境外工程项目人力资源配置的痛与解

陈 柯

中石化炼化工程集团股份有限公司 北京 100101

科威特拥有丰富的油气资源，在海湾六国中属于重要的资源大国。科威特也是第一个与新中国建交的海湾阿拉伯国家，自1971 年3 月建交以来，双边关系始终友好发展，两国政治互信并持续巩固，经贸关系稳步发展，务实合作不断深化。科威特还是与中国签署了“一带一路”谅解备忘录的第一批国家之一，中国“一带一路”倡议同科威特“2035 国家愿景”高度契合，是促进两国合作共赢的纽带。

2015 年由西班牙T 公司、中国S 公司和韩国H 组成联合体中标科威特新炼厂项目主装置包，联合体三方共同向业主承担全部责任，承担比例分别为50%（T）、40%（S）、10%（H）。T 作为联合体的Leader 全面负责项目实施，联合体三方以事先约定数量的外派人员通过计算人工时的方式向联合体取人工费，项目盈余再按照承担责任比例分红。除三方外派人员外，管理团队还包括国际员工、当地员工、代理员工等，任何人员进入科威特施工管理团队都要通过联合体Leader 面试，安全、质量等关键岗位还需通过业主面试，这就要求各方人员除了要具备较强的专业能力，还要具备较好英语沟通能力。以下以S 公司在该项目外派人员资源配置过程遇到的问题为例，分析境外工程项目人力资源配置存在的问题并提出解决对策。

1 人力资源配置管理现状

随着科威特施工现场业务的不断开展，对照用工计划，联合体三方分别向科威特施工管理团队提交外派人员简历，首先由各专业经理进行简历筛选，然后以英语开展专业技术面试。在中国S 公司提交简历申请面试的过程中出现了一种情况，就是专业能力强、项目经验丰富的管理人员无法有效地进行英语交流和沟通，而年轻的管理人员虽然在语言沟通上没问题，但专业能力、项目经验达不到项目的要求。因此，S 公司一时无法派出合格的施工管理人员，导致现场岗位的长期空置，不仅影响了人工费收入，还影响了项目的正常施工管理。

为了保障项目进度，科威特施工管理团队进一步强化了人员动迁管理，提出若联合体任一方无法在合理的时间内提供符合要求的施工管理人员，其他联合体成员若有符合要求人员就可以抢占该岗位。也就是说无法按期派出合格的施工管理人员就将丢失既定岗位，丢失既定岗位就等于丢失人工时，将直接影响公司的人工时收入。因此，S 公司一方面积极动员内部管理人员准备简历参加面试，另一方面向系统内、系统外合作单位发出借工需求，并开展社会招聘工作。但因各类因素限制，收效甚微。

2 人力资源配置管理存在的问题

2.1 专业管理人员不足

科威特新建炼厂项目是EPCC 总承包模式，即设计、采购、施工、试车，每个阶段都涵盖项目所有的专业，每个专业都应有对应的工程师和技术员。但S 公司缺少在施工、试车阶段的专业管理人员，以及相关专职质量和安全管理人员，人力资源储备无法满足境外业务发展的需要。

2.2 缺乏高端商务和国际化人才

境外工程项目涵盖技术、管理、法律、金融、语言、文化等各方面的知识，所处环境复杂。受多重因素影响，单纯的依赖的工程人才为主的人才结构已经不能满足境外项目执行的要求，懂专业、懂外语、懂管理、懂国际惯例的高素质复合型人才是项目成败的关键，而这类人才同样存在无法满足项目需求的情况。

2.3 内部员工“走出去”积极性不高

境外工程项目周期较长，一般3～5 年，长期外派人员往往都要经历工作和生活的双重压力。尤其是这种以联合体方式管理的境外工程项目，员工来自不同的国家，有着不同的文化和背景，在项目的管理过程中既有合作也有斗争，工作压力和强度都很大。另外，还有不少管理人员认为长期驻外，远离主管领导不利于将来职级晋升等。

2.4 用工机制不够灵活

在内部人员无法满足科威特现场用工需求的情况下，S 公司只能求助于兄弟单位或者劳务派遣公司，而自身没有对应的用工政策、薪酬福利标准去开展社会招聘、属地招聘、国际招聘等工作。

2.5 档案缺失，人才“失联”

国内人力资源市场中活跃着大量的“自由工程师”，其中不乏专家、精英，但对那些曾经参与公司境外工程项目的人员未能保留完整档案，做到人力信息入库。由于工程项目的特殊性，这类人才往往呈现较高的流动性，在新项目人力资源配置中无法第一时间在“人力资源数据库”中找到符合需求的人才。

3 人力资源配置管理问题的原因分析

3.1 公司人才储备不足

S 公司以工程设计为主业，长期以来重设计，轻施工。在执行国内项目中，施工、试车等相关工作往往是以分包的形式交给一些施工单位和生产单位，在施工管理过程中有些现场专业岗位未能做到全面覆盖，或者直接由分包单位代为管理，久而久之造成相关专业岗位人才缺失。而境外工程项目涉及面广，业主、PMC、供货商、分包商等等，是一个多界面协同作业，管理人员不仅要懂技术、懂英语还要具备较强的沟通和表达能力、合作和协作能力，而S公司这类施工管理人员的储备相对不足。

