关于国有企业实施全面预算管理的思考与建议

文/李斌（青岛富欣城轨科技有限公司）

国有企业在全面预算管理的过程中，需要严格按照相关的规章制度，整合不同的管理资源，为全面预算管理的顺利实施提供重要的保障，同时还需要与资源科学配置要求进行相互匹配，提高自身的综合管理水平，为各项业务活动的精准实施奠定坚实的基础，凸显全面预算管理在国有企业中的重要地位。

一、国有企业实施全面预算管理的意义

思想决定后续的行动，在国有企业全面预算管理工作中，需要明确全面预算管理所发挥的重要价值，获取充足的动力，为各项管理活动的实施提供重要的基础。全面预算管理主要是指企业通过预算管理进行财务和非财务资源的集中性考核、控制、分配，以此来提高资源的配置效果，协调企业的各项经营活动。例如，既要完成既定经营目标，又需要将信息资源融入后续的投资决策活动中，对企业经营活动和财务管理进行科学的预测，完善不同的制度安排，综合性地反映企业未来的计划目标，并且具备控制和评价等相关的功能，以此来形成完善的市场经营目标管理体系，落实全过程和全员参与的工作思路，保证各项管理活动的顺利实施[1]。

从宏观角度来看，企业实施全面预算管理是国有资产管理中不可或缺的重要手段，也是国有资本预算体系中的重要环节，不仅可以为出资人行为提供充足的保障，而且还有助于实现资产收益的科学分配，并且配合着全面预算管理，掌握国有资产的运行情况，之后再结合国有企业的经营现状和财务现状，提出更加科学的管理措施和决策方案，真正实现国有资产的保值和增值，在后续管理过程中也可以借助预算报表信息把控投资的方向，调整现有的产业布局，促进国有企业在新时期下的稳定进步。从微观层面来看，全面预算管理是企业发展中不可或缺的重要组成，通过全面预算管理的实施能够确定当前的全面预算管理目标，同时还可以在部门内部下发对应的工作任务，使全体员工能够遵守当前的管理规范，配合着完善的预算管理模式，为后续各项决策提供重要的依据。全面预算管理过程是企业目标分解和实施控制的重要手段，有助于提高企业内部控制和风险管理的水平，并且随着市场竞争的逐渐激烈，风险也在不断地加大，企业需要强化自身管理水平，提高竞争能力和抵抗风险的能力，迎接新时期下的发展挑战。例如在全面预算管理的过程中，需要为企业经营目标提供重要的支持，并且还需要从自身整体入手，将全面预算管理落实到不同的管理过程中，配合着科学的预测以及决策，实现经济活动的调整，并且还需要进行战略目标的评估和修正，达到良好的成本控制效果。当经营风险降低之后，真正促进企业在新时期下的稳定进步，帮助企业完成当前的战略目标。

二、国有企业实施全面预算管理的问题

（一）全面预管认知不足

国有企业在进行全面预算管理工作中，要认真地分析在以往管理过程中存在的问题，调整全面预算管理的重点，从而使全面预算管理能够逐渐步入正轨。在当前全面预算管理工作中存在着预算管理认知不足的问题，使最终执行效果并不明显。

例如一部分企业仍然将重点放在如何提高经济效益上，仍然采取传统的全面预算管理方案，并没有认识到提高全面预算管理工作本身的价值，缺乏科学的工作理念和预算知识，也没有涵盖到销售预算和生产预算等不同的管理环节，仍然将重点放在单一成本费用控制和现金支出预算中，导致各项管理空白支出较多。另外一部分企业完全继承了计划经济的思路，将预算管理和财务计划混为一谈，或者是将全面预算管理视为会计的工具，并没有充分发挥全面预算管理在后续资金使用中的重要价值，各项财务管理工作并没有落实到位。相关管理人员也没有更加细致性地完成当前的全面预算管理任务，最终的成效很难符合预期的标准。

