基于信息化的高端装备制造业企业科研项目管理实践

贺和平 田文婷 徐爽 孔凡彬

(中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司，江苏 常州 213011)

0 引言

当前，随着项目管理工具与方法在各行各业的广泛应用，很多业界学者对项目管理信息化实践进行了深入研究。哈罗德·孔茨等[1]提出，如果在项目管理过程中不能有效地利用IT技术，就无法实施科学化的项目管理。尹茂林[2]对零售业进行了项目管理信息化实践，涉及的管理要素包括进度计划管理、设计管理、预算、招标、供应商等，但缺乏对设计开发评审等关键节点的管控、管理任务及计划的标准化等方面的研究。余杭州[3]从信息化的角度论述了企业项目管理平台的功能及实现过程，主要功能包括项目新建、项目实施、项目结束、售后服务、业务提醒，但仅侧重于里程碑层级的管控，缺少对项目执行过程的精细化管理。王亮[4]提出，项目管理系统不仅包含软件工具，还包含管理思想、管理理念和管理方法。通过项目管理系统，能够纠正个人和组织的不良管理习惯和做法；通过科学决策规范工作流程，能够优化员工的行为，提高全要素生产率。刘华[5]认为，信息化项目管理的首要目标是项目管理的业务流程信息化，而业务流程信息化的重要前提之一是业务流程规范化。综上所述，当前科研项目管理信息化研究侧重于管理要素的信息化，而在系统功能与管理理念的吻合度、科研项目执行过程的精细化管理、管理要素的逻辑管控、重要事项的逐条闭环管理(任务化管理)、科研项目管理系统对于知识管理的促进作用等方面研究尚浅。

Q公司是我国高端装备制造业企业，该公司的科技创新活动主要依托科研项目开展。但是，当前公司科研项目管理流程不完善、缺少有效的管控工具、人员资源配置较少，存在明显的“重立项、轻管理”现象，对科研项目执行过程及项目目标达成情况的管理相对较弱，过程管理较为粗放，导致科研项目普遍存在完成质量不高、项目延期及项目目标不能达成等问题。此外，管理知识也未得到有效积淀与共享。针对上述管理问题，以全面提升管理绩效为目标，以顾客关注为焦点，通过优化科研项目管理流程、建立相应的信息化系统等一系列措施，旨在提升科研项目管理水平及科研项目完成质量。

1 Q公司科研项目管理总体思路

为了解决Q公司当前科研项目管理存在的问题，以顾客关注为焦点，通过优化管理流程与表单模板、构建符合公司实际的科研项目管理信息化系统，实现科研项目全生命周期的信息化管理，进而规范科研项目执行过程，加强项目进度与质量控制，提升科研项目的管理效率和效能。同时，以信息化手段赋能科技人员与管理人员，促进知识的聚集与重用，为科技创新的持续发展提供有力支撑。Q公司科研项目管理总体思路如图1所示。

图1 Q公司科研项目管理总体思路

1.1 提升项目完成质量

科研项具有较大的不确定性，因而存在较高的延期风险。一方面，科研人员质量意识不强，较少主动暴露问题；另一方面，缺少有效的管控工具，项目异常时不易及时发现，导致项目延期甚至目标不能达成。因此，急需优化管理制度与流程，并依托信息化手段将项目状态显性化，以便及时解决问题，提升项目完成质量。

1.2 规范项目实施过程

一方面，将项目管理全流程固化至信息系统，将表单模板融入相应的节点；另一方面，将重要管控节点变为“规定动作”，规范项目实施过程，避免“两张皮”现象，减少重复劳动，降低管控风险。

1.3 赋能项目负责人

项目负责人的主观能动性对项目成功具有至关重要的作用。项目负责人最重要的职责是做好项目的组织、协调、监督、问题反馈等工作。如沿用传统的项目管理模式，将耗费项目负责人较多的时间与精力，且效果不佳。因此，需要依托信息化手段，借助有效的项目管理工具赋能项目负责人，保证项目的各项工作顺利推进。

