民营医院成本精细化管理存在的问题及对策

苏美芳

摘要：随着新医改政策的深入推行、全民医保的政策推进，民营医院的数量不断增加，民营医疗市场格局发生巨大变化，面临的竞争环境日趋激烈。临床路径、单病种、DRG付费等一系列政策的逐渐出台，使得医院行业，尤其是民营医院面临着更加严峻的挑战。民营医院必须采用成本精细化管理方式，在提高医疗技术实力和医疗服务水平的同时，持续加大成本管控力度，合理利用现有资源，调动医疗专业人员的工作积极性，优化资源配置，精准落实管理决策，提高管理效率，这是实现民营医院可持续发展的必经之路。然而，民营医院在成本精细化管理实践中仍然存在许多问题，本文旨在对民营医院成本精细化管理存在的问题和对策进行探讨。

关键词：民营医院;成本精细化管理;资源配置

民营医院与公立医院不同，没有国家财政补贴作为支持，民营医院与民营企业一样，永远需要考虑如何生存的问题，接下来考虑如何发展的问题。这是一个顶层的战略设计问题，也是民营医院不可避免的问题，民营医院正面临如何提质增效的大课题。民营医院必须依靠成本精细化管理，开源节流，降低不必要支出和重复性投入，提高医院的执行力和效率，进而提升医院的整体经济效益。

民营医院成本精细化管理，是指在民营医院成本管理的实践过程中引入精细化管理的理论，通过充分利用信息技术、数据平台，将成本精细化、定量化融入日常成本管理的每个环节，实现成本最低化、效益最大化、效率最高化的资源配置。成本精细化管理包括四个维度：成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精

细化。

对于民营医院来说，由于科室种类较多，科室关键病种较多，各科室的成本结构千差万别，日常的成本核算存在一定难度。在民营医院的实际管理中，并没有系统地将信息系统、定性定量的精细化管理方式以及成本核算有机结合，从而导致成本管理低效、无质量，管理手段落后，成本管控执行难度较大，成本数据无法及时共享、无法有效跟进改善。

一、民营医院成本精细化管理的重要性

（一）有效降低客户的诊疗负担

運用成本精细化管理，民营医院可以通过分析具体诊疗及服务过程中消耗的各种显性成本，深入挖掘各项隐性成本，严格审核成本支出的范围以及标准，通过量化分析降低运行成本，让利于客户，减轻客户的医疗负担，在有效控制成本的同时创造更好的客户体验，提升医院服务口碑。民营医院成本精细化管理，侧重于事前精准预测、事中及时控制，事后及时分析反馈并及时有效进行成本改善。

（二）为医院管理决策提供有效指引

在实施成本精细化管理的过程中，民营医院必须注重系统建设，在历史成本数据方面要求全面、真实、详尽，并且可以根据实际需要，在相对短时间对各业务科室、辅助医技科室以及职能部门内进行成本核算分析，深入挖掘资源潜力，灵活调动资源，实现资源的合理配置。在新科室建设、新项目开展的过程中，利用成本精细化管理，进行全面的数据分析及数据预测，可以有效减轻新项目的经营压力，减少因盲目扩张带来的经济损失。在瞬息万变的市场形势中，通过及时的数据反馈，医院经营管理层能够根据数据及时调整经营策略，进行科学决策，在市场竞争中立于不败之地。

（三）事关民营医院的生存与可持续发展

近年来，公立医院呈现出新建潮与升级潮，让民营医院面临更加激烈的市场竞争环境。民营医院必须依靠成本精细化管理手段，通过全面实施开源节流，对固定资产投入、装修设施改造、药品耗材等费用，以及人力资源进行精细化核算管理，提升资产利用率，降低不必要支出，严格控制运营成本，提高管理水平及综合竞争能力，巩固市场地位，打造民营医院品牌，实现基业长青，谋得生存与发展。

二、当前医院成本精细化管理存在的问题及其成因

（一）民营医院对成本精细化管理缺乏重视，管理意识淡薄

民营医院在发展的过程中，从小规模、数量多的民营医院慢慢向大规模的民营医院转型，在高速扩张的周期里，民营医院的管理者普遍只重视“跑马圈地”，抢占区域市场，工作重心放在增加业务收入上，忽略了医院成本管理和成本控制的重要性，造成了业务收入、医疗服务量不断上升，但是医院的收益水平并未上升，甚至持续亏损的局面。再者，很多民营医院的高层管理者，只是将成本管理视为一项简单的财务工作，忽略了成本管理的本质内涵和真正意义，导致成本管理、成本精细化管理工作无法落地，无法给医院创造价值。

