低利率时期美日德银行业的挑战、应对与启示

阮达

随着全球经济的发展，利率水平中长期走低是一个大概率事件。综观国际先进银行，在2008年次贷危机以后，面对日益走低的利率水平，出现了净息差收窄、信贷增长乏力和盈利能力受损的局面。为此，美日德银行纷纷采取服务综合化、业务数字化和管理精细化等措施。目前，我国经济金融已经和国际经济金融深度融合，我国银行业也将面对低利率的局面。本文研究美日德银行在低利率时期面临的挑战和应对措施，为我国商业银行提供启示和政策建议。

低利率下美日德银行业的挑战与表现

2008年次贷危机后，美联储下调联邦基金目标利率（从2007年9月的5.25%下调至2008年12月的0.25%），2015～2018年有短暂加息，但2019年后受到中美贸易摩擦、新冠肺炎疫情等因素影响，美联储又再次调降目标利率，目前依旧为0.25%。20世纪90年代，日本央行为了应对泡沫破灭后的通缩问题，不斷下调利率，之后亚洲金融危机、次贷危机打断了日本经济的复苏进程，货币政策较为宽松;日本在2016年2月推出了负利率政策，将政策目标利率降至-0.1%。因次债危机以及之后的欧债危机等影响，2014年6月欧洲央行将欧元区隔夜存款利率调降为负。

利率下降初期，因为银行息差下降和利息收入减少可以被证券投资的资本利得部分弥补，银行的盈利不会受显著影响。但长时间名义利率维持低位会造成银行存贷业务息差收窄，且伴随的信贷需求不振以及不确定性高企的经济环境，最终影响商业银行的盈利能力。具体来看，主要影响有以下三点。

净息差收窄

一般而言，信贷利率由高位走低的初期，银行可以通过降低存款利率或者调整存款结构等方式，将资产方收益率压力传导给负债方，从而维持息差基本稳定。有些情况下，因资产端利率黏性高于负债端，息差可能短暂扩大。随着利率进一步下降，由于存款利率存在零利率下限（批发性存款或公司存款等因资金规模较大，需要银行提供支付、清算等服务，对银行的依赖度较高，可以承受一定程度的负利率），银行就很难再次转嫁资产收益率的下降，息差普遍收窄。

低利率政策本身对收益率曲线形态的影响是不确定的。低利率政策实施初期，短端利率下降，收益率曲线呈陡峭化，但在长期，如果没有实质性的结构性改革和科技进步提升长期增长潜力与通胀预期，长期利率将下滑，使得收益率曲线再度平坦化。更平坦的收益率曲线对金融机构“借短贷长”的盈利模式带来挑战，银行期限错配带来的息差下降。

从美日德银行业净息差来看，次贷危机后，当时美国银行业资产端收益率黏性要高于负债端，银行业净息差在美联储大幅降息下先短暂上行再下行。由于美国并未到负利率的程度，美国银行业息差的下降幅度比较有限，次贷危机后净息差最高为2010年二季度的3.5%，疫情前阶段性低点2015年四季度为3.1%，在疫情后的2020年末降至2.7%。日本银行业息差自泡沫破灭后从1993年的2.4%缓慢下行，当存款利率已经接近零之后，随着贷款利率的进一步走低，存款利率缺乏足够的下降空间，存贷利差进一步缩窄，最终稳定在0.8%左右，基本反映了日本银行业发放信贷的成本。德国银行业利差（以企业1年期存贷款利率为计算标准）在2009年之后有开始轻微的下降，在2016年欧央行政策利率为负之后，呈下降趋势（见图1）。

信贷增长乏力

长期低利率常与实体经济复苏缓慢相伴而生，这个时期企业投资需求不振，商业银行缺乏合意资产或抵押品，实体经济的贷款需求乏力。同时，巴塞尔协议Ⅲ对银行资本提出更严格的要求，商业银行也增强了自身的资本积累需求，制约商业银行扩张信贷的能力。

美国银行业总资产在2010～2019年增速基本保持在3%～6%之间，远低于2005～2008年期间的年增速7%～9%区间，2020年因应对疫情的扩张性财政政策等因素的影响达到17.4%;美国银行业贷款占资产的比重在2009～2013年间下降，2014年后略有恢复，2020年下降较大。

