集团企业战略型投融资管理体系分析

王怡 瓮福达州化工有限责任公司

引言

集团企业母公司处于组织架构核心地位，在投融资战略管理中发挥着统筹引领作用。集团企业母公司作为投融资决策中心和财务管理中心，其管理对象不仅仅是母公司，还包括各控股子公司。因此，集团公司的管理职能逐渐由生产经营向资本运营转变。集团企业在宏观发展条件受限的背景下，业务经营、成本控制、供应链管理以及资产运营等内部控制模块的良好运营成为企业提高市场核心竞争力的关键所在。而战略型投融资管理贯穿于集团企业内部控制的全过程，集团企业的业财融合发展以及资产保值增值离不开战略型投融资管理体系的系统性支持。在行业竞争激烈程度加剧以及行业进入壁垒逐渐增高的环境下，战略型财务管理体系在集团企业业财融合以及规模化发展过程中的重要性愈发凸显，集团企业亟须构建系统性的投融资管理体系加强业财管理的增值属性，降低企业的业务经营风险以及财务控制风险。

一、战略型投融资管理体系的基本内容

（一）投融资战略管理

如图1所示，其展示了投融资战略管理的主要框架。投融资战略管理是投融资管理与风险控制的首要环节，主要涉及PEST模型、波特五力分析模型、投融资预算编制以及投融资风险管理战略。投融资战略分析能够明确集团企业所处行业的宏观背景、政策环境以及市场环境，从而使得集团企业能够与宏观环境相契合制定合理的微观业务发展战略、资产负债配置战略以及现金流管理战略。投融资战略分析的主要模式有PEST模型，该模型是基于政治、经济、社会以及技术等外部环境要素来对集团企业发展过程中所处的宏观环境进行系统性的分析。集团企业还可采用波特五力分析模型对自身的竞争能力、投资的议价谈判能力、融资议价能力、替代品的潜在威胁能力以及市场潜在进入者的威胁能力进行分析。波特五力分析模型立足集团企业所处的竞争环境，对行业的现有格局以及经营风险进行了全面的分析，从而使得企业能够找到符合自身经营模式的切入点进行重点发展。集团企业在制定投融资战略目标过程中必须基于全面的历史财务数据对经营风险以及财务风险进行合理评估，进而使得投融资战略能够和现有的内部财务资源相契合，并且能够促进集团企业开展多元化的外部投融资渠道管理。集团企业主要的投融资战略目标是通过资产负债运作以及投融资渠道管理来获取必要的项目建设资金以及兼并购资金，进而实现资产增值、加快业务的规模化扩张以及提升市场核心竞争力。

图1 投融资战略管理的主要框架

（二）融资渠道选择和控制

在债务融资形式受限以及金融机构信贷收紧的背景下，我国集团企业面临着较大的投融资渠道管理压力。投融资渠道管理主要分为内源性融资以及外源性融资。内源性融资指集团企业纯粹反复运用自由资金，实现资产保值增值以及优化现金流的目的。内源性融资能够缓解集团企业借贷压力，减少企业的利息支出。但是集团企业并不能够仅仅依赖于内源性融资实现规模化的投融资效益，企业还必须依赖债务融资、股权融资以及利用金融产品等外源性融资来增加公司融资渠道来提高公司现金流管理以及资产负债管理质量。在外部融资渠道管理中，集团企业需要和外部金融机构达成战略合作关系，利用供应链金融、绿色金融、数字金融等金融模式开展多维度、多方位的融资渠道选择和控制，并且优化信贷资金结构以及股权投资结构。供应链金融为企业提供了投融资的优势，集团企业应该积极利用供应链金融的渠道优化，不断扩大内源性融资以及外源型融资的渠道范围，进而实现投融资的可持续管理。对于债务管理方面，企业一般可以选择置换存量债务、债务重构等渠道来规避债务违约风险。在供应链金融中银行围绕行业的核心企业，为整个供应链提供必要的信贷资产并管理上下游企业的资金流。供应链金融能够把供应链中的各个环节与金融服务有机结合，因此，供应链金融是一种针对供应链各个环节的系统性融资安排。供应链金融将金融服务融入供应链的各个环节，为整个供应链的发展提供融资资金，进而增强企业的商业信用，实现供应链和金融机构的共同发展。在供应链金融模式下，集团企业的投融资管理、现金流管理以及风险管理等内容都将迎来转型升级。

