全面预算管理在企业内部控制中的应用

李晨

合理使用全面预算管理模式，对促进企业健康发展有着重要意义。当前，我国大部分企业在内部控制上，没有达到预期效果。本文从内部控制的角度出发，详细阐述了全面预算管理与内部控制二者的关系，提出了企业内部控制要以全面预算管理为重要基础和管理手段，推行用全面预算管理来加强企业的内部控制。因此，必须实行全面预算管理和加强内部控制相结合的方法，才能减少管理层决策的随意性、盲目性，提高资源运用效率、降低企业投资风险、提高防范风险的能力，实现企业效益的最大化。

目前，市场经济体系深入改革，企业在经营发展中，意识到全面预算管理在企业内部控制中的应用价值。而企业管理者为了提高全面预算管理水平，需要从思想上明确全面预算管理在企业发展中的必要性，结合企业内部控制的要求，科学编制全面预算管理方案，加大预算执行力度，将全面预算管理顺利地融入到内部控制管理活动中，帮助企业规避财务风险，快速完成企业内部控制目标。

一、全面预算管理在企业内部控制中的作用

（一）全面预算管理的功能

从企业内部控制标准来看，预算管理的本质是在企业内部管理控制的一种工具，涉及企业的所有业务活动的管理和控制。最终的目标虽然不是预算，但是为了企业目标的管理和控制方法的实现，它可以有效地控制企业的风险。有效的预算管理有以下四个基本功能：

1. 确立目标。预算目标的建立是把不够具体、不容易实现的目标精炼并分配给每个部门，让公司的目标更具体，部门的目标更具体，个人目标更多的机动性，最终形成一种重担万人挑，责任人人有的结果。

2. 整合资源。一个企业的资源有限，是客观存在的现实，因此在企业战略目标的实现过程，长期目标和短期目标之间、总体目标和该部门的目标，公司内部各部门之间不可避免地存在冲突，所以需要站在企业的总体的角度和战略高度，使用一个工具有效实现业务、资本、物质、信息、人力资源等的整合。

3. 控制业务。预算最基本的功能是管理业务。以预算为标准控制企业经济活动，这是预算的控制功能。对企业而言，要发挥预算管理的作用，就需要加强预算的控制力。

4. 评价业绩。预算系统有“惩恶扬善”的功能，即抑制偏离公司为股东创造价值目标的恶行，表扬实现该公司为股东创造价值的善为。预算指数和预算标准为公司提供评估各部门和各员工的实际表现的客观依据。

（二）内部控制的原则

1.全面性原则。即由监督管理、执行和决策来实现内部控制，企业及其下属单位的各项事务和业务也得到了覆盖。

2.重要性原则。内部控制应建立在全面控制的基础上，关注重要的业务和高风险领域 。

3.制衡性原则。内部控制应在治理结构、机构设置、责任分配、业务流程等形成相互制约、相互监督，同时、兼顾操作效率。

4.适应性原则。内部控制应该和企业经营规模、经营范围、竞争状况和风险水平相适应，随情况的变化做出调整。内部控制是企业永恒的主题，不断根据新形势调整，控制和反控制的过程。

5.成本效益原则内部控制应该权衡成本和预期利益，用适当的有效地控制效的控制。

（三）全面预算管理对内部控制的强化作用

全面预算控制环境是最直接的表现形式，管理部门应该提倡一种良好的控制环境。内部控制是评价一个检验人员准备全面预算的内容过程中执行是否认真负责，行为是否标准规范。全面预算是风险评估的基础。风险评估是指管理当局对目标完成期和相关企业风险识别、预测和采取相应措施来对冲。这种识别、预测和控制，必须有一个合理的方法，直接反映在企业的总体预算中。科学合理的综合预算是风险评估的基础。