3.2 人力资源岗位类别结构不合理

人才资源质量与公司发展规模和需求不匹配。公司的人力资源管理仅仅停留在“用人”方面，而忽略了“人才建设”的重要性，缺乏较深层面认知。在人力资源管理方面还停留在“人资成本为第一选择”的层面，对人才价值的重视度不够，缺乏相应的人才管理配套机制，导致人才流失、人才效率低等问题。S 公司常年在国内市场从事工程项目建设，培养了很多专业技术人员，却未重视在经营、法律、投融资和涉外财税等高级人才的培养。

3.3 激励机制不到位

科威特属热带沙漠气候，夏季长且炎热干燥，气温普遍在50 摄氏度以上，而项目现场又远离城市，周边环境更差。境外工程又地处异国他乡，外派员工长期面临着与家庭的分离，聚少离多是生活常态。S 公司虽然出台了境外员工薪酬管理办法，但所设薪酬标准仅高于国内同等岗位50%左右，而且缺乏有效的绩效考核管理，激励的针对性不强，人才成长通道不明确，无法吸引公司管理人员积极走出去参与境外项目管理工作。

3.4 人才引进机制缺失

在S 公司内部资源无法为科威特管理团队提供更多合适人员的情况下，社会招聘、属地招聘、国际招聘等市场化配置手段和措施就尤为重要，但因S 公司缺少配套的政策和措施，市场化配置工作开展困难，就涉及劳动合同主体问题、社会保险问题、薪酬待遇等问题争论不休，难形成统一意见。

3.5 人力资源信息化管理不够

S 公司对现场急需人才主要立足于使用，在培训、激励和留用等方面未开展针对性工作，尤其是对优秀人才的留用或将来继续使用的工作上未下功夫。对这些服务于项目的成熟管理人员，尤其是外部人员未能做到完整档案记录，包括专业能力、技术水平、培训经历、项目经历，以及持有相关证书情况，相关信息的缺少导致无法开展对这类人才的有效筛选并做到人岗匹配工作。

4 人力资源配置管理问题的解决对策

4.1 完善境外人力资源规划，做好人力资源开发，打造优秀管理队伍

人力资源规划是人力资源战略的一部分，事关公司发展战略。这些年，公司“走出去”参与“一带一路”建设，经营业务由国内到国外，发展战略在逐步调整。要实现既定战略目标离不开人力资源战略管理，离不开人力资源规划。

在公司境外业务发展环境、发展态势逐步清晰的情况下，应结合公司发展战略，围绕境外经营业务开展人力资源规划。对未来一段时间人力资源及人力资源管理工作开展系统的描述和规划工作，充分了解现有人力资源状况，发现和改善人力资源结构不合理、不均衡的状况，确定境外人力资源总体需求和境外人力资源配置目标，使人力资源配置更合理，更好地配合公司发展需要。

公司想要通过人力资源获取持续竞争优势，形成战略力量，实现组织的战略目标，还必须做好人力资源开发工作。由于境外市场的特殊性，公司应该做好员工职业生涯规划，做好员工培训和创新用人机制，提高员工的工作技能，激发员工工作积极性，增强员工的国际适应能力，提高员工的国际沟通能力、团队合作意识、适应不同文化的能力，使得每位员工在其岗位上尽其所能，发挥其最大的积极性和创造性。

重点培养一支由中高级管理人员组成的复合型经营管理人才队伍。这部分人才是项目的灵魂和核心，作为境外项目的管理者，更需要有开阔的眼界、超前的思维、坚定的毅力及卓越的胆识和智慧，以适应环境的复杂性。另外，还要打造一支专业技术人才队伍。公司现有专业技术人员经过多年的工程实践，积累了丰富的专业技术，但距离国际化的技术人才仍有差距。境外工程技术人员队伍建设，需要培养其创新意识、学习新技术的能力，以及对境外文化和生活的适应能力，最终建设一支结构合理、流动有序、素质优良的工程技术人才队伍[1]。

4.2 建立健全境外人力资源激励机制

公司开展国际化经营要想走得远、走得稳，健全的人力资源管理模式是关键之一。要不断提升人力资源管理模式的国际化程度，综合考虑关键岗位的核心价值，对核心人才提供以货币化激励为基础、以个人荣誉和自我价值实现为特色的特殊激励，开辟多重上升通道。

（1）制定具有差异性的薪酬激励措施。差异化薪酬能够对员工，特别是核心员工产生较强的激励作用，激发人才活力和创新力，提高他们的工作绩效。除薪酬激励措施外，公司可以针对不同种类的人才安排相应的物质奖励。比如对管理、金融、法律顾问等具有较强市场化特点的特殊人才，可尝试建立符合市场化人才需求的业绩导向型薪资激励制，提高以业绩考核为评价标准的薪资比重。