二、战略型投融资管理体系对于集团企业的积极作用

（一）统筹集团企业的投融资业务

在市场经济结构改革以及金融制度创新环境下，投融资战略的有效性成了决定集团企业投融资效益的关键点，战略型投融资管理体系基于将战略管理内嵌在投融资管理、风险管理以及资产负债管理的全生命周期，进而保障集团企业投融资战略能够有效指导企业开展符合业务规模化扩张以及资源最优配置要求的投融资行为。战略型投融资管理体系要求集团企业重视投融资战略的宏观统筹作用，从上层战略制定环节开始全过程的投融资控制，并开展科学的前景分析以对投融资战略进行实时、动态的修正。战略型投融资管理体系要求集团企业在投融资战略制定的环境中开展前景分析的目的是基于现有的投融资结构以及财务指标信息对公司的未来发展进行合理预测，从而使得企业能够合理规避潜在的风险，扩大企业的经济效益。在集团企业内部控制以及财务管控的过程中，融资渠道以及风险管理作为管理会计的重要工具能够有效推动企业实现经营模式的转型升级，并能够促进企业实现规模化的运营管理和降本增效。事前的投融资风险评估不仅能够有效提高集团企业战略规划的科学性，还能够促进其实现业务和财务的深度融合。

（二）缩小集团企业的投融资风险水平

随着我国市场经济和供给侧结构性改革的深化，战略型投融资管理体系基于全面的成本控制、现金流管理、资产负债管理以及风险管理等模块能够优化集团企业的资源配置效益以及财务管理结构。在集团企业投融资管理过程中，全面的风险防控机制能够对其财务风险指标进行实时的监控，从而保障集团企业能够稳定开展投融资管理工作，进而逐步达成战略目标。若集团企业在制定战略目标的过程中没有开展正确的市场背景和政策环境分析等风险评估工作，这将直接导致集团企业投融资战略目标的可行性降低，并且影响企业实现规模化的业财融合。在集团企业战略型投融资管理过程中，金融服务的系统性运用是集团企业优化信贷配给、资产负债结构以及资金流动性的核心内容。集团企业的自有资金是不足以支撑笔笔动辄上亿的建设项目以及兼并购行为，因此，集团企业从业务战略制定到财务资源配置的全过程都需要商业银行提供信贷资金支持。战略型投融资管理聚焦于投融资行为中系统性金融风险的识别和预警，其通过构建多层次的金融风险指标库以及利用PDCA循环开展全过程的金融风险评估，以保障集团企业在外部融资渠道管理中能够有效降低信贷融资以及股权融资风险，保障资产负债结构和战略发展相契合。战略型投融资管理体系对资产证券化服务、供应链金融服务、数字金融服务、绿色金融服务等进行系统性评估，促进集团企业制定符合自身业务发展、偿债能力以及资金流动性的投融资战略，从而推进集团企业实现资产增值、风险转移以及提高资产流动性。

三、集团企业构建战略型投融资管理体系的可行策略

（一）制定科学的投融资战略

集团企业在构建战略型投融资管理体系的过程中，由总经理领导的投融资风险管理小组将投融资战略部署要求下发到财务部门、资产管理部门以及风险管理部门，再由下属部门开展相关的投融资战略执行工作。集团企业应该基于领导层组成融资风险管理小组，并对投融资战略进行上层宏观设计，对现有的融资结构、风险管理内容和流程、融资渠道以及融资风险等内容进行综合评估，从而制定融资渠道与风险控制优化策略。集团企业应用战略型投融资管理体系的核心为将战略规划、业务蓝图与投融资风险管理有机结合，并且将开展系统性的投融资战略评估、财务战略评估。集团企业在投融资战略分析的过程中应该利用前景分析法，例如现金流贴现法、权益资本隐含成本模型、股利贴现模型以及相对估值法，对投融资战略的潜在经济效益以及业务发展的影响进行评价，进而摒弃资产配置效益较低以及无法推进企业扩大市场业务份额的投融资战略。集团企业在前景分析的过程中需要关注企业的未来现金流的健康程度以及净资产价值，从而使得企业能够及时地调整经营策略以及投融资管理模式。集团企业在前景分析的过程中需要整合企业战略分析、会计分析以及财务指标分析的结果，从而对当下投融资的可行性以及现金流的可持续性进行评估，最终规避财务危机的发生。集团企业在投融资战略管理中应该收购标的自带品牌的企业，并以丰富业务矩阵以及优化财务结构为主要目的。集团企业应该基于多品牌战略，通过兼并购来丰富旗下产品风格，凭借多元收入结构对冲业务风险，使覆盖的市场地域更分散、业务更多元，对抗经济周期和行业周期的能力更强。

