民营企业战略性人力资源管理研究

刘晨光LIU Chen-guang

（安徽财经大学工商管理学院，蚌埠233030）

1 战略性人力资源管理理论基础

战略性人力资源管理这个管理理念最开始是由一名美国人提出。在二十世纪末，日本以人本主义为管理经营的理念，在企业中把对人的管理作为企业管理的重心，日本的企业家在这一思想的影响下制定出一系列制度，这些制度包括保障制度，教育培训制度、优胜劣汰制度等等。评价的标准主要是以员工的工作能力、专业技能、教育程度、业绩效果、应变能力等方面，随着社会发展和人民生活水平提高，企业管理等多方面的弊端逐渐显现出来。资源管理、资源调控、资源监测、资源的开发利用是人力资源管理体系的职能，以企业受益为目的，创造人力资源和社会资源财富。管理体系由多方面组成，包括组织体系、配置体系、人才培养体系等等。

《黑纱的里面：除去日本人商业行为的迷雾》一书中深刻指出了20世纪日本的企业管理模式弊端，指出企业员工缺乏核心竞争力，这使得企业的战略性大幅度削弱。管理的核心是高效管理机制，配置是指合理的人员流动，开发是指人才培训，提高人员素质和水平，评价是员工测评绩效考核。一个企业对员工公平客观的考核是企业能长远发展的关键，提高员工积极性，激发员工潜能，是多方面价值的实现。

2 我国民营企业人力资源管理存在的问题

随着民营企业的不断壮大，人力资源管理能力匮乏的弊病就体现出来，适应性太差，无法满足大企业制度管理的要求，不易巩固企业管理中心的作用，难以构成恰当的权利运转体系，频发管理梗阻，并由此使企业面临人力资源结构不当，包括企业人力资源的自然结构（如平均年龄、性别等）、文化结构、技能专业结构和工种结构等其他结构的不合理，以及致使企业内部权力关系混乱，企业人力资源配置出现异常，企业员工不能各就各位、各顶各岗、各司其职，存在大量多余人员或可用性人才储备稀缺；企业各项工作衔接失误，企业人力资源配置比例失调，不能把握住行业发展对员工的要求，不能准确地把握企业人力资源的配置方向，以及不能做出人力资源的战略性规划，从而导致一系列问题的发生。这些问题主要表现在以下几个方面：

2.1 用人方面“任人唯亲”，且招聘外人时重学历轻能力

我国大部分民营企业都有一个致命的缺点，那就是企业的领导人在用人方面存在着重大问题，只要该雇员是家族中的一员，不管有没有能力，学问的多少，技能的掌握程度，一律重用，把他们安排在总经理、经理或财务总监等其他高级管理职位，由于大部分的小型民营企业都有着独裁式的管理风格，企业内的战略决策，人员任免，奖惩实施，全都由这个企业的老板或者说这个家族的领导人所决定，所以，对于这些不太合理的人员制度安排，一般员工会产生不平衡心理，会有抵触的心理甚至不合作的行为。除此之外，我国绝对大多数的民营企业都是由一些个体工商户由小做大，才逐渐发展起来的，它的整个组织包括成员的文化大都处于一种较低的层次。但是万幸的是这些家族企业的管理者都明白员工的文化水平对于企业的发展起着什么的作用，由于企业内部人才短缺且质量较低，于是纷纷向外部招聘大量的高质量人才。但是，由于这些管理者本身素质水平不高，所以在人才认知上，不少企业走上了另一个招聘人才极端，也就是所谓的“唯学历论”：不考虑企业岗位结构，不考虑雇佣成本、不考虑雇佣员工与原有员工的关系，执着于受雇者的高学历，而无视或回避雇佣职工的工作经验、专业技能、协调沟通等其他方面的综合能力。

2.2 企业员工权力关系混乱

由于大多数家族企业员工较少且企业规模不大，企业领导者为了尽可能的缩减开支，最大限度的获取利润，倾向于将亲属或朋友安排在企业的各个岗位并且给予他们一些普通员工享受不到的自由，这会使得某些家族成员滥用甚至跨级使用这些不属于自己权力，无法约束自己行为，造成企业家族成员权力关系的混乱，无法形成明确的职位权责关系，影响企业的有效运转。

2.3 劳动报酬标准的主管性和随意性，且激励手段单一

企业主或者管理者在确定员工的劳动报酬时，受到管理人员的主观影响巨大，对于家族内的雇员给予更高的报酬，对于一般的普通员工付与相对于家族员工较低的报酬，并严厉要求员工不能相互之间讨论工资，以此来希望消除员工的不平衡心理。一些企业主甚至还会拖欠、扣押非家族成员的员工工资，以保障支付家族内的员工工资。在员工激励方面，根据马斯洛需要层次理论，我们可以将员工对于职业追求的原因理解为满足员工的两种需要，一是物质的需要，比如由于良好的工作成绩而得到的奖励，满意的工资报酬等；第二种则是尊重的需要，在工作中同事之间的互相帮助，上级在工作之外对下属的关怀与鼓励等。目前，很多家族企业并不能够准确的理解员工的需要，而进行错误的激励或者手段单一的激励，只采用简单的劳动报酬的手段，并不能很好的调动员工的积极性，使员工缺乏成就感。