（二）民营医院缺乏专业化的成本精细化核算模式

完善的成本核算体系是成本精细化管理的基石。成本核算体系中涵盖的核算对象相对片面，仅仅重视核算有业务收入的科室，忽略了辅助科室、后勤部门以及其他行政管理部门的成本核算。成本核算体系中的成本核算项目相对片面，科室成本仅仅简单考虑直接的药品耗材费用、直接人工等费用，对于间接的人工成本、房屋租金、固定资产折旧、装修摊销，以及一些辅助科室的服务项目未按照合理的标准进行分摊，导致许多医疗设备利用率过低亦未引起重视，盲目投入医疗设备及装修改造，成本管理导向的资源配置效率低下。民营医院多数没有明确建立成本精细化核算的组织体系，没有建立相应的业务数据库及财务数据库，缺乏相应的核算工作制度和统一的标准，导致成本核算数据在可比性、实效性，以及数据颗粒度上丧失参考价值。

（三）民营医院缺乏信息化的成本精细化核算模式

民营医院由于资源相对有限，成本管理意识比较薄弱，对于信息化建设的投入多数都严重不足。民营医院现有的信息化系统多数局限于挂号、收费等简单功能，许多信息化系统购买之后也不能及时更新升级，对于日常的维护也未进行及时跟进，业务系统和财务系统未进行衔接，甚至各科室间所使用的软件也不统一，数据割据、信息孤岛的现象十分普遍，很多数据依赖人工统计，基于信息化系统的内部控制及管控基础薄弱，严重影响医院内部跨部门间的数据流转及工作协调，在基础数据采集、成本核算精细化数据管理无法做到全面性、及时性、准确性，制约了民营医院成本精细化管理的战略发展。

（四）民营医院缺乏体系化的成本精细化管理模式

从绩效考核角度，民营医院的业绩考核主要以业务收入增长、业务品类搭建、医疗质量提高为目标，本身就忽视成本控制的绩效考核。民营医院亦缺乏成本预算、成本分析、成本控制等体系化成本管理方案。民营医院成本预算仅简单考虑利润表项目，忽略新增的业务资源性投入统筹规划，缺失事前的单项目投资可行性分析，以及事后的效果追溯及问责机制。成本分析存在许多片面性，仅仅关注医院的整体情况分析，缺乏有针对性的、有重点的分析，缺乏改进方案以及有效跟进措施。总体来说，民营医院多数无法通过成本预算、成本核算、成本分析、成本控制及绩效考核一体化的方案，反映医院的实际经营成果以寻求挖潜增效的空间。

三、加强民营医院成本精细化管理的措施和建议

（一）树立全员成本精细化管理意识

民营医院高层管理人员，应当在成本精细化管理中起到表率作用，推进成本精细化管理的体制改革，建立人财物等资源的精细化管理制度，通过成本管理目标责任制、绩效考核等引导方式，强化医院全体员工的成本意识，调动员工的主动性和积极性，将成本精细化管理落实到各个科室和个人，落实到各个业务环节，确保各科室部门责权利分明，有机搭建成本核算架构体系，将各项工作串联在一起形成统一、有序的整体。

（二）完善成本精细化预算、核算、决算管理体系

民营医院应根据自身实际业务特点，结合信息系统技术，选择合适的管理方式，完善各项医疗成本的核算对象以及核算项目，优化成本核算，对各属性不同的成本进行分类，建立成本中心、确定成本负责人，确定成本分摊的系数和具体方法，建立一套符合医院特点、又能有效控制成本、保证医疗服务的成本核算体系，确保成本核算的延续性和可比性。在分摊成本费用的过程中，根据“谁受益，谁承担”的基本原则，因地制宜，结合实际情况，制定内部结算价格，合理进行分摊。民营医院应重视引入先进的信息化系统，逐步实现医疗业务系统、医疗管理系统、财务系统、供应链系统等有机整合，核算清楚单一的科室成本后，有效分解至单病种的成本核算。

民营医院可以根据自身情况，推行分科室预算、分科室核算和分科室业务管理，将成本精细化预算、核算、决算管理与科室运营相结合。医院中的临床科室众多，各个学科发展阶段、发展特色各有不同，对于资源禀赋的要求和耗用情况也各不相同。如果只是关注全院的经营数据情况，数据差异较大，可比性非常低。推行分科室预算、分科室核算和分科室业务管理，既可以提供单科室前后期数据的对比，能够摸清单科室的历史规律，研判未来趋势，又可以将不同的科室相互比较，相互促进，学习借鉴，调动科室的积极性。民营医院可以分科室预算为切入点，按照科室、项目、病种、工作量等多种维度，多层次、多角度地分解科室预算指标，区分常规业务、增量业务、战略业务等业务归属，有针对性地提出精细化的管理指标。因此，民营医院成本精细化管理，应当建立在对业务结构进行深入了解和具体数据分析上，在对业务结构进行分科室收入结构拆解，关注各科室的门诊收入和住院收入的结构占比，以及这些收入结构占比变化是否与医院的发展战略、年度经营方针一致，并关注收入结构变化对成本结构带来的潜在影响。

