基于多元化战略视角的苏宁易购经营危机案例分析

■王丽文

（山东工商学院）

2021年7月5日，苏宁易购公布了最新的股权变更方案。曾有意参与苏宁易购重组的深圳国际控股终止收购股份，公司创始人张近东及一致行动人将苏宁易购16.96%股份以88亿的价格转让给江苏新零售创新基金二期有限合伙公司。本次股份转让完成后，苏宁易购处于无控股股东、无实际控制人的状态。拥有阿里背景的老将黄明端，接替张近东出任苏宁易购董事长。曾经的家电零售行业巨头如今却陷入了经营危机。本文从多元化的角度来分析苏宁易购的经营危机，分析研究出现危机的原因，并给出化解危机的相应建议。

1 相关概念

多元化发展战略，是指企业为了能够更好的开拓和占有市场，发展到一定阶段后，会通过多元化经营来寻找新的利润增长点[1]。避免企业因为经济业务模式单一而造成的风险，从而在原来从事的主营业务以外的新的领域方面进行生产管理经营业务而采取的战略。

2 案例概述

2.1 苏宁易购简介

1990年，苏宁易购的前身苏宁交电成立，总部位于江苏省南京市，创始人张近东，是一家多品类的商务企业，它以家用电器及消费类电子的销售和服务为主，是国内一流的家电连锁经营行业龙头公司。2004年苏宁易购前身苏宁电器成功上市，成为家电连锁企业成功上市的第一家公司。2013年，张近东宣布全面进攻线上，苏宁电器改名苏宁云商。2018年1月14日，苏宁云商变更为苏宁易购。意味着苏宁线上线下智慧零售全面成型。2021年7月5日，苏宁易购将16.96%股份以88亿的价格转让给江苏新零售创新基金二期有限合伙公司。股票转让后，公司处于无控股股东、无实际控制人状态。拥有阿里背景的老将黄明端，接替张近东出任苏宁易购董事长。

2.2 苏宁易购多元化发展历程

从2012年开始，苏宁易购开始投入了巨大的人力、物力、财力在零售、视频、体育、快递、房地产等各个不同领域进行了激进的多元化战略投资，疯狂扩张。其多元化历程如表1所示。

表1 苏宁易购多元化发展历程表

2.3 多元化扩张下苏宁易购存在的经营危机

2.3.1 多元化投资没有给苏宁易购带来理想的利润和现金流

2014年至2020年，苏宁易购扣非净利润已经连续7年为负。2017年至2020年经营现金流已经连续四年为负。企业多年扣非净利润为负，经营现金流多年为负，资金链断裂，企业已没有充足的资金来维持生产，企业的发展出现严重经营危机。

2.3.2 依靠出售资产获取利润

这几年苏宁易购经营不善，2014-2020这7年中扣非净利润持续为负，只能通过出售资产将亏损转化为利润。这些年苏宁易购出售了很多优良资产，以此来获得账面的盈利，从而造成了苏宁易购的优良资产减少，核心经营规模缩减，对经营带来不利的影响。苏宁易购2014年到2021年资产出售情况如下：

2014-2015年,苏宁易购以30亿人民币出售25家门店于华夏资本店。

2015年,苏宁易购以13亿人民币出售PPTV股权。

2017年,苏宁易购以32.85亿人民币出售阿里巴巴股票。

2018年,苏宁易购以56亿人民币出售阿里巴巴股票。

2018年,苏宁易购以52人民币元清仓阿里巴巴全部股票。

2018年,苏宁易购以11.48人民币亿出售物流仓储资产。

2019年,苏宁易购以34亿人民币出售苏宁小店。

2020年,苏宁易购以10亿人民币全部股权质押给淘宝。

2021年,苏宁易购16.96%股份以88亿人民币转让给江苏新零售创新基金。

2.3.3 深陷债务危机

这几年苏宁易购的负债总额节节升高，到2020年底，苏宁易购负债总额已达1352亿元。资产负债率居高不下，2020年负债率高达0.637714。2020年负债流动比率、速动比率分别为0.86，0.68都远远小于1，短期偿债风险巨大，已经没有足够多的现金流来偿还债务，只能依靠借新债来还旧债，债务越积越高，从而造成苏宁易购资金链断裂，深陷债务危机。

3 案例分析

3.1 苏宁易购多元化战略存在问题及原因

随着多元化的发展，苏宁集团产业不断扩大，销售规模也不断扩大，多元化战略使苏宁易购开拓了新的市场，扩大了规模，分散了单一经营的风险，增加新的利润增长点。但是企业多元化经营战略不是万能的，相反隐藏着巨大风险[2]。如今中国市场经济体制日趋完善，各个行业内部竞争越来越激烈，多元化经营的难度大大提升[3]。与销售规模的增长相反，多元化未能使苏宁易购的利润和资产增长，却导致苏宁易购资产流失，企业亏损严重，已经深陷多元化经营陷阱。本从多元化角度分析一下苏宁易购存在的问题及原因。