（2）针对关键岗位、特殊人才提供弹性福利计划，便于员工自主选择。例如制定个性化的培训方案或由员工自主选择培训，在预算计划内，允许员工自由选择参加公司内、外的培训课程，以便帮助员工快速进入工作轨道。在休假方面，可根据员工个人情况，安排员工携家人带薪度假。在生活方面，为关键人才提供更多有针对性的人文关怀，如旅行计划、技能拓展和生活福利等。

（3）建立多元化的职业发展激励模式，完善职业发展通道，这适用于管理类、技术类、商务类等不同人才类型。在人才成长通道相关政策中向有境外项目经历、境外项目业绩的员工倾斜，凸显境外工程经历和业绩的重要性，职业发展不再是“熬资历，熬年限”，让有才干、有动力的年轻员工有积极参与境外工程项目的意愿。

4.3 优化人力资源配置，完善人才引进机制，拓宽引才渠道

经验式、行政式的事务性人事管理不再适用于境外人力资源管理，要强化境外人力资源工作人员的专业水平和融入公司发展战略的意识，培养视野开阔、熟悉公司发展战略的人力资源管理人才。运用科学的人力资源管理系统和人才测评技术、绩效考评技术，帮助人力资源管理人员科学地识别人才和对人才进行分类管理、分类指导、因能调剂，使其在最合适的岗位上发挥最大的作用。

中国企业“走出去”过程中，境外工程人员人才短缺是通病，尤其是高端商务人才和新业务领域专业技术人才。传统的薪酬模式和招聘渠道无法吸引真正的高端人才，即使引进来也留不住。公司要不断提升人才服务能力，提升对优秀人才的吸引力，让人才在公司有前途、有归宿，坚持政策留人、事业留人、感情留人相结合，努力营造人才引得来、留得住、用得好的引才氛围和环境。

依托公司品牌和知名度，开展校园招聘；规划好员工职业发展通道，创造足够的轮岗机会、成长机会、选择计划；建立内部人才梯队，做好人才储备工作。

依托公司品牌和员工人脉关系，开展外部推荐招聘，引进成熟的管理人员。在公司内部关怀及激励政策有保证的情况下，发动员工进行人选推荐。充分利用国内市场中“自由工程师”等人力资源，尤其是专业技术岗位，推荐人了解岗位要求及被推荐人技术、技能水平，这样岗位匹配度高，面试成功率就比较高。

开展属地招聘。充分利用项目所在国外籍员工资源，在中东国家，特别是工程项目集中的国家（比如沙特、科威特、阿联酋等），有大量来自印度、巴基斯坦、孟加拉等国家的劳务人员，不仅有技术工人还有管理人员，从事工程师、技术员、质检员及安全员等工作岗位。这类人力常年服务于当地业主，熟悉业主规范和标准，熟练使用英语和本地语言，而且大部分拥有与工作性质相关的国际通用证书。

针对公司或项目需求的高级管理人员或关键岗位，可以开展猎头招聘。猎头公司有着丰富的人脉和圈层，具有很强的行业熟悉性，以及人才搜索能力和谈判能力，可以提供定制化的招聘工作。

针对不同的目标人群，确定对应的招聘渠道，做到方向精准、操作可行、性价比合适，从根本上解决引才渠道问题，助力公司进一步拓宽境外业务。

4.4 推进人力资源信息化建设，建立外部人才库

推进和完善人力资源信息化平台建设，有利于整合管理资源，提高管理效率，降低管理成本。信息化平台对人力资源信息进行收集、整理和处置，建立相关管理平台和数据库，实现线上人才动态评价、人才配置现状分析等功能，为人才市场化配置提供大数据服务支撑[2]。人力资源信息化更重要的功能是能充分发挥人才优势，减少人才的流失，做到人岗匹配。

结合公司发展战略及人力资源规划，建立外部人力资源数据库，拓宽人才甄选渠道，提高招聘质量，降低招聘成本。将招聘网站、猎头公司、员工推荐及外部人员自荐等人力资源信息进行整合处理，进行有效地分级和归类，并有针对性地维系优质人才，及时跟踪他们的动态。保证当公司有岗位空缺时，外部人才可以快速响应公司的用人需求。外部人才库是公司信息化管理外部人力资源的重要手段，可以有效提高招聘的转化率。外部优质人力的储备和盘活作为公司人力资源信息化管理的一部分，将有助于公司更长远的发展需求。

5 结语

公司境外工程业务不断向高质量发展，为了更加准确地适应境外工程市场，应不断提升和创新人力资源管理工作。企业需要建立适合公司发展的人力资源管理模式。要想做好境外工程项目，公司需做好人才的“吸引、培养、激励、留用”工作，准备一支与国际化经营业务发展相适应的数量充足、结构合理、素质优良的国际化经营人才队伍，保障和促进境外业务的发展。

通过浅析S 公司科威特项目人力资源配置的痛与解，以期为“一带一路”项目提供借鉴。从实践的角度看，上述解决方案在S 公司的人力资源管理工作中已初见成效。但因仅是针对S 公司一家企业的问题进行分析，难以完全适用于所有境外项目。希望以上讨论起到抛砖引玉的作用，引起同行业对资源管理的重视和广泛讨论，找到适合中国特色的用人之道。