餐饮企业的竞争战略研究

韩新伟 张丹

作者简介：韩新伟（1972-），男，汉族，河南洛阳人，博士，北京工业大学经济与管理学院副教授，主要研究方向为企业战略管理;张丹（1991-），女，汉族，湖南常德人，硕士研究生，主要研究方向为企业战略管理。

摘要：以海底捞为研究对象，运用PEST分析、五力分析模型等工具分析了海底捞的内外部环境，并给出了海底捞的竞争战略设计。研究表明，海底捞面临有利的宏观外部环境，自身在菜品和服务、供应链管理等方面有较强的优势，所以应该采用优势-机遇（SO）战略，一方面要巩固现有一、二、三线城市门店市场，另一方面积极拓展二、三、四线城市，增加门店数量，开发新菜品和服务，并适时进入高端火锅市场。

关键词：餐饮企业;竞争战略;战略集团;五力分析;SWOT分析

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.023

中国经济的稳定增长带动了餐饮业的快速发展。2019年中国餐饮业营业收入达4.7万亿元，较2018年增长9.4%;其中，限额以上餐饮企业数量达到2.99万家，连锁餐饮企业营业面积达到1151.5万平米，分别比2018年增长13.9%、7.1%。然而，突如其来的新冠疫情又给餐饮业带来了巨大的冲击，2020年1月至7月份，中国餐饮业收入同比下降29.6%。面对行业的竞争和环境的变化，餐饮企业必须实施战略创新，以获取持续的竞争优势。

目前，已有關于餐饮企业竞争战略的研究还比较少。本文以海底捞国际控股有限公司（以下简称“海底捞”）为例，研究其火锅业务在中国大陆地区的竞争战略。海底捞是一家面向中高端客户的火锅直营连锁公司，是中国火锅行业规模最大的企业，其门店绝大多数位于中国大陆。近年来，尽管实现了快速发展，但是海底捞也面临同店销售增长率下降、竞争对手加速扩张、新冠疫情影响等问题和挑战，因而需要重新审视自身的竞争战略。

1宏观外部环境（PEST）分析

1.1政治环境

2016年以来，商务部等部门先后发布了《商务部关于推动餐饮业转型发展的指导意见》《居民生活服务业发展“十三五”规划》等多项政策，鼓励餐饮企业提高发展质量。疫情爆发以来，政府部门迅速出台了一系列扶持政策，包括免征和缓征服务增值税、所得税，鼓励线上线下服务等。在保障和促进餐饮业发展的同时，政府部门也出台了一系列有关食品质量安全方面的政策，如《国务院食品安全办等14部门关于提升餐饮业质量安全水平的意见》《市场监管总局关于发布餐饮服务食品安全操作规范的公告 》等，对餐饮业的食品质量安全提出了更严格的要求。

1.2经济环境

“十三五”以来，我国经济持续稳定发展，城镇化加快，人均可支配收入持续提高。2015-2020年，我国的GDP从68.6万亿元增长至101.6万亿元;城镇人口已经从2015年的7.7亿人增长至2019年的8.5亿人，平均每年增加2000万人;同一时期，城镇居民人均可支配收入从2015年3.1万元增加至2019年的4.2万元。这些积极因素都为餐饮业的发展创造了良好的外部环境。

1.3技术环境

首先，移动支付、线上线下模式已经成为餐饮消费的常态，为顾客和商家带来了便利。其次，智慧餐厅以及餐厅智能新技术的出现和应用，使得餐厅的各个经营环节实现信息化，并以智能机器替代餐厅后厨人工，进而提升工作效率，保证食品品质。第三，部分大型连锁餐饮公司积极构建供应链子公司，在全国范围内布局物流中心，由此促进了整个行业供应链管理水平的提升。

1.4社会环境

首先，“80”后“90”后群体已经成为当前餐饮消费的主力军，外出就餐较多。其次，我国单身人口数也越来越多，单人就餐成为餐饮的一个重要的趋势。再次，在线餐饮外卖市场迅速增长，促进了餐饮业的“零售化”。最后，我国网民数量庞大，这一方面有利于餐饮业信息化水平的提升，另一方面，基于互联网的社交媒体和在线评论对餐厅的品牌声誉和形象也会产生重大影响。

2行业竞争分析

2.1战略集团分析

火锅市场呈现高度分散、竞争激烈的状态。依据价格和服务水平，可以将火锅行业划分为三个战略集团：大众火锅、中高端火锅和高端火锅。大众火锅集团的企业数量众多，客单价一般在60元以下，服务水平一般，通常分布在某一个城市，门店数量较少;中高端火锅集团，客单价一般在60-200元之间，服务较好，其中的部分企业在全国范围内连锁经营，门店数量较多;高端火锅集团，客单价一般在200元以上，食材和就餐环境很好。依照这种划分，海底捞归属于中高端火锅集团，该集团内还包括呷哺呷哺“凑凑”、小龙坎、巴奴火锅等竞争对手企业。