3.1.1 多元化战略盲目，导致扩张性风险

多元化战略不能盲目施行。一个企业要采取多元化化战略，必须做到以下几点。第一，必须有一个发展良好的具有核心竞争力的主营业务作为基础。第二，必须具有较强的融资能力。第三，必须有适应新领域的人才储备。第四，进入的新领域必须是熟悉的行业，是成长期的或新兴行业，市场供不应求，有充分盈利空间。苏宁易购并不具备多元化发展的条件。近几年，苏宁易购主营业务发展不好，扣费净利润连续7年为负，资金出现缺口，现金流连续四年为负。并购后的销售和管理人员大多是来自于苏宁易购管理层，他们并不具备新领域的专业知识，也不具备相关的经营经验。并且多元化进入的新领域多是成熟或自己并不熟悉行业，微利或无利可图，因此不能形成新的核心竞争力。然而苏宁易购却提出了“先开枪，后瞄准”的速度经营理念，在没有做好充分的市场调研和准备的情况下，进行了激进的多元化战略。2012年以来，苏宁易购快速扩张，花巨资收购了不少企业，新投资的项目虽然占用了大量资金，并没有给企业带来相应的收益。疯狂扩张，盲目多元化投资公司并没有给企业管理带来经济收益，反而给企业带来扩张风险，造成极大的资金压力，加大了亏损。当现金流无法支撑时，苏宁易购为了生存不得不出售股权换取利润，扩大债务做大规模，最终掉进多元化陷阱。

3.1.2 多元化战略激进削弱企业核心竞争力

2012年之前，苏宁电器作为国内最大的家用电器专营连锁企业，是国内一流的家电连锁经营行业龙头公司，在行业具有领先的地位。是零售业的领跑者，拥有其他公司无法取代的地位。在零售业中具有自己的核心竞争力。然而，当电子商务时代来临时，苏宁易购并没有集中力量发展自己的主营业务。而是选择了多元化战略，创立新品牌使企业的资金投入较为庞大，而苏宁电器公司本身的资金周转率就不高，就会因企业资金进行周转失灵而拖累主营业务。多元化经营战略分散了苏宁易购大量的资金和精力，使苏宁易购投资的业务多而不精，虽然各项经济业务每个方面都有所发展，但都没有能给公司企业管理带来足够的效益。多元化的投资战略导致企业投资失去重点，使其丧失了自己的核心竞争力，其结果是自身业绩下滑，被淘宝、京东、甚至拼多多赶超，逐渐拉大了与其他电商公司的差距。

3.1.3 多元化战略未能实现战略匹配形成的协同效应

苏宁易购在进行执行多元化战略转型策略时，苏宁易购公司投资了许多与零售产业相关联的能够产生协同效应的产业，如天天快递、家乐福中国以及万达百货门店、龙珠直播，但是苏宁易购还投资了与主营业务毫无关联的产业，如收购意大利国际米兰足球俱乐部68.5%的股权，200亿入股恒大等。这些都是陌生的领域，与苏宁易购的主营业务零售业毫不相干，由于对新产业不熟悉，行业跨度大，苏宁易购对这些业务缺乏实际的操作经验并且还要花费巨额的成本对该项资源进行整合，在并购发展过程中需要消耗大量的资金和精力，不能实现资金，技术，人力资源和市场的共享，所以各项目之间不能实现战略匹配形成的协同效应，自己以前的优势在新的环境中很难得到延续，极大的拖累了公司的业绩。新投入的业务会通过资金流、物流、决策流、人员流对企业产生整体影响，消耗更多的人力、财力，因而大大提高了苏宁易购的管理成本，所以这些业务的投入并没有给企业带来丰厚的利润，反而极大的拖累了企业的发展。

3.2 苏宁易购多元化战略建议

3.2.1 不要急于求成，盲目投资

企业的多元化战略不能急于求成，盲目投资，应及时关注企业的投资规模以及对新投资项目的掌控能力。应该在多元化投资前进行认真而全面的市场调研，建立合理的市场定位，做出长远的市场规划，选择进入成长期的行业或新兴行业。并要有充足的资金和运营良好的主营业务作为保障，在此基础上做出多元化战略可行性报告，并且选择在合适的时机进入，多元化战略才能取得成功。并且在多元化进程中，一定要有较强的风险管理意识，避免因企业快速扩张而造成的资金短缺和过度负债。

3.2.2 聚焦主营业务，剥离不良行业

零售业是苏宁易购的主营产品业务，其具有丰富的零售企业销售管理经验。苏宁易购应该通过聚焦零售业，做大做强零售业，在自己擅长的领域经营，创作出属于自己的有品质有创新的品牌，打造自己的核心竞争力。而且苏宁易购还必须剥离不良行业，淘汰不适合企业发展的行业和产品，尤其是没有核心竞争力的产品必须及时剥离关停，舍弃不良资产，优化业务结构，整合资源。才能在今后的经营中取得成功。

3.2.3 循序渐进，围绕企业核心业务进行多元化投资

苏宁易购在进行多元化战略投资时，应该优先投资可以获取协同效应的项目，根据自身的情况循序渐进，制定出适合自身发展的投资策略。明确投资的目标，围绕企业的核心业务进行多元化投资，对可以获取协同效应产业优先进行扶持与发展，减少一些不适当的投资，并在此基础上进行价值扩散。在进行扩张的同时做好业务整合，从而实现价值链的增值及企业的可持续发展。以期实现资金，技术，市场和人力的共享，降低成本，使效益最大化。

4 结 论

多元化战略是馅饼也是陷阱，如果企业没有充足的资金也没有具有核心竞争力的主营业务作为基础，对新进入的领域不熟悉也不了解就盲目实行多元化扩张，可能会因为错误的投资项目而深陷其中，使企业受到致命的打击。多元化发展，必须有合理的定位和长远的规划。企业应先集中精力发展自己的主营业务，把主营业务做大做强做精，建立自己的独一无二的品牌，拥有自己的核心竞争力，然后在此基础上进行多元化的发展。在实行多元化战略时，应立足于企业核心优势进行价值扩散，使自己以前的优势在新的环境中得到延续，各项目之间实现协同，这样才能使多元化发展取得成功。