1.4 打造知识与传承平台

科研项目开展过程中产生的经验教训等知识对后续类似项目的开展具有较好的借鉴作用。及时总结这些知识，并融入相应的流程节点，实现知识推送，推动“人找知识”向“知识找人”的转变，实现知识的不断沉淀。

1.5 持续优化管理流程与平台

管理流程与信息系统应以顾客关注为焦点，优化项目管理流程，搭建符合管理要求与使用习惯的信息系统，并形成持续跟踪机制，不断优化管控流程与信息系统，提升客户体验，进而提升项目绩效。

2 基于信息化的科研项目管理系统构建

2.1 构建科研项目全过程多要素信息化管理系统

2.1.1 建立科研项目全过程多要素信息化管理流程

将科研项目立项申报、项目策划、任务报工、评审与总结、结题验收、科技成果评价等全过程及项目变更、经费等管控因素固化至信息系统，并将审批流、工作流、任务提醒等与公司门户网站和腾讯通进行集成。通过信息化流程牵引，引导项目团队完成各项工作，一方面，能够实现管理过程留痕；另一方面，能够减少线下审批的工作量，节约时间。

2.1.2 优化表单模板及电子化管理流程

工作流程与表单是管理思想的表现载体，表单的正确使用直接影响管理的作用与效果。为了提升模板的易用性，进一步优化表单模板，以管理目的为指引，收集整理常见问题，形成模板填写注意事项与示例，引导模板的使用。例如，结合产品开发、技术研究等不同类型项目特点，制定并优化相应的里程碑计划模板。其中，产品开发类项目重点增加工艺性审查、技术交底等以往容易忽略的跨部门工作事项，从源头促进多专业协同，提升项目成功率。此外，在实现管理流程信息化的基础上，大力推动流程表单化、电子化，并将表单模板融入相应的信息化流程节点，通过模板的正确使用，有效解决以往使用错误版本的模板导致管理改善未能有效落实的问题。

2.1.3 构建二级管理机制

构建项目级、任务级的二级管理，即科技管理部负责项目的管理、项目负责人项目任务的管理。其中，项目级管理主要依托阶段总结与审查开展，任务级管理主要依托任务的分配与审核开展。

(1)项目级管理。阶段总结以里程碑为管控对象，项目负责人应在里程碑完成后，及时总结阶段目标达成情况，提交相应成果物，识别项目输入是否有变化及存在的风险，必要时提出协调申请，并滚动规划下一阶段的工作，保证工作计划符合当前实际。阶段总结通过部门领导与科技管理部(A级)审核后，项目方可进入下一阶段。通过强化过程管理，确保项目最终目标的达成。如果阶段出现延期，系统将逐级发送延期提醒至项目负责人、部门领导、科技管理部、总工程师，以加快项目进度。

(2)任务级管理。在任务分配方面，系统提供了有效的任务管理工具，即系统自动将任务及其相关要求提前分发至相应的责任人，便于其提前做好工作安排，以有效保障项目工作的开展。在任务完成后，任务负责人需要汇报任务完成情况，总结相应的经验教训，经项目负责人审批后关闭任务。如果任务出现延期，系统将逐级发送延期提醒至任务负责人、项目负责人、部门领导，以尽快解决延期问题。

2.1.4 强化管理要素间的逻辑管控

项目的范围、进度、成本等各要素之间存在互相制约的逻辑关系。在项目执行过程中，这种逻辑关系经常被忽略，造成较大的管理纠错成本，甚至给项目的实施及管理造成障碍。基于此，通过梳理科研项目各管控节点、各要素间的逻辑关系，并固化至信息化系统，能够实现自校验，有效降低管理纠错成本与管控风险。如果项目发生变更，项目负责人在选择其中一个变更要素时，系统将自动要求评估变更对其他节点的影响，并制定相应的措施。当调整项目目标时，需同步调整项目里程碑与成本，确保项目目标扩展时对相应的工作内容也进行了规划，为后续的项目实施与目标达成奠定基础。当项目终止时，在变更流程经过审核后，系统将自动发起结题流程，收集和保存项目的经验教训与前期成果，为其他类似项目的开展提供参考。项目变更申请模板如图2所示。