日本银行业总资产从1993年至2003年变化不大，之后除2009年增长率为负外，均为低速增长，2020年因疫情刺激政策增长11.8%;受日本国内经济长期不景气的影响，1998～2004年贷款均为负增长，2005年才转为低正增长，2009年、2010年银行业贷款增长又为负，2011年之后贷款增长保持较低的正增长水平，2020年贷款增长5.8%，低于总资产增长率约6个百分点;贷款占总资产比重几乎持续下滑（中间有少数几年为轻微上升），由1994年的62.4%下降至2020年的43.9%。

2001～2020年，德国银行业的资产增速波动较大，在2009年和2013年录得较大幅度的跌幅，分别为-5.6%和-8.5%，其余大部分年份为低增长，只在2007年、2019年和2020年增长6.1%、6.8%、7.7%;在2000年以后的大部分年份下，贷款增速要低于资产增速，在2003年、2009年和2013年，贷款负增长，但程度均不是很深（-0.8%、-1.6%、-3.0%），多层次的银行业结构让德国在危机中保持较好的贷款水平。

2000～2021年美日德银行业信贷增速见图2。

盈利能力遭损

净息差下降给银行带来的损失往往不能被信贷增长带来的盈利所抵消。在利率下降过程中，银行投资业务资本利得可以部分抵消息差下降带来的收益损失，但利率长期维持低位就不再存在资本利得效应。长期低利率会造成息差降低、信贷增长乏力，加之银行低利率时期伴随的信贷风险暴露，银行处置抵押资产不能覆盖贷款本金，导致传统存贷业务的净利润大幅下降。

美国银行业盈利能力受次债危机后的低利率冲击总体相对较低，ROA、ROE在危机之后快速恢复，2012年开始ROA基本恢复至1%的水平，略低于金融危机前的水平，受到资本充足率监管要求提高，权益乘数比2008年之前略有下降，ROE基本恢复到8%的水平。在2020年，受疫情后银行资产负债表扩张的影响，ROA有所下降（见图3）。

日本银行业在2001年、2002年ROA和ROE下降较快，之后随着政府着手处置问题银行和不良债权，再叠加经济从危机中略有复苏，日本银行业的ROA、ROE得以反弹，然而整体的幅度并不高，在2006年高点时也只有0.45%、8.5%;次贷危机使得日本银行业盈利再一次下探，但2009年即转正，之后ROE和ROA一直较低，ROA仅在0.3%左右，ROE则在6%左右，远低于美国银行业（见图4）。

德国银行业的整体ROA与ROE都一直较低，2008、2009年录得负值，之后大部分年份位于略高于零的水平;在欧洲央行实行负利率之后，德国银行业的ROA、ROE变化不大，ROE基本在2%左右，这是因为前期因次贷危机、欧债危机以及激烈的竞争，已经使德国银行业的盈利能力落入低谷（见图5）。

美日德银行业的应对措施

服务综合化

低利率时期净息差下降，传统存贷业务盈利模式受到挤压，加上巴塞尔协议Ⅲ对银行资本充足率水平提出了更高的要求，美德日大型銀行积极布局综合化金融服务，满足客户多样金融需求，增强客户黏性，提升客户综合价值贡献。

具体措施包括：一是对传统商业银行业务、投资银行业务、财富管理业务和金融科技业务进行较为全面的布局;二是在业务层面强化联动，强调以客户为中心的理念，打破条线壁垒，深度挖掘客户需求，积极进行交叉销售，或提供综合金融咨询服务，为客户量身订制金融服务方案;三是通过外部合作打造丰富的金融生态圈，拓展获客途径与优化客户服务方式，既帮助客户寻求竞争优势和业务增长机会，也扩宽了银行提供综合性客户服务的收入来源。

美国银行业受到投资银行严监管的影响，投行业务收入在次债危机后几年中有所降低，但美国银行业并没有放弃投资银行业务，还积极拓展其他非利息收入，尤其是财富管理等业务。例如，美国银行凭借对美林证券的收购拓宽了非利息收入的来源，不仅在股票债券发行与交易领域获得了市场更大的份额，也帮助其在财富管理行业名列前茅，2004年其全球财富与投资管理业务收入占比约10%，2009年收购美林后上升至15%，2012年至今约20%;富国银行财富板块收入占比从2009年的13%逐渐上升，2014～2020年约为20%。日本银行业非利息收入占比要高于美国。2009年之后，非利息收入占比处于上升趋势中，由2009年的30.18%上升至2020年的42.37%。德国银行业的非利息收入占经营收入比例从2009年的37.01%上升至2020年的41.48%，其中，净手续费与佣金占经营收入比在2009年之后缓慢提高，从2009年的23.87%提高到2020年的29.77%，提高近6个百分点。

