高校后勤人力资源管理的探索和实践——以郑州大学后勤集团公司为例

杨玉亭 董旭霞

高校后勤人力资源管理的探索和实践——以郑州大学后勤集团公司为例

杨玉亭 董旭霞

[郑州大学]

随着社会的进步与发展，高校师生对高校后勤的服务要求越来越高，要进一步做好高校后勤服务保障，需要高校后勤不断改进工作方式，提高管理水平。而人力资源管理作为改善管理服务的重要保障，关系着高校后勤的创新发展和长足进步，只有重视人力资源管理工作，才能从根本上解决高校后勤面临的新问题、新挑战。文章以郑州大学后勤集团公司为例，结合后勤人力资源现状，针对后勤人力资源管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策，以期为高校后勤人力资源管理提供参考借鉴。

高校；后勤；人力资源管理

高校后勤承担着学校教学、科研和日常生活保障任务，是高校的重要组成部分。人力资源管理作为高校后勤管理的核心工作，对推动高校后勤创新发展至关重要。[1]随着高校社会化改革的深入，高校后勤普遍建立了相应的人力资源管理模式，也积累了较多的经验，但是仍然存在人员结构不平衡、绩效考核作用不充分、激励机制不完善等诸多问题，我们必须正视这些问题，切实研究相应对策，这样才能不断提高后勤人力资源管理的规范化水平，推动后勤事业长足发展，为高校提供更加优质的后勤保障，满足师生对后勤服务的高要求。

一、郑州大学后勤集团人力资源现状

（一）人员情况分析

目前，我校后勤集团公司人力资源现状：在编职工254人，占后勤队伍的9%，年龄普遍较大，其中62%在50岁以上，文化程度以高中居多；人事代理人员176人，主要是大学生，具有一定的专业技能，在后勤多从事技术岗位和普通岗位，部分从事管理岗位，占后勤队伍的6%，与后勤均为双向选择，存在一定的流动性；临时工2350人，主要是城乡外来务工人员，学历、素质普遍较低，在后勤多从事保洁员、炊事员、维修工等一线岗位，占后勤队伍的85%，此类人员虽然多系普工性质，但往往招工难，流动性较大。

（二）岗位情况分析

从后勤集团公司工作实际和工作性质来看，岗位分布不合理，技术人才缺乏。在编职工专业技术人员21人，管理岗16人，工勤岗位214人，由于管理人员缺乏，实际工作中以工代干的情况比较普遍，专业技术人员严重缺乏。通过招聘人事代理人员，如引进绿化技术员、工程预算人员、财务会计等，一定程度补充了专业技术岗位。但由于人事代理人员非在编，工资待遇与在编职工差距较大，存在一定的流动性，很容易造成技术人员流失或短缺。

（三）工资情况分析

后勤集团公司人员工资根据用工性质分为三个类别：在编职工的基本工资由学校负担，绩效工资由后勤自己负担，非编制人员工资由后勤自己按照后勤制定的薪酬管理办法执行，其中招聘的人事代理人员根据学历和专业情况制定工资，工资水平与学校标准有一定差距，但绩效工资与在编职工待遇相同，努力做到“同岗同酬”，临时工参照本市最低工资标准和岗位实际情况确定工资标准，工资水平普遍偏低，对后勤队伍的稳定造成很大的影响。

二、郑州大学后勤集团人力资源管理存在的问题

（一）管理理念不到位

高校进行社会化改革后，普遍将后勤管理独立出来，郑州大学也成立了后勤集团公司，但在管理上多沿用以往行政管理的模式，决策上也多听从学校的安排。虽然后勤集团公司逐渐重视人力资源管理，也尝试采用企业化管理模式，但是由于管理人员的管理理念和管理方式存在局限性，缺乏主人翁意识，工作的积极性、主动性、服务意识都不强，后勤人力资源没有得到充分的开发和利用。

（二）用人机制不规范

由于后勤集团公司与学校没有完全剥离，在编职工的使用，往往带有计划经济烙印，在人力资源配置时，部门岗位的设置和聘任不得不考虑在编职工的安置问题，导致部分职工与自己的工作岗位适应性和匹配性不强，没有完全做到“按需设岗、人岗匹配”。管理岗位要求人员素质较高，但部分以工代干的在编职工往往缺乏有效的管理方法和管理经验。招聘的外来务工人员很多都是临时从社会招聘，没有经过严格审核或岗前培训就上岗，招聘流程还不够规范，一定程度上影响了后勤服务质量和保障水平。