图2 项目变更申请模板(截图)

2.1.5 构建与PDM协同的管理机制

产品数据管理(PDM)能够较好地满足设计过程与图文档的管理要求。在项目实施初期，应进一步发挥PDM的优势，协同管理科研项目的全过程及交付物，即科研项目管理信息系统侧重项目的任务与审批流程，而PDM主要负责管理图文档及其审批流程。为避免同一个文件在两个系统同时上传，需要明确图文档仍以PDM为唯一数据源，科研项目管理系统直接引用即可。这样既可以避免增加设计人员二次上传的工作量，也可以确保单一数据源，便于追溯管理。在任务报工与阶段总结时，科研项目管理系统将根据设定的规则进行成果物的校验，确保交付成果的完整性。

2.2 强化重要事项的任务化管理

2.2.1 强化评审活动的计划、执行与跟踪全闭环管理

评审是科研项目管理的重要节点，可有效降低项目质量与返工风险。为全面提升科研项目评审质量，强化计划控制、执行控制、跟踪控制的全闭环管理机制。

(1)计划控制。加强评审策划的审查力度，确保重要的评审活动全部纳入具体项目的策划，将评审作为项目的必要活动，从源头保证评审工作的顺利开展。

(2)执行控制。组织和梳理基于产品簇的评审检查表及以“三新”设计为主的评审重点自识别，以有效提高评审的效率与质量，确保成熟的设计经验得到重用，避免惯性质量问题反复发生。

(3)跟踪控制。制定评审意见的逐条闭环流程。项目组应在任务截止时间前逐条完成评审意见的闭环，有效保证评审意见落实到位，最大限度地发挥评审作用。

2.2.2 强化过程督导频次与力度

基于以往项目实施过程中执行效果不佳的环节，如设计变更、阶段总结、评审的执行等，拟订详细的督导计划，明确项目管理的要求与目的，并依托信息系统的自提醒功能，强化管理力度，进而提升执行质量。针对在进度、目标等方面严重偏离目标的项目，应进行深度评估，提出加强资源配置或终止项目的建议，以及时止损，确保资源的合理、高效运用。

2.2.3 构建异常升级机制

(1)构建问题上报与反馈渠道，确保问题能够及时得到解决。在科研项目开展过程中，往往会因内外部环境的影响出现各种异常情况，导致项目严重延期或目标严重偏离。因此，一方面，应畅通问题上报渠道，将风险及问题上报全面融入项目的各项总结与汇报工作，如项目工作报告、阶段总结报告、任务报工等，引导项目组及时发现并提出问题；科技管理部在审核项目报告时，也应重点关注异常情况，通过组织召开专题会议等方式及时解决问题。另一方面，优化管理考核措施，提升员工主动上报异常情况的意识。

(2)构建项目/任务延期提醒及升级机制。 建立项目/任务延期提醒及升级机制，以项目管理进度作为主线，明确延期提醒与升级原则、科技管理及各层级领导介入的时机等。一方面，能够及时解决相关问题，保证项目的进度；另一方面，可以推动责任部门对项目进度及资源匹配情况等进行重新评估，及时调整项目进度。

(3)强化阶段盘点要求，进一步强化部门领导的主责意识。以往由于缺少有效的项目管理工具，部门领导难以及时介入项目的管理工作，从而影响了部分项目的顺利实施。基于此，提出了项目进展情况季度盘点的要求。在盘点过程中，重点突出延期、任务未完成的项目，以引起部门领导的关注，进而及时解决异常问题。

