战略性外包风险管理研究

王 君

(江苏警官学院 公安管理系,南京 210031)

0 引言

在社会分工精细化程度越来越高、客户需求日趋个性化的背景下,企业越来越重视核心竞争力的提升和公司运营成本的控制,而战略性外包正是企业科技研发能力不断提升、客户服务品质升级的必然产物。战略性外包是公司管理层采取的一种经营策略,是指公司立足战略发展角度,将本公司内部某些非核心业务转移到公司之外,集中有限的战略资源为股东创造更高的价值。举两个比较具有代表性的例子:美国Nike公司是世界上最大的鞋类体育用品供应商,不过它将其所有的生产环节全部外包,只保留了它最核心的“Nike air”技术研发环节,事实上Nike通过集中优势力量,重点打造研发设计环节及营销环节,实现了公司价值最大化[1];美国Apple公司不是世界上做芯片、显示器或是键盘等最好的公司,但是他们生产出来的iphone、MAC电脑大受市场欢迎,事实上Apple公司将其70%的生产部门外包,比如设计环节外包给Fodge design,打印外包给Tokyto electric等,集中资源开发Apple操作系统及其生态圈建设。

1 战略性外包概述

1.1 战略性外包主要特征

战略性外包不仅是企业经营架构及业务流程的重新调整,而且是企业价值体系中关键环节的重新融合。它是社会精细化分工的产物,本质上说是实现人力资源、市场资源、信息资源和公司资源的优化配置,其核心是围绕企业核心竞争力重新配置资源,提高企业整体生产效率,以达到增加盈利、提质增效的目的。由于战略性外包已被证实是企业降低管理成本、提高核心竞争力的有效手段,因此正逐渐被各行各业所采用[2]。

1.2 战略性外包核心

企业从战略层面决定是否采取外包策略应从整体分析,首要任务是识别自身现有核心竞争力,进而确认可外包的业务范围。本文认为这种能力应不局限于很多学者总结的“基本能力”“关键能力”或“重要能力”等,还应具备以下特征。

1.2.1 可提炼为独有知识或技术,而非具体产品或服务

管理者必须脱离产品层面而认识到,竞争力应该是能以较少成本却能够达到功能目的的技术能力,只有提炼成为独有的知识技术储备才能够给企业带来持久的竞争优势,而那些具体的产品或服务功能只是其技术能力实现的载体[3]。譬如银行业、咨询业、金融服务业、广告业等大部分的价值来自专业人员的专业知识。制造业中研发、产品设计、流程设计、营销策划、市场推广、渠道建设等能带来高附加值的环节都离不开技术人员的专业技术。

1.2.2 作为企业文化植根于企业内部

管理者应将核心竞争力转化成为公司的经营文化,其精髓应被每个员工所领悟,不能过分依靠个别明星人物,比如苹果公司的Steven Jobs[4],因为他们如果离开公司会产生致命而深远的影响。相反,公司只有尽早意识到明星人物的局限性,将其管理思路、方法等转化为公司的无形资产、企业文化,这样才能更持久地发挥其作用。

2 战略性外包风险

成功的外包策略能在激烈的市场竞争中为企业赢得比较优势,但也隐藏着风险,能否准确识别外包风险直接关系到公司业务流程能否顺利开展,尤其是如何在供应商的独立性、买方的控制、安全性中进行权衡。管理层在进行外包决策时要充分认识和评估潜在风险,进而有针对性地进行风险控制。

2.1 过度依赖风险

过度依赖外包策略的有效性,除核心竞争力外的其他业务全部采取外包形式,这种做法是不可取的。如果供应商市场都是有效且值得信赖的,公司可以保留那些具有很强优势的业务,而除此之外都可以外包给市场。但是绝大部分外部供给商市场都不是完美有效的,除了要承担价格、质量、时间以及其他方面的风险,外包还要考虑比如询价、订约、监督以及再订约等成本,因此部分业务的外包成本甚至会比企业内部提供的成本还要高。

2.2 丧失关键技术或发展错误技术风险

绝大多数公司进行战略性外包的首要任务是准确总结自身核心竞争力,一般不宜过多,不建议超过5个[5],因为毕竟每个公司都不是全能的,能力上限是客观存在的。一旦企业确定自身的竞争优势超过5个,其中发生错判误判的概率更高,比如发展了错误技术、错过新兴技术等,进而可能会影响到决策的正确率。同时,确认过多的核心竞争力将意味着企业会面临更多的竞争对手,市场竞争压力更大,公司的人力物力难以维持多个维度的充分竞争,必然会在激烈的市场竞争中暴露缺点,相形见绌。