全面预算是控制活动的集成框架。控制活动是实现内部控制目标提供合理保证和制定政策、程序和规定。企业控制活动可以并且应该被纳入一个有效的集成框架，这个集成框架就是全面的预算。企业根据实际情况和全面预算差异分析问题并提出了解决方案。全面预算是信息的最高传送平台。信息传递是对在企业传输金融或非金融信息来识别、持有和及时有序转移给决策者和责任履行者。一般信息在信息基本管理平台基于传递，全面预算是关键信息情报最高传送平台。检查和监督不能离开全面预算。检查和监督是确保内部控制的充分性和有效性而进行日常和定期监督检查。内部控制的内容涉及组织规划控制、授权控制、文件记录控制、物质安全控制、员工质量控制、预算控制，性能报告控制、内部审计等八个方面，他们相互协调、相互联系，形成企业管理控制网络。如果以职能为主线，它可以概括为预测、决策制定、计划、预算、控制、评价和激励等过程。可见，全面预算和内部控制过程中是有相同点的，他们相互补充、相互促进。预算是内部控制是一个重要的内容，而内部控制措施主要是依靠全面的预算来实现。因此，全面预算的内部控制有一定的控制效果。

二、全面预算管理在企业内部控制中应用存在的问题

（一）参与人员不充分

在企业经营管理中，需要在全面预算管理模式作用下实现协调与配合，只有这样，才能促进企业整体工作水平的提升。但在实际情况下，在企业编制预算方案过程中，各个职能部门并未结合预算管理目标与其他部门信息交流，将各部门联动作用充分发挥。各个部门并未明确各部门对资源的需求，在后期预算执行中，也未将企业各项资源进行整合调配，发生了非常严重的企业资源浪费现象，让企业经营管理更加混乱。公司未根据业务板块不一样，采用适用的针对性预算办法。

（二）企业未建设完整全面预算体系及制度

企业在执行预算管理时要顺应现代市场经济的条件，要从全面着手。但是实际的预算情况，我们可以通过调查得出，在预算管理内容上，应付账款预算仅占28%，现金预算占36%，企業生产销售占56%，生产费用96%。通过这些数据我们可以看出，企业预算的重点还是在生产和销售费用上，而企业对于资本性支出、现金和其他方面的预算重视性不足。健全预算管理体制包括构建预算管理委员会决策机构、全面预算管理工作机构、执行全面预算的单位。预算编制和预算审批、预算审批和预算执行、预算执行和预算考核是预算管理工作各环节的不相容岗位。在观念上，企业的全面预算仍然停留在传统的企业生产预算阶段。要改变这种观念，才能使全面预感管理在企业中发挥出更好的效果，并且要把经营预算、资本支出预算和财务预算重视起来。

（三）资金收付的预算控制防范支付风险较大

通过调查得知，现阶段我国企业在开展预算管理工作时，采取的工作方式以固定预算为主，企业在年初把全年预算目标进行细化，将其下发到各个部门中，缺少对预算执行情况的有效监管，例如预算执行状况、预算执行中问题反馈、预算执行方案修改等，缺少具体要求。在当前市场环境不断变化的情况下，企业经营环境也会随之发生改变，固定预算方式已经不能满足现代化企业发展要求，影响预算管理效能的发挥，不利于企业财务工作水平的提升。

（四）预算管理目标不明确

通常情况下，在企业正式步入发展阶段以后，将会把工作重心放在企业中长期发展规划和战略目标设定上，并结合设定的预算管理目标，确定采取的管理方式。企业战略目标的实施主体在于预算编制，但是预算编制通常会和企业发展目标相偏离，这是因为企业长期发展规划会延伸至企业未来发展中，而企业预算编制则更倾向于假定企业未来经营发展是稳健增长的，而在预算管理目标设定时，缺少对经济环境变化的思考。此外，企业预算编制通常以年为主，在下年度预算指标设定时，通常是按照上年度预算执行情况进行确定，因为年份之间存在偏差，并非逐年增长，使得企业预算方案与战略目标不符，如果预算不满足企业战略发展要求，将会给企业今后发展带来直接影响。

（五）预算执行不到位

通过调查得知，现阶段我国企业在开展预算管理工作时，采取的工作方式以固定预算为主，企业在年初把全年预算目标进行细化，将其下发到各个部门中，缺少对预算执行情况的有效监管，例如预算执行状况、预算执行中问题反馈、预算执行方案修改等，缺少具体要求。在当前市场环境不断变化的情况下，企业经营环境也会随之发生改变，固定预算方式已经不能满足现代化企业發展要求，影响预算管理效能的发挥，不利于企业财务工作水平的提升。

