现代化国企聚变式管理模式

创造单位：北控水务集团有限公司

主 创 人：李 力 于立国

创 造 人：孙 敏 陈 帅 董鲁燕

北控水务集团成立于2008年，是北京市资产规模最大的国有企业之一——北控集团旗下专注于水资源循环利用和水生态环境保护事业的混合所有制大型国有企业。经过10多年发展，北控水务已集产业投资、设计、建设、运营、技术服务与资本运作于一体，成为中国第一、世界第三大水务公司。

近年来，北控水务牢牢把握“战略牵引、客户导向、深化改革、数行致远”工作基调，坚守服务内核，聚焦轻资产模式创新与“双平台”建设，不断强化品质提升，加速以客户为中心的战略转型升级，高质量发展释放出强大势能。截至2020年底，北控水务总资产规模1744亿港元，实现主营业务收入253.6亿港元，归母净利润41.8亿港元，水务总设计能力4212.5万吨/日，拥有水厂1334座，业务覆盖全国33个省市区的100多个地级市，以及葡萄牙、澳大利亚、新西兰、马来西亚、新加坡等9个国家。

一、实施背景与内涵

（一）实施背景

1.行业发展趋势与竞争格局倒逼管理模式升级

当前，环境容量、生态空间已成为重要的生产要素，水资源、水环境承载能力大大制约了产业发展的规模、布局和质量。在国家生态文明建设深入推进的过程中，治水攻坚已成为刚性任务。随着各级地方政府以水定城、以水定地、以水定人、以水定产，不断加大对水污染的治理力度，需求结构日益优化，系统化、长效化的环境绩效服务已成为客户的重要需求，治水也从内容、模式、质量、效率、评价等方面开始全面提升，城市资产也正从邻避的“负资产”变为邻利的“正资产”。环境产业要从价值外部化的“静脉属性”，进一步转化为具备价值内部化的“动脉属性”，让绿水青山的价值能够变现为金山银山。将环境治理与城市发展深度融合，成为推进新旧动能转换、促进经济转型升级的新动力。

供给侧产业主体演化重构新格局。环境服务业水务领域供给侧五支力量（中央企业、地方国企、市场国企、民营企业、外资企业）正逐步发展演化，环境产业将呈现新的竞争格局。中央企业携资本优势，重组专业民营企业，形成新物种；地方国企携行政化（非市场化）排他性优势，延伸布局水务领域，整合区域内资产，形成新骨干。两面夹击，给北控水务的发展带来了很大挑战，亟需转变发展策略。

新形势下环境产业的发展趋势和新竞争格局，要求企业从根本上转变发展方式，同时倒逼管理模式的升级，加速资源、劳动、资本、技术、管理等要素的升级，以适应和引领环境产业的新走向。

2.传统产业战略转型升级牵引管理模式变革

当前，北控水务传统产业战略转型升级的步伐日益加快，正在加速由投资型公司向服务型公司转型，业务管理难度和复杂度极大提高，这对通过优化管理体系提升业务发展和资产管理水平，提出了更高、更严苛的要求。然而，传统企业管理模式和经验已无法适应新形势下战略转型升级的需要，亟需通过管理创新探索一套适合传统行业国有企业转型升级的有效管理模式。

3.规模化国企高质量发展急需管理模式创新

图1 北控水务聚变式管理模式架构

图2 北控水务公司治理结构

图3 北控水务混改“三合一”复合型基因

作为一家水务环保类混合所有制国有企业，北控水务的业务规模不断扩大，已遍布全国33个省市区和9个国家。高速发展及业务体量的快速扩大，对集团化管控与经营管理提出了更高的要求，传统管控与经营管理方法一定程度上制约了企业快速发展过程中向高效率、精细化、高质量、可持续方向的进化，需要系统性的管理模式创新，来保障和推动规模化国企高质量发展。

