业财融合背景下集团企业预算管理模式研究

文/鞠铭（青岛盛世奥海文化产业股份有限公司）

近年来，随着国民经济进入稳定增长时期，集团企业亦呈现出快速发展态势。然而，在推进业务过程中，面临着跨地域经营、下属子公司众多等特征，必须将业务与财务深度融合，推进全面预算管理，通过战略目标与预算目标的匹配，调动全员性积极，推进业务发展，开拓新市场，提高市场占有率。基于业财融合视角，对集团企业的预算管理进行全面深化，有助于从全局性高度统筹业务的推进，全流程提升管理效率，促进集团企业业务有序拓展，实现战略愿景。

一、相关概念界定

在激烈的市场竞争格局下，企业在开展经营活动过程中，必须结合业务拓展、生产负荷等，对采购、生产、销售、资金流等进行全面的预测与筹划，在实施过程中，动态地将实际完成情况与预算目标进行对比，对存在差异的情况及时进行研判，不断指导和改善经营活动，最大限度地促进企业实现战略愿景，即预算管理（BudgetManagement）[1]。可以说，在企业经营活动的全过程、资金运行的全流程中，预算管理贯穿于其中，以企业的战略目标为导向，科学编制预算目标，动态跟踪预算执行情况，及时进行纠偏与修订，最终实现战略目标[2]。

二、业财融合背景下预算管理模式的特征

在国内“调结构、促发展”背景下，集团企业必须要更新管理理念，创新管理思维模式，引入业财融合的预算管理模式，对于培育核心竞争力具有积极意义[3]。以下，对其特征进行详细阐述：

（一）以企业战略为导向

企业集团要确立未来短期、长期的战略目标，并将其进行层层细化，下属子公司在实施预算管理中，要以战略目标为导向，结合集团企业下达的经营指标、业务拓展等任务，将战略目标与预算目标有机结合，在预算执行过程中要动态地跟踪预算目标与业务推进、战略目标等匹配情况，以便做好及时纠偏工作，促进企业战略目标的实现[4]。

（二）探索核心价值活动

实施业财融合预算管理，有助于企业统筹内部资源配置，关注与业务拓展相关的核心价值活动，在预算编制执行过程中，将更多的资源倾向于业务开拓，科学进行价值辨认活动，促进企业增值[5]。

（三）关注业务流程

集团企业管理冗长，更需要以价值链为核心，开展资源配置，通过业财融合，以业务流程作为主线，一切预算活动、财务活动紧紧围绕业务拓展而展开，提供辅助服务。特别是将预算管理作为一个闭环系统，关注业务流程，从价值链视角促进财务与业务的高度匹配，提高企业的管理效率，增强预算管理与价值链的协同。

（四）实现动态管理

集团企业实施全面预算管理，是一个动态的、闭环系统，在价值链上，随着生产经营、市场环境、业务拓展等因素的影响，各环节的预算会适当进行调整，以创造更大的价值空间。预算管理的执行监督工作，是对各环节预算执行情况、落实情况进行动态跟踪，关注与业务拓展相匹配情况，当发生较大偏差时，需查明原因，甚至调整预算，以达到业务与财务联动目的，推进企业经营活动有序发展。

三、集团企业业财融合预算管理模式的应用现状分析

深入到集团企业中开展实地调研，当前在推进全面预算管理过程中，已着手将业务与财务融合，旨在不断开拓业务，提升集团企业核心竞争力，就其应用现状分析如下：

（一）业财融合的预算管理模式衔接不畅

部分集团企业在开展全面预算管理中，存在着战略目标与预算目标不匹配，业务与财务相融合，但与预算管理衔接不畅的问题。一方面，部分企业管理层管理思维固化，对全面预算管理工作的重要性认识不足，在实施预算管理中，预算编制、执行等与业务拓展相脱节。例如，一些下属子公司在进行预算编制时，未结合集团企业所下达的战略目标分解任务，而是盲目地进行预算编制，在执行过程中与业务拓展不相匹配，导致财务收支随意性较大，未发挥出预算管理的效用。另一方面，集团企业在推进全面预算管理中，未将业财融合的理念传递至下属子公司，自上而下对预算管理工作认识不足，缺乏从全局性的战略高度推进业财融合，未发挥出预算管理在其中的传导作用，特别是由于集团企业规模较大，缺乏有效的管理手段，导致业务、财务、战略、预算相脱节，衔接不畅。

（二）业财融合的预算管理未有效实施

集团企业具有管理冗长、规模大、跨地域经营的特点，由此，在推进预算管理工作中，对相关业务人员的综合素质提出了更高的要求。从业财融合预算管理工作推进来看，在进行预算编制、执行、监督过程中，未将业务工作与财务有机融合。例如，在对某子公司预算监督过程中，仅将预算执行与时间节点匹配程度作为关注点，未考虑业务推进的实际，尤其是编制预算时，应与经营指标、业务拓展相匹配，但在预算执行中对业务拓展情况关注度不够，未将业财融合落到实处。集团企业业务范围涉及面广，虽然已实施了信息化办公，但相关模块的衔接不足、管理体系建立不完善，导致在实施全面预算管理中，预算工作浮于表面，未与战略、业务、财务有机融合，导致实施效果大打折扣。

（三）业务与财务融合的深入性不够

集团企业在推进全面预算管理中，必须要将业财融合的理念贯穿于预算管理的各个环节，从而将业务、战略、财务紧密融合。从具体实施来看，未形成自上而下重视业财融合理念的工作氛围，在具体实施预算管理中，往往忽略了对战略、业务的关注，尤其是下属子公司中一些管理层认为，战略目标是集团层面的，作为下属单位，只需要把自身工作有序推进，缺乏科学的工作态度，对预算编制重视不够，且集团公司对各子公司的预算执行情况监督不力，未确立预算管理的刚性约束，导致业财融合无法深入地融入日常经营中。