三、全面预算管理在企业内部控制中的应用对策

（一）强调全员、全部门参与

全面预算管理在企业实行的过程中，得到企业各个层面的支持和肯定是开始的第一步。首先就是要企业的各个层面的员工对全面预算管理有了全面的认识的肯定。预算管理和企业发展战略之间的联系和企业在运用全面预算管理中获得的利益，管理层都要对此有所了解。运用全面管理可以带来以下的一些利益： 促进企业战略计划的制定、以及企业间的交流合作，和业绩评价运用到激励员工的工作，是企业规避风险的能力提升、促进企业的转型和企业法人的治理结构得到改善。企业的发展战略，是每个员工都有所了解，使每一个员工都了解到自己在企业全面预算管理中所发挥的作用和对于自身利益的重要性，从而全面认识和接受全面预算管理。

（二）企业要建设完整全面预算体系及制度

企业在执行预算管理时要顺应现代市场经济的条件全面的着手。但是实际的预算情况，通过调查数据我们可以发现，企业预算的重点还是在生产的销售和费用上，而企业对于资本性支出、现金和其他方面的预算重视性不足。健全预算管理体制包括构建预算管理委员会决策机构、全面预算管理工作机构、执行全面预算的单位。预算编制和预算审批、预算审批和预算执行、预算执行和预算考核是预算管理工作各环节的不相容岗位。在观念上企业的全面预算仍然停留在传统的企业生产预算阶段。要改变这种观念，才能使全面预感管理在企业中发挥出更好的效果，并且要把经营预算、资本支出预算和财务预算重视起来。因此，决策的重要性是十分重要的，在有重要的资本支出项目在实施之前，一定要把投资的可行性和预算要做到充分的分析。资本性支出预算和企业现金流量的预算在这里有所牵扯。所以，企业预算的全面性对全面预算管理来说是非常重要的。

（三）加强资金收付的预算控制防范支付风险

若想要防范支付风险，资金支付要严格控制并加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，资金的收付平衡也要及时调整。为保障各项业务和活动的范围都在授权之内，就要把资金支付业务的审批控制要严格，对于不符合预算目标的经济行为要及时阻止。对预算执行中的偏差要及时发现和改正，就要建立预算执行实施监控制度。对于重大的项目要建立特别关注制度。企业要密切跟踪工程项目，严格监控对外投融资等重大预算项目的实施进度和完成情况。预算执行情况和预警机制也要及时建立。预警指标的选择要科学、对于预警范围的规划要合理，确保可以把预警的信号及时的发出，并且可以及时做出应对措施。要保证预算执行信息的传输，确保、及时、和有效，就要建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度。

（四）改进预算管理目标

预算目标和实际的工作协调一致，预算工作合理、科学地进行，才能保证预算管理的成功。企业所处于的生存环境、行业的发展形式、竞争对手的发展状况、国家的宏观政策等都是在目标确定之前要做好分析调查的，所以公司中长期的发展规划、以及企业产品的研究与开发、产品的营销、投资和融资等都由此决定。企业预算目标的确定要拥有一定的弹性，可以具有应变能力。企业在制定预算目标时，切不可忽视基本的经济规律，要把企业的实际能力作为考虑的首位，不能凭主观意愿，要实事求是。预算制定者是人、预算信息的利用者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，预算工作所能起到的效果的决定性的因素就是上述的。

（五）加强预算执行与实施监控

为防止预算管理随意、松散，以及预算编制、执行、考核流于形式，全面预算工作的组织领导工作应加强，各预算执行单位和预算管理体制的授权批准程序、职责范围和工作协调机制要得到明确。要想预算指标数值的准确性和预算目标顺利的实现，就要建立严密的预算监控体系。企业编制预算，一般应按照“自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先是下达目标，由预算管理层下达给各部门。然后，各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公会审议批准。预算管理委员会对总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互勾稽、相互依存。

（作者单位：大连财经学院）