（三）绩效考核作用不充分

后勤集团公司根据自身情况，设立了相应的考核办法和绩效工资分配制度，但是随着后勤的发展，部分制度与当前实际不吻合，加之日常过程中执行力度不够，无法起到激发职工工作积极性和主动性的作用，形成了新的“大锅饭”。绩效工资的设置分为两部分，即岗位绩效工资和业绩效益工资，岗位绩效工资占比2/3，业绩效益工资占比1/3，虽然能做到“薪随岗变”、绩效考核，但实际工作中，职工在同一岗位享受相同的岗位绩效工资，出工不出力的情况时有发生。目前，后勤职工上岗后没有相应的退出机制，中层管理人员的考核指标也缺乏针对性，岗位能力评价和业务考核指标设置缺乏科学的方法和灵活的技巧，绩效考核一定程度上无法真实反映职工的岗位胜任能力、业务水平和工作贡献值，没有充分发挥作用。

（四）激励机制不完善

多年来，后勤集团公司在编职工一直存在“铁饭碗”思想，在工作岗位上缺乏竞争意识，积极性和主动性不足，认为招聘的人事代理人员应该承担更多的工作，存在“正式工坐着干，大学生站着干，临时工埋头干”的情况。部分人事代理人员受在编职工的影响，思想有所懈怠，得过且过不思进取。尤其在编和非在编职工的基本工资待遇有明显差异，导致部分非在编职工安于现状，无法发挥薪酬的激励作用。后勤集团公司在开展目标考核过程中没有实现必要的奖惩，职工职务晋升的机会不多，开展优秀、先进评比的频率不高，难以充分调动职工的工作热情，不利于提高后勤整体服务水平。

（五）员工培训不足

后勤集团公司人力资源培训虽然经常进行，但是计划的制定缺乏针对性，培训内容不深入。各部门对培训的重视程度不够，总觉得培训花费时间，不如在工作岗位上锻炼一段时间就能掌握各项技能，忽视了学习新技能、普及新知识的必要性，无法真正提升服务质量和保障水平。特别是与学生密切接触的一线工作人员，如宿舍值班员、保洁员、绿化工、炊事员等，他们工作中的言行与服务育人的要求存在明显差异。

三、郑州大学后勤集团人力资源管理的探索和实践

（一）创新人力资源管理理念

后勤集团公司坚持以人为本，凝练和谐后勤文化，努力使所有职工找到归属感。通过对后勤队伍的发展规模、年龄结构、学历结构和能力结构等进行统筹规划，进一步完善人才引进和培养机制，在薪资福利、考核选拔等方面给予政策保障；加强与职工沟通，保证职工对后勤管理、改革、服务等方面具有知情权和参与权，以工匠精神为引领，以合理化建议征集为载体，开拓职工创新创效模式，充分激发职工立足岗位创价值的工作热情和潜能；定期疏导职工心理，开展评优活动、文体竞赛等，为职工营造良好的学习和工作氛围；加强新老职工的沟通互动，努力化解矛盾，从而提高后勤队伍的稳定性和战斗力。后勤集团公司还注重加强后勤品牌文化建设，引领职工建功立业，树立后勤良好形象，推动学校后勤事业新发展。

（二）建立科学的人岗匹配机制

后勤集团公司总结经验，根据工作实际，打破在编和非在编职工的界限，遵循紧编制、满负荷、高效率的原则，科学设置岗位，定期核定岗位数，确定岗位所需编制，对所有岗位进行统一管理。通过《岗位基本要求一览表》明确岗位名称、岗位数、岗位职责、上岗条件、岗位对应的责任系数，通过《工作手册》明确岗位规范、操作说明书、岗位相关规章制度等。系数与绩效工资挂钩，岗位和工作表现与绩效工资挂钩。

为了彻底转变职工一直存在的“铁饭碗”理念，后勤集团公司开展两年一次的全员竞聘上岗，在编和非在编职工同时参与竞聘，杜绝以往过度照顾在编职工的情况，严格按照《竞聘上岗实施方案》进行人岗匹配，通过职工信息登记表，全面掌握每位职工的基本情况，真正选贤任能，取长补短，聘任过程不照顾、不将就，能者上岗。全员竞聘上岗过程中，后勤集团公司鼓励职工轮岗，中层管理干部在同一岗位干满8年必须轮岗，普通职工根据自身条件可选择对应的岗位，通过轮岗规避一定的岗位风险，也使职工在岗位交流和轮换中体验自身技能带来的精神愉悦，激发职工工作的积极性和主动性。

为了真正做到人岗匹配，后勤集团正在完善退出机制，如在编职工未被聘任到合适的岗位，或上岗后发现其专业知识和能力不适合相应岗位，均可作待岗处理，经人事部门进行培训符合条件后方可重新安排上岗，以此激发职工的危机感和竞争意识。