2.3 供应商信任风险

虽然通过外包方式企业可以将其风险和不想要的管理难题转移给供应商,但供应商道德因素属于不可控因素[6],供应商一旦出现道德风险,将公司涉及经营、税务、人事、财务等信息交于未被授权的第三方,公司竞争对手也有可能通过联系外包商等方式获得公司商业机密,这必然会给公司未来市场竞争能力带来不利影响。

2.4 轻资产运营风险

轻资产运营是战略外包最直接的商业模式,在商业地产、高端制造业、医药开发等领域较为突出。这种模式虽有助于公司占据价值链有利高地[7],提升行业内竞争力,实现公司可持续盈利和快速发展的战略目标,但对管理层运营能力要求较高。轻资产模式的关键是在保证项目现金流较充足的前提下尽量提高资产高周转率,如果管理层运营经验不足、能力有限,经营成绩未达预期或是经营现金流净流出,这些都将给公司未来持续开展外包业务,甚至会对企业品牌形象带来负面影响。

3 战略性外包风险管理措施

3.1 树立正确的外包观念,避免过度依赖

企业管理者应梳理正确的外包观,要正确认识到外包并非解决一切问题的万能法则,它只是充分利用企业外部资源优势、提高企业核心竞争力的“权宜之计”。首先,企业应做好应对外包商退出、变更等相应预案,有条件的企业可储备或吸纳有关人员,尽量保证其员工研发能力、服务质量等至少能够不亚于外部较优质的供应商水平。其次,把握重中之中,把不太重要的边缘部门予以外包,适当保留较为重要的业务,比如在把工资、社保代发业务外包的同时不建议将整个财务部门外包。

3.2 审慎评估外包收益与风险

管理层应审慎评估自身全部业务的风险和收益,以便他们能够决定核心竞争力,避免出现误判的可能。在审慎评估时,应重点考虑到与外包相关的交易成本,评估周期不应太短,应根据企业经营周期适度延长,以便平缓交易成本短期波动对决策的影响。通过评估各业务板块的收益与风险,在外包业务群中有所取舍,审慎确定核心竞争力总量,以便能够让管理层聚焦发展对公司业务至关重要的关键技术或新兴技术,保障外包战略的稳步实施。

3.3 强化对供应商诚信的监督管理

公司在与供应商的合作中,一方面应注意对核心数据的保密,避免出现数据泄露、信息流失等情况,建议在与供应商合作协议中设置保密条款,明确保密义务;另一方面及时建立分级访问安全机制,对访问者级别、访问次数、访问时限、访问密级等设置不同的安全级别,避免违规操作行为。

3.4 重视提升项目运营能力

轻资产模式下管理层应格外重视项目运营能力,包括在项目规划、资金预算、运营管理等各个环节的能力建设。在实施外包战略的前提下制定合理可行的项目运营策略,通过具体项目实践提升管理团队的项目综合运营管理能力。一是提高项目资产周转率,充分发挥资金杠杆作用,通过高周转、高流转的方式获取更多利润,增强公司盈利能力和核心竞争力;二是注重现金流管理,尽可能加快资金回笼速度,保障公司运营资本,使公司运行更加顺畅稳健。日常工作中应定期制定资金用款计划,细化资金预算管理,对项目成本部分实行动态限额管理,对资金用款高峰期提前布局,避免资金链断裂。

4 结论与启示

越来越多的企业已经意识到,通过战略性外包策略能持续提升自身核心竞争力,让管理层更专注于管理与投资,进而提升企业品牌影响力和综合实力,使企业在市场竞争中占据有利地位。本文首先从战略性外包的核心出发,阐述了核心竞争力对外包决策的重要性;其次分析了主要风险及防范措施,识别了依赖风险、发展错误技术风险、供应商道德风险等。建议企业管理层不可忽视外包风险的危害,应尽快建立外包技术研发机制,大力提高自身内在的业务能力,必要时可将供应商核心业务骨干人员纳入企业人力资源计划中,最大限度保障外包战略的稳步实施。总之,灵活运用外包策略解决实际问题的同时控制外包风险,有利于进一步提高公司资产回报、降低经营风险,并强化对客户的快速反应和策略灵活度。