工程项目全过程的成本控制与管理措施分析

文/李虹萱（广西晨华投资集团有限公司）

在瞬息万变的市场竞争环境下，建筑企业在经营过程中，不仅要向社会公众提供优质的工程项目，还要获得经济效益，特别是在工程项目体量大、周期长的背景下，成本管控成为一项重要的工作内容，亦是保障项目质量与进度、为企业创造经济效益的关键所在。引入全过程成本管控理论，对工程项目开发、建设的全过程进行成本预测、计划、执行、监督、纠偏、调整，追求成本管控的精细化、数据化，从而不断积累经验，为后续工程项目的成本管控提供可靠的依据与经验具有积极的意义。

由此，将成本管控作为一项核心任务，对工程项目实施全过程管理，优化资源要素配置、动态跟踪成本目标与执行情况、实时进行监督与纠偏，以便探索成本管控的新路径，促进工程项目的有序推进，提升成本管控的效率，助力建筑企业价值创造。

一、全过程成本控制的基础理论

（一）成本控制的概念

在企业运营工程项目建设过程中，会发生各类成本的耗费，如人工、原材料、仓储等，需要对各个环节的耗费进行动态跟踪，降低并逐步消除不合理成本，提高各类要素的利用效率，挖掘内部潜力，实现全流程成本的降低，以便获得更为可观的经济效益，为企业发展、工程项目顺利完成提供有力保障[1]。在成本控制（Cost Control）过程中发现薄弱环节，对成本执行情况进行监督，及时发现偏差，进行调整与纠偏，将成本控制在合理范围内，同时，还需结合进度、质量等，促进企业、工程项目的改善、管理模式的提升和管理效率的提高[2]。

（二）全过程成本控制理论

对于工程项目而言，成本控制所涉及面广，不仅在项目建设、开发过程中，一些原材料的购置发生前置，以便做好前期准备、保障工程进度，由此，需要不断扩展成本控制的范围，实施全过程成本控制（Whole Process Cost Control）[3]。全方位地对工程项目所发生的成本活动进行梳理，对工艺、设备、质量、功能、采购、管理、领用、仓储、处置、人工等环节进行全面分析，从而结合工程项目的特点，制定最佳的成本方案，在具体的实施过程中进行全面管控，按照制定的成本目标进行监督、纠偏，及时发现无效作业、浪费现象，实现从源头上控制成本，将成本控制在合理范围内，保障工程项目有序推进，提高项目的经济效益。

在建筑行业竞争加剧背景下，工程项目的成本控制，需要多部门、多人员的协作 ，如施工部、财务部、采购部等，实施统一管理，结合工程项目的特点，对每一个流程进行规范与细化，引入精细化的管理理念，对各环节的成本消耗进行预估、计划、执行、监督，找准成本管理的薄弱环节，全过程中探索成本控制新路径，促进成本消耗的标准化，保障工程项目的质量与进度，为项目管理提供全方位的数据支持，通过反馈与调整，不断优化成本管控能力[4]。

二、工程项目实施成本管控中存在的问题剖析

随着我国建筑行业不断发展、固定资产投资持续攀升，工程项目亦呈现出体量大、周期长、工艺复杂等特点，成本管控已成为一项重要内容，涉及项目的各个环节，但在具体的实施过程中还存在着一些问题：

（一）缺乏完善的项目成本管理机制

部分工程项目非常重视建筑工艺、技术，但在实际的管理中缺乏成本管理的意识，缺乏统筹全局的意识。例如，一些工程项目重视施工环节的成本管控工作，忽略了投标、竣工阶段的成本管理工作。又如，部分成本管控工作仅停留于项目的负责人、管理层，未将实际工作下沉至各施工小组、基层一线人员，导致成本管控停留于表象，未落实到施工的各个环节。由于部分员工成本意识不足，导致出现资金管理不清、材料浪费等现象，或是因技术流程缺陷而导致返工情况，增加了成本支出。