2.3 建立经验教训总结与分享机制

2.3.1 建立各层级的经验总结与分享机制

在科技项目研发过程中形成的大量的经验教训是宝贵的知识财富。基于“及时、全员、全面总结，全员共享”的原则，建立了涵盖任务、阶段、项目等不同级别的经验总结机制。其中，任务级周期短但覆盖范围广，涉及整个项目团队，周期从1周～1个月不等，因此任务级的经验总结应侧重总结的深度与可借鉴性；阶段级的总结可与阶段评审同步进行，总结成果有利于指导后续阶段的工作；项目级总结是在项目完成后，由项目负责人牵头组织开展，包括研制报告和专项的项目经验教训总结。在项目完成后，系统将引导项目负责人将经验教训总结分发给所有的项目成员，在项目组范围内实现知识共享，进一步推动项目的多专业融合与协同。

2.3.2 提炼关键环节的最佳实践

为了提炼各关键环节的最佳实践，构建针对技术人员与管理人员的知识分析与重用机制，具体如下：

(1)针对技术人员。研制报告是对项目工作的全面总结，是一个项目最重要的组织过程资产。为提升研制报告的编制质量，一方面，拟定了适用于不同类型项目的《研制报告模板》，以规范、引导项目组做好工作总结；另一方面，将年度形成的经验教训进行产品领域和专业领域分类，定向推送给相关领域的科技人员，实现跨项目的知识共享。

(2)针对管理人员。梳理项目策划、阶段总结、结题验收等各节点的审查要点，并有机融入相关流程，提示部门管理人员在各节点应重点关注的事项，实现标准化管理，既提升了部门管理水平，又降低了各项目的管控风险。

3 结语

综上所述，依托科研项目信息化管理系统，通过持续优化管理流程与表单模板等一系列措施，极大地提升了科研项目质量，并形成了具有实用价值的组织过程资产，为科研项目的顺利开展提供了保障。具体成果如下：

(1)提升了科研项目管理水平和效益。通过构建科研项目管理信息系统，固化了相关管理流程与表单，实现了涵盖立项申报、策划、任务报工、阶段总结、评审审批、结题验收等科研项目全生命周期的信息化管理，并实现了与SAP、PDM等业务系统的集成，有力保障了“数字企业”战略的实施。流程审批效率提升50%以上，管理模板的正确使用率达100%，科研项目考核更加量化，数据准确性与及时性提升了30%以上；开发了两门分别面向技术人员和管理人员的培训课程；建立了持续跟踪系统运用情况的跟踪机制，并不断优化系统。经调研发现，用户满意度达95%以上。

(2)科研项目完成质量明显提升。通过持续优化科研项目管理体系，不断提升流程的适宜性与有效性；通过深化应用科研项目管理信息系统，管理流程得以固化并有效实施，重要管控节点执行更加规范，团队协同效应进一步彰显，项目异常问题得到及时解决，部门领导与科技管理人员更加融入管理流程。科研项目完成质量明显提升，评审计划达成率提升至92%、评审意见按时闭环率达98%、项目按时完成率提升至88%、项目变更率降低10%、流程满意度达96%。同时，多个重大项目完成情况达到预期，切实做到了以科研支撑公司业务发展。

(3)科研项目知识数量大幅增加并有效应用，推动构建学习型组织。该系统逐步成为研发知识的聚集地，任务级、阶段级、项目级等不同层级的知识不断涌现。项目运行两年期间，共形成以项目研发经验教训及研制报告为主载体的知识条目305条，并通过分发流程实现在项目组内的共享；通过研制报告摘要汇总，实现了跨项目组的共享，逐步形成了知识共享与重用的良好氛围，在一定程度上避免了重复、无效研发，提高了研发资源的利用效率。同时，结构化的知识条目也为后续组织过程资产的进一步应用奠定了基础。