2.4 制度安排较为随意

体现在对员工的招募、聘用、指导、提拔和解雇等环节欠缺科学、有效的制度规范，一般而言仅凭企业主的经验和主观判断，随意性极大；对家族内成员不管能力大小全部安排在重要岗位，并且不会进行过度的监督和控制；对家族外的成员要求过于苛刻，出台严苛的监督和控制，这不仅挫伤了非家族职工的工作积极性，并且难以吸引高专业素养的人才。

3 对策与建议

3.1 科学化人力资源管理方法

民营企业规模日益壮大，管理层级增多，管理事务复杂，管理人员稀缺，必须引入当今现代化的企业管理体系，从而构建现代企业管理制度，推行受（委）托代理制，逐步形成利用市场规则、竞争体系来选择管理者和员工，抛弃“任人唯亲”的理念。内部管理由“人为专治”转向体质制约，发展成企业管理者上能够做出企业战略决策，下能够进车间听取工人意见，企业工人进能有更广阔的发展空间，退能够无后顾之忧的寻找下家的用人系统，能够把非家族成员视为管理者自己的亲人或朋友，享受公平地待遇。这样家族企业的管理者就由“集权”到“放权”，摆脱了具体事务缠绕，可以探究企业的企业使命、发展战略，更有利于企业的拓展与转变。

3.2 管理者要加强权力的控制，明确各管理层级之间的权责关系

在传统的企业管理模式中即等级森严的金字塔形管理结构下，企业在必要时安排家族成员担任管理职务可以适当的放权，让其在能力范围之内从事更多的管理事务，但是必须根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

3.3 劳动报酬标准化，创新激励手段

我们可以从美国心理学家亚当斯所提出的公平理论中得出：员工不是在真空中工作的，员工常常会把自己和其他员工进行对比，对比的结果会影响到他们在工作当中的努力程度，他们会将“自我”与“他人”来展开对比，来判别自己所获酬劳的公正性，从而对此做出相应的反应。员工对工作任务以及公司的管理制度，都可能产生某种关乎公平性的影响作用，作为企业主要察觉到这些影响公平性的因素，对待员工一视同仁，预防不公平现象的产生。但是，职工本身对不公地判别是颇为主观的，这种行为对企业管理人员施与较大的压力。因为人们常常偏向于过高估计自我付出的代价，而过低估计自己所得到的酬劳，对他人的估计恰好相反，作为企业主要格外注意。在将劳动报酬标准化的同时，还要积极创新激励手段，不能再将简单的物质激励作为唯一的激励手段，要考虑到员工精神上的需要，如创造一个有利于沟通的小环境，给普通员工制定职业发展规划，给普通员工进行技能培训等等，来获得员工的信任与爱戴。

3.4 摒弃经验管理思想，采用科学的管理理论进行管理

通过制定标准的员工录用与培训程序，建立完善的绩效评价系统和完整的员工晋升机制等一系列标准化措施以此来组成一套完整的规范的企业制度。采用人本管理理论，把促进人的全面发展作为企业的核心目标，将服务于人作为企业经营的根本目的，在决策过程中注意员工的参与，主动培养员工的主人翁意识，增强员工对企业的责任感和承诺。也可以通过职工代表大会选举普通员工加入董事会或者监事会，让更多的普通员工参与到企业日常生产活动，贯彻落实为了人、服务人、发展人的人本主义管理理念。

3.5 使员工招聘的程序标准化，从而将组织外部的高质量人才招致麾下

根据组织制定的标准和程序从组织内、外部甄选具备空缺职位能力要求的雇员，有效的利用企业内部提升和外部招聘的形式来挑选管理人员，由此经过选拔进入企业的职员具备难得的“外部竞争优势”，还能够最大限度的平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，为组织输送新鲜的血液，同时，如果组织内部成员的能力和素质得到了充分的确认以后，可以委以比原来责任更大、职位更高的职务，这样有利于调动员工的积极性也有利于吸引外部优秀人才进入本企业工作，并且有利于选聘者迅速的开展工作。

4 战略性人力资源管理的重要性

4.1 人力资源管理是组织管理的核心

战略性人力资源管理是组织管理的核心，管理是主要对“人”的管理及员工的管理，员工有很好的业绩和表现，直接关系到企业的长远发展，一方面员工如果有高的专业技能和企业素质，发挥自身优势，减少跳槽概率可以提高公司的业绩，给公司带来可观的收益；相反，如果企业员工自身的能力不足，企业也没有对员工进行定期培训，则员工产出的效应就更少，企业也不能得到好的发展。这体现出战略性人力资源管理的重要性。