（二）聚变式管理模式的内涵

“聚变”是一个物理学概念，是指两个或两个以上氢原子核聚合成一个原子核的反应过程，原子在聚变过程释放巨大的能量。聚变式管理模式是通过一系列管理手段，实现企业各种资源要素的最优聚合，并通过管理流程和工具模型将释放的能量约束、引导到一个方向，产生乘数增值效应，最终实现企业的聚合增值。

聚变式管理模式的核心创新点，是通过自身实践，解决企业管理中的两大核心问题：一是组织活力问题，资源的简单叠加无法实现能量放大，尤其对于大型混合所有制国有企业，更需要通过合理的管理机制和原则设计，有效实现组织融合，充分激发组织中各个单元、各种要素的活力，使其像核聚变一样释放巨量聚合能量；二是组织效率问题，聚变能量的释放不能是“布朗运动”，需要通过一系列管理流程和工具模型加以约束和引导，让组织方向一致，实现“力出一孔、利出一孔”，保障各单元、各要素沿着同一个方向产出。

聚变式管理模式是保障北控水务战略上承下达有效落地、系统性经营统筹、改革调整推进、经营管理决策的最重要体系平台之一。一方面，要聚焦管理机制、流程、工具模型的持续创新优化，系统性推进战略落地、改革落地和体系能力建设；另一方面，要关注管理过程中重要关键问题的解决，加强过程经营风险管理，提升决策效率，引领集团经营管理基本面持续改善。

二、创新实践

北控水务聚变式管理模式的实践紧紧围绕激发组织活力和提升组织效率两大核心命题，持续探索系统性提升企业聚合价值的实现路径，取得了显著成效。

首先是实现内外部资源要素的聚合、激发。通过构建市场化机制，对内加强多兵种联合作战，对外打造上市公司群联合舰队，加持融入式党建发挥党组织战斗堡垒作用，充分聚合、激发内外部各种资源要素的活力，使之为企业和行业发展服务。

其次是将释放的能量约束聚合到正确的方向。将混改形成的“三合一”文化基因，以及根据经营管理实践总结形成的一系列管理模型，作为聚变能量的“约束器”和“助推器”，将激发出的组织力量聚合到提升经营管理质量一个方向上，围绕专业化、标准化、智慧化、人本化建设，系统提升企业经营管理质量，实现企业价值最大化。

（一）打造混改“三合一”复合型基因

党的十八大以来，国有企业混合所有制改革通过推动双向混合，促进了各类资本共同发展。国有企业按照市场经济规律实施双向混合，既大胆“引进来”，鼓励非公有资本参与国企改革，也积极“走出去”，支持帮助非公企业发展，并要对混改后的企业从传统的对国有独资公司监管模式转为对多元股东公司的管理模式和治理机制，更大力度、更深层次推进国企混改。

北控水务的混改历程，正是充分遵循了国资委国企混改总体原则，在紧密结合北控水务功能定位及发展实际基础上，抓好关键，明晰混改思路，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的总体原则和要求，推进混合所有制改革和股权多元化，在混改中推动北控水务建立了现代化法人治理结构。

作为港股上市公司，北控水务严格遵守香港上市企业管治守则，全面遵循以市场化为导向的现代治理结构，完善股东会-董事会-监事会-总裁办公会管控制度与运作机制，很好地解决了企业管理中所有权与管理权分离的问题，实现了有效的放权制衡。这既能充分发挥管理层丰富的水务行业经验和既有优势，又能够通过规范严格的管控，有效防控国有资产流失，从而为集团快速发展奠定了坚实基础。

混合所有制改革使北控水务兼具了国企、外企、民企的“三合一”复合型基因，即融国企的品牌、资源、体制优势，民企的灵活进取优势，以及香港上市公司的融资优势于一身，实现了国有资本与民资、外资取长补短、相互促进。“三合一”复合型基因让北控水务既具有了国企的高度社会责任感，又具有了民企的拼搏进取、永无止境，以及外企的高效、开放特点，打造了现代国企、新国企。

