企业基层管理者培养路径探析

文/山西杏花村汾酒集团有限责任公司 樊宝玲

近年来，随着汾酒集团不断地发展壮大，一大批优秀的员工通过层层选拔晋升为基层管理者。然而，这批新晋管理人员开展基础管理工作的过程中，在战略领悟、文化认同、精益管理、履职尽责等方面，暴露出系列问题和短板。

作为集团的核心职能部门，战略发展部坚持以问题为导向，结合集团所处的行业特点、发展现状以及部门实际，探索实践了以“五个强化工程”为核心的部门基层管理者培养路径。

强化定位，凝炼核心价值观

核心价值观是企业哲学的重要组成部分,它是企业在发展中处理内外矛盾的一系列准则。战略发展部将部门定位为“公司战略的参谋者，企业管理的践行者，客户价值的服务者，发展变革的推动者”，以实践凝炼出“诚信、坚韧、精益、协同” 的部门核心价值观。

在认真践行核心价值观的过程中，战略发展部坚持部长带头以身作则，以每周两讲和每日晨会的形式，进行全面宣贯。同时，结合基层管理

者实际，开展专题培训，将核心价值观“烙”进思想，变成行动准则；开展定期复盘行动，通过每人的行为表现来检验核心价值观践行情况，以此指导推进工作，引导团队转变观念、主动作为，努力形成思想共识，提升整体战斗力。

强化辅导，加速角色转变

刚刚晋升的基层管理者往往会经历一段比较艰难的适应过程。如果不及时给予强化辅导，很可能就会出现彼得原理中所描述的情况：“优秀员工升任管理者后绩效表现反而下降。”对此，战略发展部专门安排中层管理者强化辅导，帮助新晋升的基层管理者加速角色转变。

一、明确管理职能职责，让其学会跟进目标、管理目标。战略发展部采用例会+小组讨论会的形式，由部门负责人将目标按长期、中期和短期纵向分解，通过例会落到具体的基层管理单元；针对具体的工作任务，充分利用小组讨论会议，由部门负责人将工作目标在展板上呈现，分别从时间、任务分拆、结果要求等维度提出具体的要求，并现场解决基层管理者在具体落实过程中存在的问题。

二、辅导基层管理者落实好计划管理职能，从横向角度做好管理幅度内的分工和计划安排，从纵向角度做好时间维度的计划分解、落地和检查。训练基层管理者对目标进行分解，分阶段对目标执行情况进行跟进、纠偏。战略发展部以年度会议、季度例会、月度例会、周例会以及每日晨会等例会为载体，掌握基层管理者跟进计划落实进度，并及时纠偏；建立及时复核反馈机制，在下属提交工作阶段性成果30分钟内上级管理者未反馈的，下属应提醒督促；优化绩效考核机制，厘清上下级之间责任，督促基层管理者及时回应、辅导下属，提高工作效率。

三、训练基层管理者强化复核能力。战略发展部制作模块化工作手册，将常规性工作标准化，提升基层管理者的复核效率。同时，以公司企业微信平台为载体，促使基层管理者将计划推进过程中的阶段性成果，与组织目标对标对表严格审核，确保工作完成的时效性和高质量。

四、辅导基层管理者高效开展组织工作。根据下属特点合理分工和授权，做好与上级、同级和下级的沟通，协调资源分配，努力达成组织总体目标。战略发展部将党建工作中的谈心谈话和绩效管理中的绩效面谈沟通有机结合起来，中层管理者定期与基层管理者的沟通，辅导基层管理者与其下属进行有效沟通，及时了解团队思想动态，共同为达成目标过程中出现的问题寻找解决方案，并就下一阶段目标达成一致。

五、辅导基层管理者做好考核与激励工作。战略发展部充分发挥绩效的指挥棒作用，严格按照部门绩效考核办法进行全员绩效考核，采用积分制管理激励大家高效履职、积极投身于汾酒改革事业。重点实施绩效分级管理，授权基层管理者定期回顾总结团队绩效完成情况，对下属绩效表现实施考评，充分采纳其在下属晋升、评优等绩效结果应用中的意见。