4.2 组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标

人力资源管理中组织人员对员工进行定期高效培训，实现企业的工作目标。在以往的调查中，我们发现许多企业的规划、调控和组织方面效绩突出，但是由于员工不适合该工作或者员工没有工作积极性，导致企业没有取得很好的效益。相反，部分企业由于他们将员工安排在适合的岗位，采用各种措施激励员工的工作积极性，定期让员工参加相应的培训班，拿出适合的制度对公司员工进行评估，使得公司在效益上取得了巨大的成功[2]。

4.3 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

员工绩效的提高有多种途径，其中最重要的一点是改善员工行为，运用战略性人力资源管理的方法与技术。产品质量提高有多种原因，根本原因是工人与管理人员之间的高效沟通，员工也参与到项目决策中，使每位员工承担更大的责任。

4.4 人力资源管理是激励员工的根本手段

人力资源管理是激励员工的根本手段，随着教育的普及，员工受教育程度加深，对社会整体进步具有很大益处，若公司对于员工的激励手段不到位或者有所欠缺，员工往往会觉得自己大材小用，所以提高工作人员的工作积极性就显得十分重要。在现代社会，员工除了需求工作收入以外，还需要移动的工作满足感与成就感，让他们觉得自己物有所值。所以企业的管理人员就需要借助一定的人力资源管理的观念和理念，由于员工利益法的实施，这导致越来越多企业经理人员在措施实施上举步维艰，决策约束越来越严格，这加强了企业经理人员对人力资源管理的重视。

4.5 人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源

人力资源是企业的核心竞争力之一，人力资源的充分与否，在一定程度上直接决定了企业的效益。在现代社会中，企业的管理层越来越重视对人力资源的管理，同时，人力资源也给管理层带来了一定的约束力，如何充分利用人力资源，是企业战略规划中的重要一环。在心理学上认为每个人都是独一无二的，表现在生理或心理上，这体现了人力资源与形式经济资源的不同点。在企业各种组织中，要因人而异，不同岗位不同专业人员，充分发挥员工潜能，使企业利益最大化。

5 战略性人力资源管理实施方案

人力资源服务业发展意见主要是从以下五个方面实施：机构管理，人力资源服务，区域服务品牌，经营性机构，号召参与公众服务。促进人力资源服务业的发展，可通过奖励创新，资金补贴，人才引进，优化发展环境等措施[3]。

其中显现出来三个特征：第一是更加高程度的政策精准化。在去年北京某城区就颁布了我国第一个人力资源单位关于分类划级的治理方法，该方案将所管区域的组织重新根据服务业态来分门类别的评比。并且该建议的全部帮扶条款均是立足于等级评比。从不同经营组织的大小规模、层次、级别，分门别类的给到他们不同程度的帮扶。第二是更广泛加大政策实施力度。政策不仅能针对性给人员介绍职业，还能更全方面覆盖多种业务，这对就业服务、高级人才追踪、人力资源测评等高价值行业提供了有力的支持。第三是更加丰富政策措施。政策对机构有多种措施，如支持措施、服务保障措施、帮扶措施等等，措施具有多样性和强大的实效性[4]。

战略性人力资源管理具有多方面益处，最主要是在一定区域内高质量发展人力资源服务业、提供人才支撑和人力战略水平。资源管理的实施措施观点是配置性观点，主要考虑自变量和绩效的关系，实现员工和企业职能的最大化。配置性观点具有系统性和复杂性。配置性观点具有以下特点：第一是分析问题用系统与整体结合的观点，尽力找到人力资源配置和模式的最优化。第二是观点假设，及组织绩效的最大化都能通过各种配置或模式表现出来。第三是观点中所说的配置或模式大都是理想框架，不是实际现象[5]。

6 结论

综上所述，本文通过对战略性人力资源管理基础、案例、重要性和实施方案四方面进行阐述，提出了工作开展的有效措施，为企业开展人力资源管理工作提供理论基础。人力资源管理主要有三个观点，分别是：普适性观点、权变性观点、配置性观点。企业可以同时参考三个观点，去建立适当的人力资源管理系统[6]。首先，根据普适性观点，注重对企业效益的影响；其次，根据自身情况，能给公司效益起积极作用的人力资源管理进行选择；最后，在对各个人力资源管理系统进行选择后，考虑它们的适配性，看各个人力资源管理系统中会不会互相影响，产生负面作用，要保证其能够互相支持。对人力资源系统性的管理及分配，能够整体提高员工的素质和技术水平，从而加强企业核心竞争力。在各行业经济不断发展的条件下，每个企业都应该重视人力资源管理工作的创新，通过制定对员工的招聘、考核、奖励、晋升以及调配等一系列的人力资源管理决策将战略性发展模式应用到现实的人力管理工作中，理论联系实际，才能有效提升战略工作的管理水平。