（二）提炼沉淀企业管理模型

1.四核驱动模型

优势生产要素的控制力是企业保持竞争优势的重要标志。“四核驱动模型”是北控水务适应形势新变化，在轻资产战略转型、传统产业数字化升级和生态企业打造的战略窗口期，对驱动企业持续健康发展关键生产要素深刻认知基础上提出的理论模型。

在新形势下，企业要实现高质量发展，必须打通资本、技术、人才、数据四项要素的升级与良性驱动。资本要素的核心是获取便捷畅通、低成本、健康、信用良好的融资渠道，并围绕实业进行绿色金融创新；技术要素的核心是构建“横向到边、纵向到底”的技术体系，掌握核心科技的专有技术集群；人才要素的核心是“凝心、聚才、激活、赋能”，打造质量优先、结构均衡、复合多样的人才团队；数据作为一种新生产要素，是实现企业数字化、智慧化转型的核心资产。

2.一体化效率提升模型

企业效益的本质是如何充分利用有限的资源创造最大化的价值。在一定资源约束条件下，企业效益提升的关键，是资源使用效率，即组织效率的最大化提升。效率提升对资源使用效果、企业效益提升的影响并非简单的线性关系，而有可能是指数级的。作为大型国企，北控水务组织效率的提升绝非一点、一线所能解决的，必须通过“一体化”进行系统性提升。

基于“一体化”管理思想，立足企业强基固本、高效发展，北控水务提出“0123”一体化效率提升模型，即1组衡量组织效率提升的指标：从生产经营效率、资本经营效率、企业管理效率三方面提出衡量北控水务企业组织效率提升的1组指标；2大发展任务：以客户为源，站在全局视角，系统推进区域改革、市场投资体系改革，解决企业转型变革中存量经营与增量发展的关键问题；3项重点任务：识别布局强回款、补短板、重落地三项强基专项工作，巩固企业发展基础。通过“123”任务布局最终实现“一体化”管理思想落地和组织效率提升。

3.经营管理模型

图4 四核驱动模型

结合多年集团化经营管理实践，北控水务探索构建了以“架构×要素”为基本逻辑的经营管理模式，力求形成一种可以复制和输出的经营管理方法论，并通过不断深化和升级，为北控水务管理成熟度提升、业务发展效能提升奠定良好的管理基础。

所谓经营管理，经营是对外的，以效益为主，初心是实现业绩发展；管理是对内的，以效率为主，初心是打造核心能力，更要为经营服务。北控水务经营管理模型从“拉动业绩实现”和“打造核心能力”2个初心出发，经营计划和重点任务为支撑，经营计划重点面向经营业绩达成，重点任务重点面向核心能力打造与体系建设。通过1个会议枢纽系统实现联动管理。同时通过机制设计保障体系有效运转。最终形成有效的管理工具为抓手，规范管理语言，承载管理方法。

作为枢纽系统，经营管理会议联动系统的构建也尤为重要，北控水务结合经营管理实际，形成了“经营管理委员会-条线会议-大区会议”条块联动的会议体系。同时，集团经营管理委员会采用“综合会+专题会+分管会”三类会议结构，三类会议同等行使决策权、督办权和考核权，充分发挥集团经营管理决策的阵容作用，提高决策专业性，加强协同响应效率，让管理真正服务于经营。

4.风险防控模型

“风险防控模型”是北控水务贯彻安全发展理念提出的风险控制管理模型。在“小总部、大集团”建设过程中，强化“一抓一放”，即抓风险防控、放战略管控，布局风险控制中心、审计中心、质量安全中心、纪检监察部、财金资源中心，有效防控项目风险、公司风险、生产风险、干部与人力资源风险、财金风险。

以“全维、全程、全员、动态”为目标，完善“源头管控更直接、主体管控更完整、链条防控更紧密”的系统风险防控框架，构建“大风控”体系。以此将风险治理贯穿日常经营活动，实现事前预警、事中检查、事后监督的全闭环风险管理，保障集团安全发展。

