后勤服务社会化模式研究

王 悦

（中国人民银行四平市中心支行，吉林四平 136000）

一、推动机关后勤服务社会化改革的意义

传统的后勤服务模式主要服务于本级机构或组织，管理模式和服务模式在内部循环流动，长期的闭环环境已经不能够适应机关职能的转变。只有通过社会化改革才能解决当下管理体制存在的弊端。同时，变革后勤服务社会化服务模式，也是顺应国家机构体制改革，适应市场经济体制改革与发展，降低机关行政成本，建设节约型公共机构的有效途径。

二、当前基层央行后勤服务社会化改革存在的问题

（一）当前在推进机关后勤服务社会化改革的过程中，各地区经济发展水平不一致，导致一些地区的物管公司专业管理和服务能力水平低下，市场化程度不高，基层央行后勤很难通过托管模式向社会购买服务彻底解决有效问题

在吉林省各个地市，物业托管市场分散零星，发育不足，物管公司提供服务的能力和水平参差不齐，基层央行后勤难以选择到成熟的物业公司。尤其在县域，能够提供安保、卫生、绿化、餐饮、会务等综合化服务的物业公司几乎处于空白，各县（市）支行的物业服务只能从家政公司、劳务公司等劳务派遣形式进行分散采购。

（二）基层央行后勤服务社会化尚未形成统一的制度标准和服务评价体系

对物管公司的服务标准、服务质量缺乏系统性的规范和评价标准，存在管理职能和服务职能界限不清。在人民银行系统，后勤服务社会化还缺乏顶层设计，没有相关的指导性文件，也没有统一的制度和模式可以遵循。在实践中，吉林省内各地市中心支行后勤服务社会化程度均不高，无制可依无据可循也是制约后勤社会化发展的一个共性问题。

（三）后勤服务管理人员配备难以满足现有员工各种需求

央行基层机关职能部门改革后，后勤服务中心和办公室合并办公，现有人员配置不足导致后勤人员身兼多职，影响工作效率。如XX中心支行办公室，分管后勤的人员仅为4名，又都兼任着办公室的其他职责，每日里事务繁杂，一定程度上影响后勤工作精细化和效能化。而在辖区各县（市）支行，分管后勤的往往只有1个人，更是难以提升服务保障水平。

（四）标准化、信息化建设滞后

现有的政务运转和办公生活尚没有完全依靠信息化手段，依然采用传统的行政指令满足日常维护和保障需求，浪费大量人力、物力，财力，加重了行政成本支出。在XX中支辖区，人民银行系统后勤还是以传统手段为主，无力开发信息管理系统，计算机辅助管理只处于原始阶段，信息化、自动化程度还十分落后。

三、对基层央行后勤服务社会化的建议

（一）建立适应市场经济的后勤管理体制

央行要加强顶层设计，循序渐进的推进后勤服务社会化改革，坚持后勤服务社会化的改革方向，理顺后勤管理服务职能，凡是社会力量能够提供的后勤服务，原则上都应当通过向社会力量购买的方式实施，切实发挥市场在后勤服务资源配置中的作用，这是遵循市场经济规律办事的必然体现，由服务保障转变为“管制度、管资产、管监督”的职能上来。

（二）提高物管公司的准入标准，完善考核评价体系

推进后勤服务社会化改革，首先应该调整管理职能和服务职能，划分政企界限，明确职责。通过提高物管公司的市场准入制度，建立竞争机制、激励机制，完善考核评价标准化，充分调动各资源要素保证物管公司的服务水平。这样就能够把社会上的先进技术、先进管理方式与经验引进到机关后勤中，从而整体上提高机关及后勤的管理水平，提升机关运行效率。

（三）加强专业人才培养，提高专业人才管理水平

合理配置管理人员，强化管理人才梯队建设，建立健全考核评价体系，加强对国家相关政策、制度、规定的学习，密切关注后勤管理服务发展新理念。加强人员培训交流，引进系统外先进的管理模式和技术手段，依靠高质量的队伍提升基层央行后勤服务质量。

（四）加强技术创新，推进标准化、信息化建设

紧跟5G信息技术和万物互联技术发展，建设后勤一体化信息平台，依托大数据、人工智能等先进技术手段满足精细化管理需要，加快内部办公自动化平台标准化建设，努力实现后勤管理向科学化、数字化和智能化转变。