形成“自治”的状态。人力资源部门逐渐与企业发展方向相抵触，造成管理层对其不重视，无法为企业和各业务部门提供符合企业发展和业务部门工作的战略规划。基于这种发展状态，JD企业推行人力资源业务伙伴模式时，应做到以下两点要求：

1.公司管理层重视与支持

在内部进行人力资源部门结构拆分重组，使人力资源业务伙伴可以全面融入业务团队，从而能对企业的技术方案与产品线的独特性进行深入理解，进一步推动企业的人力资源业务伙伴模式革新计划，支持各业务部门合理规划，内部资源合理配置，缓和人力资源部门与业务部门的关系。

2.业务部门认可与参与

人力资源业务伙伴模式的使用需要业务部门成员的认可与支持。人力资源部门可以和业务部门绝对信任，没有沟通障碍，帮助业务部门制订人力资源的任务规划和计划方案，引导提高人力资源部门对业务部门的内部客户服务意识，给予业务部门人力资源管理的咨询，给业务部门以专业的人力资源解决方案。

（二）构建以业务为中心的管理模式

首先，以业务为中心、以助力业务成功为目标。一切工作来源、服务并衡量于业务;其次，将人力资源的工作和业务运作直接交汇在一起，使人力资源的价值直接在业务运作中展示，业务运营结果能够直观地将人资的工作效果进行展現。

人力资源业务伙伴可以使团队获得咨询服务，需要在以往人力资源模块专员（Human Resource Generalist）的基础上进行更多专业知识的储备。它也能够在团队合作中发挥自身独特的领导力作用，对人才的供求关系进行平衡。人力资源业务伙伴还可以更大程度地挖掘员工的潜力，进而提高团队的积极性，增加企业的组织效率和运营收益，使人资业务伙伴为企业发展策略的制定和实施提供坚实基础。对人力资源进行管理模式变革需要更多努力。一方面，企业需要根据自身条件推进改革项目，企业团队也必须逐步依靠新角色人力资源业务伙伴。另一方面，人力资源部短时间内成为业务专家是不现实的，只能通过长期的学习和不断磨合，才能适应企业发展的步伐。

（三）转变人力资源角色定位

作为人力资源业务伙伴是人力资源部门的新角色，随之而来是对部门能力和技术的全新要求。部门员工需要在过去的基础上接受很多新的相关培训，以便在组织审查工作中进行彻底地分析，还可以帮助人力资源部门为管理层带来更多收益。

在新的角色中，人力资源部门要支持参加公司的任务，做好员工的思想工作，让员工做好为公司忠诚不二、全力以赴的准备。过去，人力资源部门通过满足员工的社会需求来达到公司目的，比如组织晚宴、年会、团建旅游等。当然，这些活动依然需要组织。但是人力资源部门新角色的引入意味着它有更多的活动要组织。现在，人力资源部门必须负责部门直线经理的培训和指导，使他们知道保持员工士气高涨以及如何做到这一点多么重要。此外，人力资源部门还应在管理层会议中发挥员工代表的作用，为员工争取个人与职业发展的机遇，并提供各种资源，使员工能够符合公司对他们提出的要求。

（四）提升业务合作伙伴人力资源部门素质

1.高管重视人力资源管理部门

作为一家公司的总经理或者说高管，必须要深刻认识到人力资源管理在企业发展进程中不容忽视的作用，深刻认识到人力资源部门在布局和建设方面对企业整体管理的指导性意义。人力资源部门还应对领导说明，使领导明白这是一项长远的系统技术，有利于当下和以后企业的发展，借此促进企业人力资源管理水平的整合与提高。

2.加强对人力资源部门的职业化培训

职业化培训是培养人力资源部门才能的重要手段之一。职业化培训的滞后使得展开这类职业培训变得至关重要。许多大企业的成功都得益于对人力资源管理者队伍进行的职业化培训，比如说高薪聘请专业教师或专家来传授相关课程。职业化培训的主要途径有工作轮换、充实岗位、脱产教育、在职培训及学历教育等，可以达到提高人力资源管理部门职业水平与业务水平的目的。

3.构建学习型组织

人力资源管理团队的能力建设是一项长期的、系统的工程，需要企业全部员工的密切协作。通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力可以建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。每个企业都有自己独特的企业文化，人力资源管理团队的建设必须符合企业发展的要求。因此，要在创建优秀的企业文化过程中，贯彻落实学习型组织的观念，将能力本位的宣传放在首位，构建学习型组织。

4.提升人力资源管理者业务技能

要进一步增强人力资源管理者能力建设，就必须始终发掘人力资源管理部门的人力资源管理潜能。人力资源管理者进行自主学习的能力是进行人力资源管理潜能激发的重要基石。管理者需要努力学习知识和技能，并能够在具体实践中娴熟运用，将知识和技能转换成才能，那么就可以不断培养人力资源管理者自身的业务技能。

结 语

通过分析JD企业的人力资源管理业务伙伴模式，有助于为其他中小物流企业在人力资源业务伙伴合作管理模式的改革中提供借鉴从而顺利实现人力资源业务伙伴模式的转型。

（作者单位：郑州财经学院）