（三）构建市场化机制激发活力

国企改革的关键在于激发活力。北控水务以灵活高效的市场化机制为导向，核心通过决策、管控、考核激励机制创新，充分信任授权，构建了灵活高效的市场化机制，有效地激发了组织和个体活力。

1.高效决策机制

在董事会授权下，基于国企管理与业务发展实际，强化更严格、更规范的内部管理，形成“1会+6委”决策机制，即总裁办公会下设立6个专业委员会：总裁办公会作为最高决策机构，侧重战略、政策、制度等顶层设计；业务决策则充分授权给专业委员会，进行经营决策、投资决策、技术决策、财务决策。“一会六委”形成了充分授权、专业决策、整体协同的决策机制，确保经营管理的专业性和决策的有效性。

2.差异化管控机制

根据管控对象不同，形成差异化的管控机制，在有效防控风险基础上充分提升业务单元经营自主性：

对于大区、事业部、流域公司，实行总部-大区/事业部-区域公司三级管控，总部对大区的管控模式由运营管控向战略管控过渡，大区对下属区域则采取积极介入式管控。

对于专业公司，实行战略管控，管理层入股，鼓励内部创业，实现市场化运作。

对于战略投资的生态企业，对财务投资人实行财务管控，加强业务协同与生态合作。

3.考核激励机制

实行分层分类的考核激励机制。集团考核业务单元的组织绩效和直管干部的个人绩效，关注薪酬总额管控和人效指标，并与集团整体业绩挂钩；给予业务单元向下的组织绩效和直管干部外所有的个人绩效充分的授权自行管理，充分调动经营自主权。与此同时，设置多元化的奖励形式，通过股权激励、物质激励、活动激励、人才发展等，激发不同类型个体的价值贡献和创新活力。

图5 0123一体化效率提升模型

图6 北控水务经营管理模型

图7 经营管理会议架构

图8 风险防控模型

图9 北控水务“一会六委”决策机制

图10 北控水务考核激励机制

（四）强化内部多兵种联合作战

1.十大系统能力建设

系统力量是更高维度、更高能级的组织力量。借鉴军改思想，北控水务以“军种主建、战区主战”的形式承载组织能力建设，系统性识别、清晰军种与战区的布局网络，强化多兵种联合作战。

集团总部各中心作为“军种”建设的整体统筹机构，履行“大中心”管理职能，统筹战略、市场、技术、建设、运营、智慧、财金、人资、管控、风控“十大系统”内的纵向职能建设及横向职能协同，监控、纠正、提升条线职能行使，持续为“战区”赋能；各大区及其他业务单位作为“战区主战”主体，则定位于承接集团战略及经营业绩目标，统筹“战区”业务发展与经营管理，领导“战区”全能力建设与体系建设工作，并实现经营目标。

2.“平台+单元”建设

以客户为源推进“平台+单元”组织改革，从正三角的管控型组织转变为“平台+单元”赋能型组织，改变资源配置“前重后轻”“前端无力”的情况，树立并强化产出单元的力量。平台端则加强专业能力建设，实现多兵种力量聚焦于产出单元，为产出单元持续赋能。

一方面，通过区域改革，建立更贴近客户和市场的区域公司，投入精锐部队和优秀人才，让听得见炮火的人真正能够呼唤炮火，平台资源和组织能力嫁接前端、赋能现场，实现前端从“行商”向“坐商”的转变，深耕城市客户，让客户满意。

另一方面，加强面向攻坚任务的“专项工作组”和面向项目交付的“项目团队”两类产出单元的力量配置。设立三峡、供水、排水管网等8个专项工作组，正式任命工作组组长，同时匹配组织、预算、考核激励等多项资源和政策；以长江大保护项目为试点，推行市场投资阶段项目制，实行“铁三角”协作方式，配套强化项目计划与项目预算管理、专业分工与协同、授权、绩效与项目收益挂钩等机制，激励激发项目单元活力，提升项目单元战斗力。