（二）管理呈现粗放式模式

部分工程项目在实施成本管理过程中，引入信息化技术较为滞后，甚至还存在着依赖人工制作报表，由此，不仅管理效率低，还容易出现错误、人为改动的情况，管理呈现粗放式，易造成信息传递失真，无法动态地将施工各环节的成本管控工作进行有序地衔接。例如，制定成本预算工作，因缺乏信息化管控手段，导致监督执行情况滞后，无法及时地跟踪、纠偏，给成本管控工作造成难度。特别是工程项目规模大、工艺复杂、工期长，手工制作报表的保存也具有一定的难度，不利于统筹实施全过程的成本管控工作。

（三）成本预测工作不科学

当前，工程项目规模呈现阶梯式增长态势，在实施成本预测过程中，则要统筹兼顾各环节、多因素的影响，例如，材料市场价格波动、劳务人员招聘、自然环境、机械租赁等，给成本预测工作造成一定的难度。在实地调研中了解到，部分工程项目在进行成本预测中，相关人员未结合项目、区域等开展调查，预测工作简单化，甚至是结合过往一些项目的成本预测进行简单改动，由此，导致成本预测工作不科学，在项目建设过程中存在着与实际情况不符的现象。前期成本预测不科学，不能发挥引导工程项目有序推进的作用，甚至还会影响到施工进度、增大风险。

（四）缺乏项目全过程成本管理

部分工程项目在开展成本管控工作中，将主要的精力集中于施工阶段，如原材料的采购、领用、人工工时、机械租赁、油料耗费等，虽然这在整个工程项目中占据成本比例较大，需要重点关注，但还需要兼顾投标、竣工等阶段的成本管控工作。例如，在合同管理中，必须要对相关的条款进行详读，是否将保险、采购等关键的条款在合同中进行约定等，否则可能会引发经济纠纷。又如，在竣工验收环节，即将进入到整个工程项目的回款环节，及时将相关的资料进行搜集、整理、装订，交给甲方，以便能够及时回款，避免因长期拖延而导致的工程款项挪用、拖欠情况。当前，部分工程项目的成本管控缺乏全过程的思维，导致成本管控工作不完整，甚至缺乏关键环节，可能引发潜在的风险。

三、工程项目全过程成本管控的优化措施

近年来，我国工程项目呈现出体量大、投资大、工期长、工艺复杂、任务重等特点，在实施成本管控过程中，涉及面广，引入全过程成本管控理念，能够贯穿于工程项目推进的全过程实施成本管控，有序地探索优化措施能够帮助项目统筹成本、质量、进度等多维度的管理工作，提升项目的经济效益。

（一）推进成本管理精细化

工程项目具有一定的复杂性，要确保工程质量、提升经济效益，必须要树立成本管理精细化的理念。建筑企业的管理层首先要重视成本管理工作，并将其作为一项重要工作，贯穿于工程项目的全过程，在企业内部构建良好的竞争环境，要求各项目有序推进成本管控工作，全员性地树立成本管理意识，在各环节进行成本预测、计划、执行，将企业的战略目标与预算目标、成本目标等相契合，并将成本管理引入到绩效考核中，进行有序的监督、纠偏与调整，提高全员参与成本管控的积极性与主动性。结合市场竞争环境，建筑企业制度战略目标，进行层层分解、细化，结合工程项目特点，制定切实可行的成本管理目标，建立权责分明的岗位机制，在项目开发前期、中期、后期有序推进成本管控工作，通过完善的制度体系建设调动每一位员工遵守制度，明确责任，实时跟进，存在成本执行偏差的情况及时调整，确保成本管理活动有序地推进[5]。工程项目大多具有任务周期长的特点，因此要完善成本管理机制，在成本控制中出现偏差、波动属于正常现象，要对成本控制进行细化，例如，针对钢材、水泥、机械的消耗情况，要实时进行监督，严格控制消耗上限。工程项目的成本管控工作是一项系统性工作，涉及面广，只有树立了成本管控精细化的理念，才能够对各环节的成本控制管理做到极致，达到项目降本增效的目的。

（二）提升信息化管理能力

当前，随着互联网技术的迅速发展，信息化管理已应用到各行各业，更是为管理效率的提升奠定了良好的基础。建筑企业亦持续推进信息化建设，工程项目在实施成本管控中，要向精细化、数据化转型，就必须着力提升信息化管理能力，建立成本管理数据库，使各个环节的人员都能够实时地查看成本目标、执行数据等，通过数据共享、信息交流，提高成本管控能力。