（三）完善科学的绩效考核机制

由于高校后勤的特殊性质，真正在在编和非在编职工中做到完全“同岗同酬”具有一定局部性。在编职工基本工资由学校发放，属于事业编制，财政拨款，而后勤招聘的人事代理人员工资由后勤自己负担，参照社会企业相应工资水平发放。但是两类人员的考核标准是一致的，绩效工资设置也是一致的，一定程度上实现了“同岗同酬”的管理需求。

后勤绩效工资分为岗位绩效工资和业绩效益工资，每个岗位设定相应的岗位要求和绩效工资标准，明确“一岗一薪，薪随岗变”。为了杜绝相同岗位职工工作表现差异较大的情况，后勤集团公司通过《绩效考核量化考核标准》对职工工作表现和贡献值等进行考核，分为8个方面：党风廉政建设、劳动纪律、仪容仪表、协调沟通、规范管理、安全生产、优质服务、奖励加分，共计100分。为了确保考核的有效性，后勤集团公司通过三级检查制度、巡检机制、管理体系认证的内审和外审、年终综合考评等方式全面考核职工，考核结果与效益工资直接挂钩，当月兑现，很大程度上激发了职工的工作潜力和积极性。

为了防止形成新的“大锅饭”局面，后勤集团公司拟对各岗位的责任大小和贡献价值进行分析比较，科学制定岗位绩效工资的等级，如增加层级设计，每个岗位内部再细分层级，通过准确评价职工胜任能力和业务水平来兑现相应等级的岗位绩效工资。结合实际情况，合理调整岗位绩效工资和业绩效益工资的投放比例，如将岗位绩效工资和业绩效益工资比例由之前的2:1调整为1:1或者1:2，增加业绩效益工资的投放额，适度增加量化考核的单项分值，细化中层管理人员的考核指标，进一步加大对职工工作表现、贡献值和工作态度等方面的考核评价力度，同时结合相应的退出机制，激励职工充分发挥自身主动性，提升服务质量和水平。

（四）建立有效的激励机制

有效的激励机制能够吸引人才，激发职工的潜力，增强职工的战斗力和凝聚力。后勤集团公司通过全员竞聘上岗增强了职工的竞争意识，激励职工提升业务能力和专业技能；通过绩效考核，鼓励职工“多劳多得”，提高工作的积极性和主动性。后勤集团每年开展不同主题的先进典型评选表彰，如“最美后勤人”、优秀职工、优秀标兵等，评选出身边工作积极、责任心强、成绩明显的职工，给予相应的表彰和奖励，有效激发了职工的工作热情。

为了更好地激发职工的工作潜能，后勤集团公司将在全员竞聘上岗过程中突破年龄、专业、编制的限制，让善于管理、技术过硬的职工能够脱颖而出参与管理，做到人尽其才。增加评选优秀、先进等的频次，弘扬劳模精神、工匠精神，发挥榜样的引领和示范作用，引导职工在推动后勤服务转型中当好主人翁、尽好主人责；同时进一步丰富劳动技能竞赛内容，以赛促训，以赛促学，在后勤集团公司内部形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

（五）完善职工培训机制

为了有效提升职工素质水平，后勤集团公司要求各部门高度重视培训工作，切实制定培训计划，适度增加培训密度，推动培训常态化，并安排专人监督培训过程，认真做好培训评估，确保培训真实有效。除了加强职工理论知识、实践技能、安全知识和操作等方面的培训，还充分发挥基层党支部的作用，重视职工正确价值观的树立，除了传统的集中授课，还充分利用大数据和“互联网+”等形式，开展多样化的教育和培训。

为了让培训更有针对性，后勤集团公司高度重视对中层管理人员的培训，通过采取“走出去、引进来”的培训方式，让管理人员打开视阈、拓宽思路，提高管理水平和创新能力；对责任心强且技术能力突出的职工进行重点培养，让他们成为高校后勤未来的骨干力量；加强对外来务工人员的培训，促进职工更好服务师生，努力打造一支思想过硬、作风过硬、技术过硬、形象良好的后勤队伍。

四、结语

随着高校后勤社会化改革不断深入，后勤服务转型迫在眉睫，做好高校后勤人力资源管理是推动后勤服务转型成功的重要环节。后勤人力资源管理必须从高校后勤自身的特点出发，不断发现问题、研究问题、找准方法、持续实践，这样才能有效改善高校后勤目前面临的人力资源状况，最大限度挖掘职工的工作潜能和热情。郑州大学后勤集团公司在对目前人力资源现状的清晰认识中，制定了适合自身的整改方案，对现有制度进行了革新，不断完善用人机制、绩效考核机制、激励机制、培训机制等，努力提高后勤整体工作效率，提升服务质量和水平，以期为学校发展提供更加坚强有力的后勤保障。

[1]杨欢.高校后勤人力资源管理存在的问题及对策研究——以T学院为例[D].金华：浙江师范大学，2020.

（责任编辑：赵相华）