（五）打造上市公司群联合舰队

在做大做强水务、水环境两大主业的同时，北控水务围绕资源优势领域，充分利用资本平台，形成资本与产业良好的联动机制，积极布局水务环保全产业链。拓展清洁能源、环卫固废、金融服务、技术服务、智慧水务、膜技术、工业水、污泥除臭等涉水环保新业务，形成“支撑主业、互相协同”的新业务产业格局，为集团培育新的利润增长点，打造产业链生态集群，推动集团实现高质量、可持续的多元化发展。

在生态链布局上，以获取发展机会、掌控关键技术与能力为首要目的，充分利用集团已有资本与产业优势资源，结合集团战略发展诉求，通过直投参控股、基金投资参股、联合其他投资人投资参股等方式，积极寻求与行业特定细分领域有竞争力的企业合作。

图11 “军种主建、战区主战”

依托优势资源积极为合作企业赋能，最终打造生态环保领域的上市公司群联合舰队。利用上市公司先进管理经验，帮助合作企业完善管理制度，提升管理效率；为被投企业提供行业背书，帮助其拓展商业机会，提供直接设备采购订单；与合作企业共同开发新技术，为技术创新提供试验、应用场所；直投或基金增加被投企业资本金，帮助被投企业重组资产、整合资源，通过资本运作实现上市。截至目前，已经形成以北控水务集团为旗舰，涵盖环卫固废、清洁能源、科技服务、水务环保等领域9家上市公司的联合舰队。

（六）探索“融入式”党建新模式

积极探索混合所有制企业“融入式”党建新模式。围绕经营抓党建，抓好党建促发展，促进企业改革稳定和高质量发展。把公司经营工作的热点难点作为党建工作的重点，在企业攻坚克难中发挥先锋模范作用。

组织开展“建立党员突击队，助力企业改革发展”攻坚活动。围绕集团年度重点工作，如“产品和服务升级”“专业交付实现”等，在直属党支部和外埠企业党组织中，建立28支党员突击队，充分调动京内外各级党组织和广大党员参与改革创新的积极性，通过扛红旗、打头阵，啃硬骨头，团结带领员工突破企业经营发展的瓶颈，并取得显著成效。如北控南阳水务“降差”攻关联合党员突击队，查出供水漏点169处，减少漏水量超200万吨，全年增收300万元，取得良好战果，并荣获全国“青年文明号”称号。

将党的建设与公司治理有机融合，实现党委班子与经营管理层交叉任职。同时，经营管理过程中，坚持民主集中制和群众路线，深入业务一线和集团中心调查研究，听取多方意见和心声、充分尊重大家的想法和建议，不断调整管理方向、完善管理举措、优化管理方式，促进经营改善与战略实现。

积极开展警示教育与授课活动，做好微信端“一日一图”政策宣贯，设置“党史上的今天”广告机，公司内网开设“党建邮箱”及“廉洁合规”专栏，签署《廉洁从业承诺书》，实行外埠企业“送监督到项目”“送课程到项目”等，指导各级干部发挥“三剂”效应，即以人为本，做职工思想的稳定剂；文化先行，做廉洁从业的保鲜剂；和谐共生，做助推发展的催化剂。

（七）推动“四化”经营管理质量升级

所谓“四化”，即专业化、标准化、智慧化、人本化，是北控水务不断夯实经营管理基础、创新经营管理措施、提升经营管理效率、保持企业高速健康可持续发展的方针。北控水务以“品质质量年”、星级创建与验收加强专业化、标准化建设，以智慧业务与智慧企业建设为抓手推动智慧化转型，以打造市场化的专业团队提升人本化组织发展水平，推动企业“四化”经营管理系统性提升。