（二）预算编制不够完善

预算编制不够完善也是当前全面预算管理工作中存在的问题，在编制时并没有加强对基础信息的有效管理，也没有划分不同的编制项目，使得最终信息整合效果无法符合预期的要求。另外在预算编制过程也没有进行各项指标的审核，往往会存在诸多的问题，例如在费用指标确定时，往往要求国有企业在上年决算数的基础上下浮几个百分点作为本身的预算数额。但是在预算编制过程中，并没有进行各项信息的严格审核以及记录，对预算管理的影响较为突出。由于预算编制工作的不完善，限制了各项预算管理工作的顺利进行，对国有企业的发展造成了较为严重的影响[2]。

（三）管理执行力度不强

全面预算管理作用的发挥和后续执行力度有着密切的关系，需要国有企业按照现代化发展方向增强最终的执行力度，从而使各项活动可以更加有序地进行。但是在当前全面预算管理工作中还存在执行力度不强的问题，在细节管理方面仍然存在诸多的不足，例如在实际执行过程中，相关人员无法了解自身具体的工作职责，故而出现相互推诿的情况，预算标准也无法在实际工作中有效地执行。再加上相关部门业务活动和实际资源需求存在着不匹配的情况，也没有将年度预算目标进行科学的分解，导致其中全面预算管理工作中的矛盾问题较为突出。由于监督管理机制的不到位，激化了全面预算管理执行的矛盾，无法符合全面预算管理的执行要求。

（四）考核评价较为僵化

在全面预算管理工作中，为了及时地发现其中所产生的问题，需要严格按照规章制度进行全面预算考核评价，更加细致性地优化现有的管理模式，减少对全面预算管理的影响，但是在全面预算管理中还存在着考核评价较为僵化的问题。

例如在全面预算管理的过程中考核机制太过形式化，往往受主观因素影响较多，在考核的过程中很难做到客观公正，并且在考核过程中仍然采取传统的考核模式，并没有对预算管理进行有效的约束，也没有落实动态化的工作原则，无法修正在当前考核评价工作中所存在的不足。长此以往，会导致预算管理和实际存在较为明显的差距，无法突出全面预算管理工作本身的价值。

（五）信息系统建设落后

在国有企业现代化发展过程中，所产生的预算信息逐渐朝着多样性的方向发展，为了避免对全面预算管理造成一定影响，在实际工作中需要通过信息系统的科学利用，从而推动各项活动的顺利实施。但是在当前国有企业全面预算管理工作中虽然融入了信息系统，但是从实际实施情况来看还无法满足相关的要求，例如相关全面预算管理人员采取以往人工操作的方式，并没有融入信息系统来支持各项预算工作的顺利进行。或者是相关人员虽然利用了信息系统，但是无法充分地发挥系统本身的价值做好信息资源的整合，不仅会导致全面预算管理工作太过混乱，而且也会限制国有企业全面预算管理工作的升级和转型。

三、国有企业实施全面预算管理问题的对策

（一）强化全面预算管理宣传

在国有企业实施全面预算管理工作时，为了在企业内部形成良好的管理氛围，需要强化全面预算管理的宣传，更加细致性地整合不同的管理内容，避免对全面预算管理造成较为严重的影响。

首先在实际管理过程中，需要转变相关人员对预算管理的陈旧认知，从管理制度和管理思维开始引起足够的重视，转变以往粗放式的发展思维，更加细致性地完成全面预算管理方案，以此来提高企业整体的管理效果。在实际管理过程中，要将全面预算和战略目标相结合，以建立战略导向为主优化全面预算管理任务，充分地发挥预算管理在连接企业整体发展和市场运营中的桥梁作用，根据企业战略目标制定长短期的工作计划之后，再下发到不同部门中完善全面预算管理体系，之后再扩大本身的宣传范围，督促工作人员更加认真和一丝不苟地完成当前的全面预算管理任务，避免对各项全面预算管理造成较为严重的影响[3]。另外在管理过程中还需要制定严格的激励机制，激发全员参与的热情，通过通力合作，形成良好的全面预算管理氛围。