（二）健全投融资风险识别和预警机制

全面预算管理、资产负债管理、流动性管理、现金流管理以及风险防控制度建设是集团企业投融资风险防控的主要内容。多数企业往往采用增量管理的思维进行资产债务管理。增量管理从短期来看能够实现投融资管理的协同效益以及规模效益，但是从长期看会增加企业的债务违约风险。集团企业应该汲取同行业其他企业资产负债管理的经验，在投融资管理的过程中采用余额管理，并将防范存量债务风险作为资产负债管理的核心。同时集团企业应基于供应链金融开展多样化的投融资管理活动，并构建一体化的风险识别和预警机制。集团企业应该基于投融资风险管理对自身的营运能力、偿债能力、资金管理能力以及盈利能力进行客观评估，并对投融资管理数据进行有效整合以对当下的业务经营模式以及投融资渠道进行客观的评判，从而不断优化集团企业的投融资管理质量，规避因投融资决策不当导致的财务危机问题。如图2所示，其展示了投融资风险识别和预警的戴明PDCA循环。集团企业应该基于戴明PDCA循环构架一体化的融资风险识别和预警机制，明确投融资风险管理的内容以及目标，即优化资产负债结构、信贷结构、业务版图以实现资产保值增值和规模化扩张。集团企业应该根据COSO风险管理框架下的风险识别模式开展全生命周期的投融资风险管理工作，并对风险管理薄弱环节进行针对性的优化。根据COSO风险管理框架，融资渠道选择以及风险控制机制共分为三个维度。第一个维度为内部组成，分别为内部环境、目标设定、融资事项识别、风险评估以及风险应对等8个模块。第二个维度为组织维度，分别为子公司、业务单位、部门以及公司层面。第三个维度为上层设计，分别为战略、经营、报告以及合规性。

图2 投融资风险管理的戴明PDCA循环

（三）构建投融资预算管理机制

投融资预算管理是战略型投融资管理体系控制投融资成本、保障资金收支平衡以及资产保值增值的关键内容。投融资预算成本控制是集团企业项目开发以及金融管理的核心模块，投融资成本控制不当将不仅影响集团企业资产配置的经济效益以及现金流的健康程度，还将导致集团企业的业务战略版图的扩张受到限制，并且进一步扩大了集团企业的财务收支风险以及流动性风险。预算编制是战略型投融资预算管理的首要环节，集团企业需要基于业务版图的扩张规划、业财融合蓝图、资金管理成效、成本控制规划以及资产负债配置计划制定本年度的投融资预算收支管理阈值以及预算管理方案，以统筹集团企业兼并购管理、业务管理等的资金划拨。预算编制是投融资战略管理过程中不可或缺的指导方针，能够保障集团企业业财融合的稳定发展、促进集团企业实现业务经营管理的协同效益以及规模效益。预算执行工作是预算编制工作的进一步延伸，同时也是预算编制发挥作用的实践途径。集团企业根据投融资预算编制的要求进一步落实相关资金成本控制工作以及投融资与预算执行工作，企业财务部门、资产管理部门以及风险管理部门必须严格按照预算编制设定的财务指标以及收支阈值开展相关的业务活动以及财务活动。集团企业的投融资行为必须符合预算编制规定的投融资预算收支方案以平衡资金收支，降低潜在的流动性风险以及业务扩张风险。见表1，其展示了战略型投融资管理中的部分预算管理指标。集团企业应该基于历史业务经营和财务资源配置的成效完善预算管理指标库，例如资产负债比、成本收入比、风险调整后资本收益率（RAROC）、资产收益率以及股权收益率（ROE）等。

表1 战略型投融资管理中的部分预算管理指标

结语

集团企业的总公司在企业集团中发挥着统筹领导、战略协调的作用，引领着各控股子公司的发展战略、资产负债结构、协调利益等，为各控股子公司提供战略发展方向，并提供强大业务和财务驱动力。在我国对外开放程度不断加大以及市场竞争主体不断增多的环境下，多数集团企业通过直接设立或收购重组等方式设立分公司以及子公司以不断扩大自身内部的企业网络，从而提高市场占有率、利润总额以及实现业务经营的规模效益。然而大部分集团企业在投融资管理中尚未对市场环境、政策背景以及行业集中度等宏观收购环境进行全面的分析，进而导致收购行为并不能够推进集团企业达成宏观战略目标。在战略型投融资管理的过程中，全面的风险防控机制还能够对其财务风险指标进行实时监控，从而保障企业能够稳定开展投融资业务，并逐步达成战略目标。集团企业应该基于投融资战略管理、融资渠道选择和控制、投融资预算管理、投融资风险识别和预警等模块开展系统性的投融资管理工作。