另外，在建立成本精细化核算体系的过程中，民营医院需关注内部控制的有效性，明确业务规范的操作流程，保障成本精细化管理工作的各项工作高效有序开展，比如药品、材料采购的供应商准入、比价流程，大型设备采购的可行性委员会前置审批流程，人员编制及人工成本管控流程，利用信息化系统建立详细的台账跟踪检查。

（三）通过资源整合，降低各项开支

民营医院在发展的过程中，积累了一定的业务规模，他们多数把精力集中在市场拓展方面，忽略了资源整合对成本降低的作用。民营医院可以通过采取合并、调配等行政调控手段，对人才、资金、技术、物资等实施优化重组，以达到在扩张规模的同时享受规模红利，为发展储备

能量。

首先，物资方面，可以通过加强集团内的集中采购功能，或者联盟区域内的民营医院建立集中采购功能，建立统一化的集采系统，从物资编码、物资品类统一化入手，对于高值耗材、大型设备等关键物资进行自上而下的集采，通过集中招标采购，有效降低批量卫生材料、大型医疗设备、器械等的采购成本，并通过集采功能推进优势医疗产品的拓展，建立优势学科、优势病种，打造医院的一张名片。同时，加强材料的库存管理，减少浪费损失，提高管理水平。另外，加强医疗诊疗、医疗服务过程中的消耗管理，建立业务标准成本耗用体系，从而加强整体物资管理。

其次，人力成本及医疗技术方面，可以通过设定一定的集团共享中心，或者区域共享中心，部分医疗专家人才可以实现区域内共享、调配，对于行政管理职能岗位，可以建立财务共享中心、后台共享中心，自上而下进行管理，削弱单体医院的人工配置，提高人员统一化操作的效率。

最后，资金管理方面，因医院业务特点，医院的现金流较一般企业更为良性，但同时医院的沉淀资金也非常多，资金使用效率不高。民营医院可以通过设立资金池及资金内部结算，服从集团共享中心统一调配，一方面可以加强资金管控，另一方面可以提高资金使用率，降低资金成本。

（四）完善成本精细化管理的督导工作

成本精细化管理制度的落地离不开专业的指导和严格的监督。民营医院需要设立成本控制的管理机构，应当实施一把手负责制，以财务部门牵头核算管理，成本控制小组需由各成本中心负责人共同参与、共同执行、共同监督。财务部门应当由专业人员组建，发挥成本核算精细化管理的主体作用，建立健全精细化管理核算體系，协调成本控制小组相关责任人，定期组织成本分析会议，要定期对产生的成本差异进行分析，找出成本差异的原因和改进对策，不断提高成本管控水平。

民营医院需关注引入先进的信息化系统，积极搭建有效的数据平台，逐步实现医院关键业务系统、财务系统的有机整合，实现医院的跨部门数据信息及时共享，数据交互分析，推进成本精细化管理往深层次发展，对业务数据、财务工作、预算编制、绩效考核、资产管理等信息进行整合，为实施成本精细化管理目标提供及时、有效、详尽的数据支持。在推行信息化系统中，务必关注民营医院自身的管理需求，结合先进的管理理念，以精细化管理为核心目标推动信息化系统上线。

同时，民营医院亦需建立健全完善的考核激励机制，保证考核机制统一、公平、公正。同时以核算指标作为考核依据，将成本控制执行情况与职工绩效工资挂钩，奖惩分明，确保总体预算目标顺利实现。

四、结束语

在医疗改革政策的推动下，我国医疗体制不断完善。医疗机构之间已不仅仅是医疗服务的较量，更是综合实力的较量。民营医院成本能否控制好，直接关系到民营医院的运营效率、投资效率，关系到民营的生存空间和可持续发展空间。仅仅靠药品加成、耗材加成来增加经济效益的模式，在新医改政策的实施下，已经不能为医院发展带来动力。民营医院要建立成本精细化管理体系，开源节流，提升医院核心竞争力，实现医院社会效益的同时实现经济效益，促进医院健康可持续发展。

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