（二）完善全面预算编制方法

在完善全面预算编制方法时，应按照实际情况选择正确的编制方法，并且还需要反复地核对各项编制方案的差别。在预算编制的过程中，要转变以往固定预算和增量预算的编制模式，要根据国有企业的业务类型和经营特点制定针对性较强的预算编制模式，符合全面预算管理的要求。在预算编制过程中，需要以市场发展为主导，使所制定的预算数据能够涵盖于不同的业务波动空间，之后再设置相对应的弹性数据，以此来优化当前的编制模式[4]。之后企业还需要充分了解预算编制方法的特点，采取科学的预算方案完成当前的编制任务，比如可以将固定和弹性相互结合，在此基础上划分为不同的责任中心，使预算能够和责任会计相互挂钩。在编制的过程中，还需要在部门内部划分为不同的责任中心，承担相对应的责任最小单位。各个责任中心需要根据不同的类别完成当前的编制预算，从下到上进行分级汇总之后，再通过全员参与保证预算本身的质量，使各项预算方法能够顺利地衔接，防止在预算编制中出现较为严重的盲目性。

（三）加强全面预算管理执行

全面预算管理的优势主要体现在后续预算管理执行中，同时也可以根据执行的情况，快速地发现在全面预算管理中所存在的不足，为了保证预算执行的顺利实施，相关管理部门需要增强思想认知，并且还需要建立专业性的预算管理委员会来负责各项预算管理工作的顺利实施。在全面预算管理执行的过程中，要以全面预算制度为主要的主体融入全面预算编制和修正调整等不同的模块，在制度上掌握不同经济事项的规定特点，并且在目标完成额度上建立有效的奖惩机制，按照最终的执行结果奖励执行效果较好的全面预算管理人员，对于执行较差者要进行惩罚，在部门内部形成良好的管理氛围，从而保证全面预算管理工作的顺利实施[5]。在实际管理过程中，需要充分地发挥制度激励和员工能动性有效结合的思路，使全面预算管理能够按照统一的标准运行，防止出现制度不明和规范不清的各种问题，通过有序的执行优化现有的全面预算管理模式。

（四）优化预算管理考核评价

在预算管理考核评价的过程中，需要按照实际情况提高预算本身的时效性，根据全面预算管理的系统性特点，做好各个流程的有效整合，从而使整体评价效果能够具备较强的科学性。在优化预算管理考核机制时，要完善预算管理的基础工作，采取更加科学的监管方案，落实定性和定量的评价机制，使整体考评效果能够得到全面的增强。在实际考核的过程中，需要充分地兼顾企业的发展战略。在此基础上完善全面考评模式，同时还需要注重和企业长久性发展目标相互结合，建立完善的绩效考评指标，同时也要评判企业当前的投资能力，着眼于眼前完善当前的考核机制。例如在实际工作中要进行盈利性指标和先进指标的考评，但是也要特别注意按照不同部门的工作特点和工作职能，建立对应的考核条件以及标准，做到指标的针对性和及时性，避免对全面预算管理造成一定的影响。

另外还需要反复地核对全面预算考评中的相关信息，有效地应对在全面预算管理中所存在的各项矛盾。以此来为国有企业今后的发展奠定坚实的基础，凸显现代化全面预算管理工作本身的优势。

（五）推进预管信息平台建设

在预算信息平台建立的过程中，需要国有企业紧跟时代发展的方向，明确信息化建设的必要性，增加技术和设备投入力度，防止对全面预算管理的实施产生较为严重的影响。在信息化建设方面，要在部门内部营造全面预算的管理氛围，为信息化建设创造良好的条件。

在全面预算管理过程中，需要以信息平台为主要载体，在部门内部搭建良好的沟通和协作机制，当产生新的全面预算管理信息时能够马上录入到信息化平台中进行统一的管理和整合，之后再通过人工的方式进行简单的审核，防止对后续全面预算管理造成一定的影响。并且还需要在部门内部开展科学的培训工作，讲解全面预算管理和信息化融合的必要性以及信息技术操作的要点，增强人员思想认知，更加认真和一丝不苟地完成全面预算管理工作，满足全面预算管理的要求，保证企业各项活动的科学性。

在信息化建设中，要做好系统的维护工作，防止由于系统的瘫痪而影响全面预算管理工作的顺利进行，凸显信息系统本身的利用优势。

四、结束语

在国有企业发展进程中，为了提高最终的经济效益，需要加强对全面预算管理的重视程度，为国有企业的发展提供有效的引导和约束。因此，国有企业需要根据实际情况总结丰富的工作经验，制定针对性较强的全面预算管理方案，真正地实现国有资产收益的最大化目标，凸显全面预算管理本身的价值。

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全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。