业务数字化

低利率对银行盈利能力的挤压让银行更加意识到成本控制与金融创新的重要性。随着全球互联网移动设备和数据的大幅增长，金融科技应用大行其道，客户行为和客户期待深刻改变，美日德银行普遍推进数字化转型，加强金融科技投入，将数字科技贯穿前中后台，全面优化业务流程，创造新的业务或产品，改善客户体验，升级管理基础设施，提高工作效率。

长期低利率导致银行盈利能力下降，加上业务数字化不断推进，维持网点运营变成了沉重负担，美日德银行网点数整体呈降势。2011～2020年，美国银行业网点总数从98663家缩减至84780家，数量缩减了大约14.1%，2020年一年内美国银行业减少网点约1500家。德国银行业在数字化转型中也相应减少了网点数量和分支机构，2020年末德国约有2.6万家银行分支机构（2003年则是近5万家），在2020年就关闭了十分之一的分支行（从28384家减少到25779家）。

管理精细化

为了应对快速变化的经济与监管环境和日益激烈的同业与跨界竞争，随着金融科技与数字化的发展，美日德银行以客户为中心，以客户旅程优化为手段重组部门，普遍加强了精细化管理。大型银行除了精简机构外，还将部分业务线进行整合，更好地围绕客户需求提供一体化服务。花旗银行、摩根大通、富国银行、美国银行等众多国际先进银行在追求精细化的过程中，利用精益六西格玛作为一项重要推动工具。

日本丰田汽车被认为是精细化管理的源头企业，日本银行业也深受精细化管理理念的影响。日本三大金融集团总部基本采用“业务单元（群）+ 管理（职能）单元（群）”的架构形式，通过多位一体的流程管理体系突出了银行、证券、信托、资管、研究咨询等全方位金融业务资源的整合和协同，从而更有效地为客户提供综合性金融服务。

德意志银行通过实施实质性的机构精简、产品精简以及客户筛选，并据此对自身的组织结构进行简化，投入大额资金对IT等基础设施进行现代化改造，将操作系统从45个整合为四大核心操作系统，从而成为一个更为简单有效、更低风险、更高资本充足率和更有纪律性的银行。

对我国商业银行的启示

当前，中国面临着人口老龄化、负债率高企、经济增速下降等问题，中国的利率水平中长期大概率走低。有学者认为，根据东亚经济体在转型期的历史经验推断，到2030年我国一年期名义国债利率将大概率下降到2%或略高于2%这个水平。因此，国内商业银行应提早为低利率环境做好准备。

提升综合化经营能力。当前，新一轮技术革命正在快速发展，由此而带来的新产业、新业态、新模式不断兴起，正在重塑全球的产业竞争和分工模式。创新型的经济主体正不断涌现。国内商业银行在满足客户日新月异的金融需求上尚显不足，中间业务收入还有较大开拓空间。国内商业银行应继续做实传统中间业务，大力发展投资银行、资产管理等新兴业务，整合各类合作方的资源，充分利用协同效应，提升综合化经营水平。

有效推进数字化转型。“十四五”规划指出，“迎接数字时代，激活数据要素潜能”。在此时代背景下，大数据、人工智能、云计算等金融科技的应用日渐广泛，正在全面重塑银行的管理模式、业务模式和风控模式，国内商业银行应采用与数字经济匹配的思维来推进数字化进程，而并非只将原先的业务模式和处理过程搬到线上，通过优化一整套流程管理体系，提高组织与业务的效率，提升客户体验。

完善组织架构，提高组织效能。银行在战略中强调以客户为中心，为客户提供综合性金融服务，这就要求建立合理的组织结构体系和配套的利益分享机制、人力资源管理体系等。环境变化的加速也要求组织做出快速反应，国内商业银行可学习敏捷型组织的原理，增加组织中不同规模的跨职能团队，加快针对客户需求和市场变化的快速决策和响应。在更多的工作中设计新的管理与考核激励体系，赋能目标导向的跨业务团队，增强部分业务活动中的决策力和执行力，以应对日益激烈的同业竞争。

（作者单位：中国邮政储蓄银行战略发展部）

责任编辑：刘 彪