2.2波特五力模型分析

2.2.1竞争对手分析

呷哺呷哺是火锅行业知名的时尚小火锅品牌，2020年门店总数超千家。“凑凑”作为呷哺呷哺的子品牌，定位于中高端聚会餐厅，采取“火锅+茶歇”新形式，客单价126元，翻台率为2.5。2020年“凑凑”营业额17亿元，全国门店数140家，主要位于一二线城市。尽管“凑凑”目前的门店数量相对较少，但未来会有较大的增长。

小龙坎火锅有较高的性价比，客单价在70元左右，但菜品、环境和服务都较好，吸引了许多年轻消费者。同时，采用直营与加盟的方式，使得小龙坎迅速在全国扩张，目前全国门店数已经超过800家，年营业额超过60亿元。小龙坎拥有较为初级水平的供应链，火锅底料和部分菜品来自公司总部，通过第三方物流实施配送，其余主要食材从当地采购。

巴奴毛肚火锅以“毛肚”和“菌汤”为特色，注重食材的精致，并实行火锅汤底自行熬制。巴奴火锅的客单价较高，达到150元左右。目前，巴奴火锅的直营店85家，覆盖北京、上海、西安等城市，年营业额达15亿元。

德庄火锅的客单价在90元左右，采用直营与加盟的方式，目前拥有店面900多家，年营业收入超过50亿。与小龙坎类似，德庄也建立了初级水平的供应链，由总公司提供火锅底料和部分菜品，而其它主要食材从本地采购。

刘一手火锅采用加盟的方式，目前拥有门店700家，客单价在80元左右，年营业收入超过40亿元。

2.2.2替代品的可替代性

餐饮业具有多种业态，除火锅之外，其它业态如正餐、快餐、西餐及休闲餐饮等，对火锅也有一定的替代作用。但是，这种替代效應是有限的，因为火锅具有独特的口味，并具有就餐气氛热烈、社交属性较强的特点，能够给顾客带来不一般的体验。

2.2.3供应商的议价能力

火锅企业对上游供应商的采购涉及食材、仓储物流、门店装饰、信息化等多项产品和服务。其中，最主要的采购产品是火锅食材，包括肉制品、辣椒、香油、蔬菜、火锅调味料、火锅料制品。海底捞拥有多个关联公司，包括颐海国际控股有限公司、蜀海（北京）供应链管理有限责任公司、北京蜀韵东方装饰工程有限公司、扎鲁特旗海底捞食品有限公司、红火台网络科技公司、北京微海管理咨询有限公司等，分别以较优惠的价格为海底捞提供火锅底料、供应链服务、门店装饰、羊肉供应、信息化支持、人力资源管理服务等。此外，由于海底捞的品牌美誉度和知名度能够给门店所在商圈带来客流，因而可以获得较大的租金优惠。

2.2.4消费者的议价能力

海底捞的优质菜品和出色的服务吸引了大量顾客前来就餐，一般情况下，消费者并没有议价的能力。

2.2.5潜在对手进入的能力

火锅属于社交性较强的餐饮，具有标准化、容易复制化、口味独特的特点，人工成本占比相对较低，因而进入壁垒比较低。

3海底捞的内部环境分析

3.1组织结构

海底捞的组织结构分为总部、教练、抱团小组及门店四个部分。其中，总部负责门店的总体管理控制，教练团队则为店长提供指导、建议及评估，门店自主选择教练并直接向总部汇报，店长负责门店的日常运营，一个区域内相邻的若干家门店组成抱团小组，由优秀的店长担任组长，小组内各门店实行信息共享和互相学习。

3.2产品和服务

海底捞不仅为顾客提供味美的菜品，而且以优质特色服务而著称。例如，顾客进店时，在服务等位区，为顾客提供免费的美甲、擦鞋等服务，并且提供免费的小吃和水果;就餐过程中服务员密切注视顾客的需求，并提供细致周到的就餐服务，卫生间提供免费的小夹子、漱口水等物品;就餐离开时，还可以免费打包小零食。

3.3人力资源管理

海底捞倡导 “双手改变命运”的核心价值观，所有员工都必须从基层干起，并且为每位员工设计了从初级、中级、高级、店经理等各个级别的清晰的职业生涯通道。公司拥有独特的绩效考核制度，其中，普通员工的考核由门店负责，而门店的考核则由总部负责，并且只考核两个指标，即顾客满意度和员工满意度。普通员工的薪酬实行“计件工资”，而店长的薪酬不仅与门店的绩效相关，而且与其徒弟店长、徒孙店长所管理的门店绩效相关联。公司给员工提供的薪酬和福利也优于同行企业，其中，员工成本占公司营业收入的比例近年来一直保持在30%左右，2020年更是达到33.8%。