强化学习，多举措提素质

战略发展部以每周两讲和每日晨会为载体，组织基层管理者强化学习，不断创新学习方式方法。

积极开展微课、知识竞赛等活动，由“固定讲”发展为“轮流讲”，由“注入式”转变为“互动式”，从“单一型”逐步发展为“多样化”，真正增强了学习的参与感，提升了学习的效能。

具体而言，战略发展部中层干部定期主动讲课，讲形势，明任务，鼓干劲。同时，给新任基层管理者配备“教练”，通过以老带新、言传身教，进一步做好梯队培养工作。

部门负责人还组织基层管理者定期、不定期开展专题培训，对工作中存在的问题进行讨论交流，及时纠偏。针对工作中的难点问题，立足实际，实施素质提升工程，着力打造一支高素质、肯吃苦、敢拼搏的基层管理队伍。

强化复盘，萃取分享经验

战略发展部定期召开复盘会议，由部门负责人主持，帮助基层管理者分析某项任务完成过程中值得肯定和传承的地方、存在的突出问题，并制定下一步改善方案。特别是运用模块化方式，逐项将组织管理经验形成相对固化的模块化手册，增强基层管理者带队伍的能力，提高团队工作效率。

复盘发现的问题可以分为两个维度。对于组织层面的问题，部门会积极协调沟通、优化资源配置，为基层管理者提升绩效提供支撑；对于基层管理者自身存在的问题，深入讨论分析，再分类给予解决、优化。

一、时间管理问题。很多初任基层管理者都会反映时间不够用，不能静下心来专注地完成一项工作。对此，战略发展部通过培训，引导基层管理者深刻理解自己时间的稀缺性，对工作任务分出优先级，把工作时间科学地划分为自身必须完成的工作时间、审核下属工作时间、与下属沟通绩效时间、向上级汇报和同级沟通时间、个人及团队复盘学习时间等等，从而提高团队整体效能。

二、沟通能力问题。很多基层管理者善于干事却不善于沟通，特别是不善于汇报工作，经常会出现准备不足、表达不准确等问题。对此，战略发展部分别就汇报的前期准备、逻辑构建、表达与呈现、复盘汇报等方面，开展实战式辅导，使得大家的汇报能力得到了显著提升。

三、经验共享问题。基层管理者往往是优秀的个人贡献者，他们会出于习惯性的越俎代庖，干本应该由员工干的工作，而不是教下属怎么去干，不能将个人有效的工作经验转化为提升团队绩效的共享智慧。战略发展部帮助基层管理者通过授课、带领团队制作模块化手册等方式，总结提炼可以被组织共享的智慧，将其在优秀个人贡献者角色中有益的经验提炼成为指导下属工作的有效方法，帮助其形成以指导代替实操的工作习惯。

强化实操，拓宽成长通道

在同一岗位上工作时间长了之后，人往往会产生职业倦怠感。当看不到成长空间时，绩效表现就会大打折扣。为适应集团高质量发展的要求，战略发展部立足实际，强化实践磨砺，不断拓宽基层管理者成长通道。

一、育才培能。培养基层管理者业务能力、表达能力、公文能力等多种可迁移的能力，提高竞争力，力争使其在公司内部竞聘中脱颖而出。

二、轮值拓展。战略发展部坚持安排胜任力较强的基层管理者兼职做“轮值部长”，在负责本岗位职责外，还承担一部分部门管理工作，使其管理视野更开阔，管理方式更多样。

三、轮岗历练。针对有一定工作和管理经验的基层管理人员，战略发展部大力实施“固本计划”，在部门内实行基层管理人员跨岗位轮岗制，着力丰富其多岗位历练的经验，培养一岗多能的复合型基层管理者。

总之，通过“五个强化工程”，战略发展部的基层管理者职业素养得到了进一步提升，专业能力进一步强化，团队整体履职尽责能力显著增强。部门数名基层管理者被公司授予“先进工作者”“优秀共产党员”等荣誉称号。

编辑/车玉龙 统筹/晨光