1.“品质质量年”建设

立足专业化建设、全面提升品质质量基本面，北控水务依托技术创新和理念创新，发布《品质质量年建设指南》。所谓“品质”即标准和指南，建立健全贯穿投资-技术-建设-采购-运营的品质质量企业标准；所谓“质量”即产品和管理，坚守底线、提升高线，不断提高效能，不断优化管理体系和管理模式；所谓“年”，即活动和评选，贯穿于全年，统一策划，将专业化建设贯穿始终。

品质质量是围绕以客户为源的对产品和服务质量的极致追求，是企业文化的基因。要让品质看得见，让品质有效连接客户，就要坚持以品质质量第一为价值导向，以创新驱动、标准领跑、质量领先、品牌形象为实现途径。

围绕品质交付、质量交付、管理效能交付，清晰列出三类交付的任务与责任主体，同时匹配相应的运作保障机制、考评激励机制，进行系统性安排与推进。2019年，围绕标准指南，形成20余项核心业务标准和指南；围绕产品交付，完成投资、建设、运营、采购近30个项目的示范打造。2020年，重组技术体系，形成以方案为牵引、以产品为支撑、以技术为核心，面向市场、客户导向的产品化模式，规划8条产品线。

2.星级创建与验收

借鉴星级酒店管理理念，对下属水厂进行星级水厂建设，从人员能力、节能降耗、经营结果、运营质量、过程管理等维度对运营企业进行综合评定，将水厂运营水平设置为“规范化、标准化、品质化、精益化、卓越化”五个星级。以创星为契机，对标找差距，整改促提升，推动水厂项目系统性提升标准化运营水平，促进高质量发展。

对于评定及检查过程中发现不足的企业，全面培训、帮扶、提升，协助解决运营管理难题，补齐短板，系统提升运营管理水平，打造全国性“标杆水厂”，创建北控水务卓越运营品牌。

3.智慧业务和智慧企业建设

在互联网浪潮下，北控水务积极通过“+互联网”探索传统行业的转型发展。利用工业互联网建立对水务资产的数据链接，基于数据分析应用实现对存量资产的精细化管理和智慧化赋能，推动业务模式与管理模式创新和系统效能提升。2021年是北控水务管理的数字化元年，公司正式提出“数字化战略”，成立数字化创新中心，从业务端和管理端加速推进数字化转型，规划未来数字化转型的应用架构蓝图与实施路径，助推北控水务实现轻资产转型和高质量发展。

智慧业务方面，以业务数字化推动智慧业务发展。依托产业优势和行业龙头地位，积极以数字化转型为突破，加强“1+N”智慧水务系统等技术研发和创新应用，建立数字化运行全流程控制体系，创新水厂“1+N”智慧化组团运营管理模式，形成“强组团、弱组团、云赋能”三类运营管理模式，推动传统水厂运营管理的扁平化、精细化、标准化、智慧化发展，引领水务行业智慧化转型升级。

智慧企业方面，以管理数字化推动智慧企业建设。借助数字化转型充分挖掘企业的数据资产价值，从企业自身需求和痛点出发，发现新的业务价值点，使数字化持续为企业赋能，实现良性循环。从业务能力架构、应用架构、数据架构、数据模型、技术架构等方面进行数字化顶层规划设计，优化业务流程，强化数字赋能，有效提升企业组织管理效率与质量。

4.打造市场化的专业团队

创新市场化人才发展理念，坚持利益一致化、业务市场化、人才市场化、团队专业化发展，打造环保行业高精尖专业团队。专业团队是北控水务的关键资源。为强化人才“磁铁效应”，应通过市场化用人机制，规划多渠道晋升通道，制定继任者计划，开展人才梯队培养，建立内部竞聘机制，构建多元化培训体系，为员工个人成长和自我实现需求提供多样化路径。形成了高素质“责任员工”为板块基础，专业化“使命人才”为组织中坚，高尖端“事业人物”为团队领航的人力资源构架格局，这是北控水务未来持续健康发展的核心资产。