一方面，通过信息平台，在实施项目成本管控中，能够与历史的成本管控数据进行对比分析，以综合评估当前项目成本管控目标、预测数据等是否合理，亦能够及时进行调整；另一方面，工程项目大多具有一定的复杂性，在实施成本管控过程中所涉及的部门、人员数量众多，通过构建信息平台，能够实现数据共享，在进行成本核算、执行监督过程中，能够进行实时的监控，提高成本管控的效率。例如，某项物资领用，通过线上流程能够追溯是哪个部门、哪位员工领用，是哪位领导审批通过的，材料领用数量、实际使用数量，消耗在哪个环节、哪个施工单位等，不仅实现成本全过程监控，还能够对施工操作流程、质量管理等进行动态的监控，对于出现工程质量问题时能够及时采取补救措施，防范造成更大的损失。

（三）优化成本预测工作

工程项目的全过程成本管控，要全过程地对成本预测、计划、执行、监督、调整等进行跟踪，尤其是在项目前期策划时，便要着手推进成本管控工作，运用专业的预测方式，对各类物资、机械、劳务以及其他费用进行预测。一是加强对原材料的预测，核定购买价、购买量。在工程项目中，各类原材料的占比较大，如钢材、混凝土、砂浆、预制砖等，要动态跟踪实际用量，及时与预测值、定额用量进行对比，查明原因等，提高预算的执行力度。二是加强人工劳务费用的预测。近年来，我国人工劳务费用呈现持续上升的趋势，且为了保障工人作业安全，还需购买保险费等，合理规划整个项目需要的人工工时，进而制定预算，且以劳动力市场价格为参考，将实际用工与计划数据进行对比，优化人员、岗位配置，提升生产率。三是机械租赁、维修、耗油等费用预测。结合工程量采取定额施工法进行预测，综合考虑各环节使用机械的情况，并将实际数据与预测数据对比，分析存在差异的原因。四是其他费用，包括临时工棚、员工临时住宿区、水电费、搬运费等，亦是结合工程量、员工数量等进行预测。整体而言，工程项目在实施成本控制过程中，要从精细化着手，分类、分层次地推进成本预测工作，并将实际数据与预测情况对比分析，提高成本管控水平。

（四）加强项目全过程的成本管控

工程项目的成本管理是一项系统性工程，且随着项目呈现复杂化、大型化等特点，成本管理工作亦日趋复杂、烦琐，要从全过程的视角着手，强化成本管控工作：一是重视投标阶段成本管理，加强前期调研与策划工作，如选择合理承包方式、确定合理投标方案等，有效防范各类风险的同时，加强对经济效益的测算、评估工作，充分考虑大宗施工材料市场价格波动、安全施工与环保等。二是加强施工阶段的成本管理，对物资采购工作实施统一招标管理，构建合理的团队制度，强化前期资金管理，有序保障项目的有序实施。项目负责人要发挥领导协调作用，加强各环节的有序衔接，统筹做好成本管控工作，深度挖掘成本管理效益。三是关注竣工阶段的成本管控工作，搜集和整理相关资料交由甲方检查，加快项目收尾处理，严格审查把控各项工作，将合同条款落实到责任价款中，减少费用损失。

四、结语

随着工程项目日趋呈现规模化、大型化，给成本管控工作带来了难度，尤其是项目复杂化更是推动着成本管理工作向全过程、全流程控制发展。成本管控工作贯穿于工程项目推动的全过程中，引入精细化、数据化手段，对于提高工程项目的成本管控水平、提高经济效益创造有着积极的意义。与此同时，在工程项目成本管控中，引入信息化技术，有助于加强各工程小组的沟通、衔接，全流程地提升成本管理水平，且通过实地调研，提出推进成本管理精细化、提升信息化管理能力、优化成本预测工作、加强项目全过程的成本管控等优化措施，旨在为工程项目探索成本管控新思路、新方向，为建筑企业的经济效益创造助力。