四、集团企业业财融合的预算管理模式的优化策略

在激烈的市场竞争格局中，集团企业要培育自身核心竞争力，必须将业务与财务进行深度融合，不断探索并优化全面预算管理模式，有助于全方位细化企业管理，培育核心竞争力。

（一）创新全面预算管理方式和手段

集团企业的发展，首先要有强有力的复合型人才作为支撑，通过大量引入创新型人才、高端管理人才，从而有序地推进集团企业管理效率的提升。2021年，在新冠疫情的影响下，国内经济复苏乏力，在双循环经济体系背景下，集团企业要着力调整产业结构，强化内部管理，特别是对人力资源要素进行整合，从业务与财务相融合的视角，聚焦于核心业务发展，优化人力资源配置。实施全面预算管理，降低生产成本，对预算执行、财务收支实施全过程监控，准确研判市场发展动态，对集团企业战略目标进行细化，聚焦于关键性指标开展工作。例如，若将净利润增长率作为重要指标，则在市场拓展，预算管理编制中要立足于市场，对营销费用、业务拓展费用进行准确预测，并与业务拓展、市场占有率等相匹配。集团企业年度预算目标必须要结合市场与战略愿景，并层层细化至下属子公司，聚焦于经营指标开展资源优化配置，促进战略、业务、财务的融合，特别是预算管理工作要创新管理方式，预算编制、执行监督等都要以企业战略愿景与业务拓展为导向。

（二）完善全面预算管理工作制度体系

集团企业在推进全面预算管理中，要从全局性的高度着手，制定和完善制度体系建设，在具体实施预算管理中，做到以制度管人，提高预算执行和绩效考核的刚性约束，从而调动全员性参与到预算管理中，在相对健全、规范的集团企业制度体系下，促进各子公司优化工作流程，明确职能分工，以集团公司的战略目标为导向，有序实施预算管理，促进企业发展目标的实现。基于全局性高度统筹预算管理，有助于找出预算编制、实施、执行中的症结所在，理清思路，完善组织机构设计，强化人员配备。结合集团企业发展实际，组建预算管理小组，提高成员的专业性，建立一支懂业务、在财务管理方面具有专长的人才队伍。同时，在推进预算管理制度体系建设中，必须要充分考虑条文的可执行性、可监督性、可运行性，避免操作流程仅停留于制度层面。

（三）健全考核机制，提升市场竞争意识

进入新世纪，互联网技术迅速发展，集团企业陆续推进信息化建设，在实施全面预算管理中，必须有效地将信息化与预算管理相结合，从而提升管理效率，提高信息沟通的畅通性。集团企业要结合市场发展动态、自身战略愿景，有序地将业务与财务相融合，科学推进预算编制工作，利用信息远程技术，加强对下属子公司预算工作的管控。例如，子公司在进行预算编制时，必须要结合当年集团公司所下达的经营指标任务，通过市场调研、大数据分析挖掘潜力客户，开拓市场，结合业务指标对采购、生产、仓储、运输、管理等环节预算进行科学编制，集团公司的预算管理小组通过远程便能够实时掌握子公司预算执行情况，若与业务推进情况严重不匹配，能够督促子公司及时进行调整、纠偏。同时，健全预算管理绩效考核机制，从部门、员工个体两个维度展开考核，从而在集团企业内部自上而下形成重视预算管理工作的浓厚氛围，调动全员参与的积极性与主动性。借助于互联网技术，在集团内部财务管理体系中设置预算管理模块，使预算工作更加透明化，无论是部门或员工，均能清晰地了解预算执行情况、偏离度、绩效考核情况等，从而调动其及时作出纠偏或调整，提升预算监督管理的实时性与刚性约束。

（四）运用信息化系统，促进业财融合

在集团企业内部推进信息技术建设，构建财务共享服务中心，统筹集团内部财务管理工作，推进全面预算管理，借助于信息技术整合集团内部业务、财务、管理等相关数据信息，统一数据口径，实现相关数据的衔接关系。一方面，预算编制以业务发展为依据，以集团企业的战略目标为导向，预算管理小组将战略目标层层细分，下达至下属子公司，而子公司结合自身战略定位、经营考核指标，科学编制预算目标，由此，促进战略目标与预算目标的匹配，且下属子公司员工清晰明确当年的业绩考核导向，有助于提升员工的积极性。另一方面，通过预算管理，有序地使业务与财务相融合，通过业务拓展实际编制预算管理目标，预算的各项指标与财务相衔接，通过信息化系统，授权相关人员能够实时跟进预算执行情况，了解业务发展与财务指标匹配情况，及时进行跟踪监督，针对存在较大偏差的部门、下属子公司，及时了解情况进行纠偏，促进预算目标的有序实现。

五、结语

集团企业在日常经营中，面临着管理层级冗长、下属企业众多等困境，要有效地将战略目标进行细化分解至各子公司，必须要将业务与财务进行深度的融合，实施全面预算管理。以战略目标为导向，确定预算目标，科学编制预算，强化预算执行刚性约束，调动全员性参与到预算管理中，对于提升集团企业管控能力，促进有序经营有着重要意义。深入到集团企业中，结合业财融合背景下预算管理模式的特征，提出具体的优化策略，包括创新全面预算管理方式和手段，完善全面预算管理工作制度体系，健全考核机制、提升市场竞争意识，运用信息化系统，促进业财融合等，基于战略管理的视角，有序地将战略目标与预算目标相匹配，全面统筹推进业务发展，全流程促进企业集团管理效率的提升，实现企业战略愿景。