三、聚变式管理成效

（一）公司业绩实现“质”“量”双提升

1.经营业绩迅速增长

在聚变式管理模式下，北控水务集团快速发展，各项关键业绩指标增长迅速。2008-2020年，营业收入年复合增速达43%，归母净利润年复合增速达39%，总资产年复合增速达35%，水量规模年复合增速达32%。截至2020年底，北控水务拥有水厂及乡镇污水处理设施1334座，污水处理规模4212.5万吨/日，已成为中国第一、世界第三大的水务公司。

图12 北控水务上市公司群联合舰队

图13 北控水务集团“党员突击队”

行业影响力不断提升，获得了行业和资本市场的广泛认可。2020年，连续10年名列“中国水业十大影响力企业”榜首；连续5年入选《财富》中国500强排行榜（第367位，上升32位）；连续7年荣获美国权威金融杂志《机构投资者》亚洲区“最具荣誉公司”称号。在全球最大指数公司摩根士丹利资本国际（MSCI）的ESG评级上调至BBB级，成为大中华区上市水务公司中唯一评级最高的公司。2021年入选“恒生可持续发展企业基准指数”，成为87家ESG表现优异上市企业中的一员。

与此同时，以高度的责任感、使命感履行现代国企使命担当。将业务发展与企业社会责任高度统一，致力于实现生态环境的系统治理，为建设美丽中国贡献力量。2020年实现流域治理面积超过7000平方公里，治理河道长度超过1500公里，其中福州鼓台项目助力福州入围全国首批20个黑臭水体治理示范城市，获得政府、市民、国家主流媒体的高度赞誉。大力推进“双碳”行动落地，推行节能降耗的绿色施工及绿色运营模式，2020年温室气体排放总量106.74万吨二氧化碳当量，较上年减少14%。深度发力精准扶贫，坚持产业扶贫、教育扶贫、就业扶贫，2019年荣获“北京市扶贫协作奖-组织工作奖”，打造了“产业扶贫、文化扶志、科技扶智”的“闽宁模式”。

2.业务布局和赛道延展显著升级

在聚变式管理模式下，将业务发展与国家战略紧密结合，瞄准“三片、两江、一带”深入布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区，落实长江大保护、黄河生态治理，全力响应“一带一路”倡议，抢占环境治理高地和投资地图重点地区。2020年新增水务项目签约和中标规模409万吨/日，综合类项目签约和中标合同额约282亿元。积极推进供水、管网等新赛道拓展，2020年实现供水签约项目24.6万吨/日，储备项目118.5万吨/日；新增排水管网1907公里；村镇业务落地投资额20.7亿元。

3.智慧业务推进数字转型取得突破

图14 北控水务星级创建及验收标准

以业务数字化推动智慧业务发展，引领行业转型。2020年1月，由北控水务牵头，中国水协智慧水务专业委员会成立，为行业搭建智慧水务交流平台，推动智慧水务标准体系框架建设，全力助推水务智慧化转型升级。初步形成了“2+7+3+1”智慧水环境核心产品体系，搭建完成行业首个BECloud智慧水务云平台，全套污水数字化能力菜单基本建成并落地应用，成功入选“工业互联网产业联盟优秀案例”“北京市市管企业信息化工作优秀成果”。银川第一再生水厂项目荣获2020年“智建杯”中国智慧建造应用大赛金奖。创新1+N智慧化组团运营模式，形成“强组团、弱组团、云赋能”三类运营管理模式，累计建成组团项目20个，纳入组团管理水厂46座，实现数据上云水厂170座、视频上线云水厂130座。

4.星级创建促进存量资产质量显著提升

通过星级水厂创建与验收，推进存量资产的专业化、标准化管理，提升存量资产运营效率和质量的系统提升。2020年，278家运营水厂中，98.2%达到一星级及以上标准，28.1%达到三星级及以上标准，评选出绵阳塔子坝等78个三星级及以上示范项目。在星级验收创新创效过程中，创新“生产经营全流程数据模型”和“两工单一考核”等工具，赋能一线，实现基层星级管理常态化，年化节能降耗8400多万元。洛阳瀍东污水处理厂等项目获评E20环境平台“双百跨越”污水处理标杆联盟“2021-2022年度能源开发利用标杆污水厂”。