3.4供应链管理

蜀海（北京）供应链管理有限责任公司在全国22个城市设有冷链物流中心，拥有超过2000辆冷藏车和常温车，为海底捞提供采购、原材料存储、加工、加工品存储、拣选、运输配送等一体化供应链服务。上游供应商的食材，经由蜀海的集中采购，进入蜀海的仓储及中央厨房系统，再进一步加工成半成品，客户在蜀海自有的电子商务平台上下单，然后由物流中心配送至所需门店。

3.5食品质量控制

海底捞在公司层面成立了食品安全委员会，负责公司产品质量标准制定、原材料供应商的产品质量审核等工作。其中，产品质量标准涉及原材料采购、仓储、加工、运输、分配、店内储存位置、存放时间等，包含了50多项标准化程序。在每一家门店，设置1-2名食品安全管理员，负责本门店的食品安全管理工作。

3.6技术研发

海底捞针对餐厅经营的每一个环节都认真研究，设计出合理的流程，包括迎宾、广告、菜品推荐、叫号、点餐、包厢服务等。公司持续开发新的菜品、锅底和小料，并根据不同的口味偏好制定个性化菜单。自2018年建成首家智慧餐厅以来，公司先后新建和改造了50多家新技术餐厅，配备了出菜机、中央厨房直配成品菜、智能化配锅机等设备和技术，传菜机器人在900多家门店使用。

3.7市场营销

海底捞在中国大陆的门店数量已经从2017年的254家增长至2020年的1205家，其中一二三线城市的门店数量分别达到255、499、451家，占比分别为21.5%、40.9%、29.5%。受疫情影响，翻台率由之前的5次/天左右降至3.5次/天。

从价格来看，海底捞的客单价从2017年的97元增长至2020年的110元，尽管价格处于中高端，但仍然受到了顾客的喜爱。2020年，公司服务顾客人数超过2.5亿人次。

从促销方式来看，海底捞主要依靠消费者的口碑相传以及自媒体的传播。2018年，海底捞推出了超级APP，会员可以通过APP实现排号、订位、点餐等基础功能，APP还集成了社区、短视频分享、智能语音交互等功能和新技术。目前，会员数量已经增长至7100万。

3.8财务状况

2017-2019年，海底捞的营业收入从106亿元增加到265亿元，净利润从7亿元增加至23亿元，净利润率保持在8%到13%之间。2020年，由于疫情的影响，公司的营业收入尽管实现了继续增长，达到286亿，但是净利润出现了大幅下滑，降至3亿元。

4海底捞竞争战略的制定

4.1竞争战略的选择

基于前述内外部环境分析，可以得出海底捞的优势、劣势、机遇和威胁，如表1所示。

根据SWOT分析，海底捞当前的战略选择应该以SO为主，其它几种战略为辅。公司应该充分发挥自身的优势，利用当前的机遇，积极拓展二、三、四線城市，增加门店数量，积极开发新菜品和服务，加大火锅外卖业务和调味品及食材销售，并适时进入高端火锅子市场;同时积极提升供应链管理水平，加强员工培训，保障食材品质和安全，并加大自媒体等渠道的促销宣传。

4.2竞争战略的发展方向

4.2.1保护和加强现有市场

对于已有的一、二、三线城市的门店，要继续保证和提升菜品质量和服务水平，提升门店竞争力，吸引更多顾客前来就餐，确保门店收入。

4.2.2市场开发

首先，利用品牌优势和门店复制经验，加速在二线和三线城市布局。一方面，要提高现有已进入城市的门店密度，在翻台率较高或顾客等位时间较长的门店周边增开新店，以改善顾客就餐体验;另一方面，要在尚未覆盖的二线、三线城市开设新门店，并适时进入四线城市。

其次，可以适时进入高端火锅子市场，设立客单价在200元以上的高端火锅子品牌，以吸引高端消费者。这是因为，随着中国居民人均可支配收入的继续提高，会有越来越多的消费者选择高端火锅。

4.2.3产品开发

对于餐饮业来说，尽管服务很重要，但是菜品和口味仍然是最基础的关键因素。海底捞应该不断地实施菜品和口味的创新。

首先，对于现有门店的菜品和口味，在市场调研的基础之上，继续改进提升。

其次，在门店扩张的过程中，要根据门店所在地顾客的偏好研发新产品。

5结语

尽管疫情的负面影响巨大，但中国经济长期向好的趋势不变，餐饮业未来的市场前景依然广阔。餐饮企业，尤其是大型的餐饮企业应当积极关注自身的内外部环境变化，在明确自身的有利因素和不利因素的基础之上，制定科学的竞争战略，才能在竞争中不断发展壮大。本文针对海底捞竞争战略的研究，对餐饮企业有一定的启示和参考价值。由于餐饮业的多业态性，未来还应当进一步对其它业态，如正餐、快餐、西餐休闲餐饮等类型企业的竞争战略进行深入研究，以促进餐饮企业的快速发展。

参考文献

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