5.赋能支持成员企业成功上市公司

2020年，支持北控城市资源和金科环境两家成员企业成功上市。通过战略研究与股权投资、帮助引入基石投资人、协助资本运作、优化最初投资交易条款等赋能举措，支持北控城市资源于2020年1月成功在港交所主板上市，金科环境于2020年5月在上交所科创板上市。上市后积极做好投后管理赋能和增值服务，及时推进内外宣传。通过扶持上市，持续打造北控水务上市公司群联合舰队阵容，在完善产业链布局的同时，实现了与成员企业的共赢。

（二）专业力量获得“能”“效”双提高

1.专业化团队能力显著增强

通过聚变式模式创新，打造了“横向到边、纵向到底”的系统力量。“横向到边”主要是完善了总部各中心职能建设，加强专业能力建设，丰富了各系统的专家级专业力量；“纵向到底”主要是强化了条线与一线的流动和赋能，把集团中心人员压向一线，管理为经营服务，使集团化的经营管理从无序走向有序，更加规范高效。

例如，投资体系结合新格局、新需求，持续创新“水管家”等投资模式，在鹤山沙坪河项目中，打造了以项目合作带动区域价值提升的“鹤山模式”，实现流域治理城乡一体化、供排水一体化、水务水环境一体化、厂网河湖一体化、环境管理智慧化、环保教育常态化“六化一体”，获得了环保产业发展-城市环境改善-助力经济增长的良性循环。该项目作为多元结构流域治理的成功范本，被选为广东省流域PPP试点。

2.参与国家、行业标准制定，提升话语权

“品质质量年”建设使得北控水务站在行业、国家的高度看待标准化工作的重大意义。为推动行业标准化和规范化发展，北控水务先后参与制定国家标准、行业标准、团体标准、地方标准和企业标准36项。2020年，参与制定或发布国家标准《水回用管理指南：再生水厂水质管理》《水回用评价指南：再生水处理技术与工艺》，行业标准《农村生活污水净化装置》，团体标准《城市水污染控制与水环境综合整治工程技术方案编制指南》等。

3.深化改革激发组织活力

图15 北控水务人才团队打造

图16 北控水务经营业绩

着眼自身战略转型和高质量、可持续发展，北控水务重点推进了六项重大改革，激发关键业务条线的组织活力：技术体系改革以技术为内核、产品为抓手、项目产出为结果，设立北控水务研究院和产品中心，重塑技术底层逻辑；交付体系改革以产品为基础、完善“大交付管理”，设立项目交付中心，职能由“管控”向“赋能+服务+监控”转变；“资管新法”引入“资管”概念，设立资产管理中心，切分项目的资本收益与运营收益，倒逼项目精细化运营；“数字转型”加速智慧业务与数字企业建设，设立数字化创新中心，统筹集团数字化转型的规划、组织与实施；区域改革建立“集团-大区-区域公司”三层架构，设立更贴近客户和市场的区域公司，促进组织向“平台+单元”的扁平化方向转型；市场投资体系升级则以产品为中心强化投资营销体系搭建，加强市场开发和客户界面的建设，支撑增量发展。

4.知识沉淀推动结构资本积累

聚变式管理推动了北控水务知识产权管理体系的完善，并借助数字化手段，推动了企业内部隐性知识显性化、显性知识结构化，促进了全集团知识成果的沉淀归集，形成“结构资本清单”。2020年北控水务搭建完成企业“知识库”，首批总部中心394项知识成果入库，“运营疑难问题及解决方案案例库”“膜系统评估与应用”等一批优秀成果涌现。2020年申请专利79项，获授权专利135项，累计持有专利553项。