新时代企业市场营销管理中敏捷性营销策略研究

◎韩英

引言：当前中国正处在一个社会工业与市场经济之间的转型期，社会经济体制变革的程度也在日益深入，市场经济发展直接带动着社会工业的发展，而企业生产不管在总量还是在规模上，都已达到了前所未有的水准。而伴随知识经济的出现，中国整个企业市场发展与经营情况也将出现非常重大的变化，这对企业市场营销环境提出了全新的挑战。企业要想更顺利地进行市场营销活动，就必须持续跟踪和观察市场内外部条件的变化，预见市场内外部条件的变化，分析因市场环境变化而产生的机遇与危险，并合理地趋利避害，把握新的机遇，积极面对新的挑战，以应对企业市场营销环境的新变化。也就需要构建并健全企业市场营销管理的灵敏度机制，并合理制定企业敏捷性市场营销战略。从某种意义上来看，企业市场营销能力其实是指企业市场营销管理的灵活程度，即企业如何根据日益多变的环境，合理运用企业市场营销的灵敏度战略，灵活地进行具体的企业市场营销活动。所以，在企业市场整体营销管理中敏捷性经营模式的核心，也正是当企业外部市场营销环境出现巨大变动的时刻，企业管理者可以根据企业自己的市场要求和特性，进行灵活调整相应的策略与方针，并动态地设计适当的整体市场营销组织结构形态，有效配置市场整体营销资源，从而增强企业的整体市场实力。这种流程其实也就是市场营销团队重塑的过程，通过改变原有市场营销团队架构以及市场营销流程中的不适应因素，以实现企业市场与营销组织的双重塑性，实现企业市场中营销主体与营销环境之间的动态平衡，进而提升企业市场营销管理的灵活程度。

一、关于敏捷营销的含义和概念

敏捷性，就是在市场变化当中具备了敏捷的反应能力和应变能力，而如果把敏捷度体现到营销工作当中，也就是企业能够随时按照市场经济环境的变化来分析当前所面的机会与挑战，进而按照市场发展的需求做出营销战略的调节和决定，并通过一系列机制的不断创新升营销绩效。当前，我国市场经济环境瞬息万变，而市场经济的蓬勃发展也促进着产业的迅猛发展，企业也同时面对着巨大的机会和前所未有的挑战。市场经济敏捷度是企业制定营销策略过程中十分关键的一条准则，人们能够直接地指出企业营销实力的强弱与其营销能力是直接成正比的，人们甚至直接也能够把企业敏捷程度视为其营销实力的整体表现。从总体上来看，企业营销模式的制定和形成都必须以市场需要为基础，其所有计划的调节与制定都要以市场发展的需要为引导。

二、敏捷性与市场营销模式创新的重要性

企业在剧烈的竞争中很难提升企业的运营绩效，主要原因是还不能形成完整的敏捷度营销模式，企业缺乏树立市场营销意识，缺乏风险管理。同时企业还需要更加重视对市场经济变化规律的深入研究，以企业的实际状况为主，逐步建立敏捷度的营销模式。但是企业在发展壮大的过程中会面临着很多的问题，企业敏捷性差，无法确保企业在重大风险出现的时候进行有效的管理。而且企业营销管理方法发展相对滞后。所以，对企业进行的敏捷度营销模式革新有着时代重要性。企业创新敏捷度营销模式可以适应企业客户的实际需要，从而抢占了较多的市场经济资源，大大提高了市场经济占有度。企业从长远发展目标来看，就必须从内部的管理体系中建立敏捷性市场营销管理意识。如此，才可以确保企业的可持续发展。

三、企业敏捷性市场营销管理模式创新的现状

（一）市场营销管理创新意识较弱

随着社会主义市场经济的不断完善，现代企业营销管理理念被普遍的运用。企业内部也开始重视建立现代营销管理机制，以应对激烈的市场竞争。不过从总体来说，企业在对营销管理工作上的了解还不全面，没有必要的市场拓展能力，也不会涉及到企业核心竞争力的提升。尤其是在营销管理工作的整体流程中，企业的敏捷性市场以及营销管理创新意识也较弱，跟不上市场的变化。企业更加强调对员工管理水平的提高，而忽视对企业产品质量的影响。

（二）缺乏专业的创新人才

企业开始重视营销模式的重要性，并在大量的实际活动中加以研究。尽管在建立敏捷性营销模式创新流程中，企业投入了相当的力量，但由于专业人才的短缺还不可以从根源上促进模式革新。这样针对创新型人员进行培训，使企业可以更好地进行敏捷性营销模式的建设。专业创新型人员在企业营销效率提高过程中起到了关键的角色。

（三）模式创新性较差

受传统营销模式的影响，企业对敏捷性营销模式及其发展方式上的了解还不够，根本无法适应市场经济的转变。传统营销模式仅可以得到短期收益，从长期角度还不可以实现企业的可持续发展。没有战略性的营销模式将不利企业的发展与壮大。而依赖于传统网络广告等的市场营销方法，不可以让企业获得更为广泛的竞争市场。所以，创新敏捷性营销模式将是未来企业发展的重点。

四、企业营销管理中敏捷性营销模式的结构方案

企业市场营销管理的敏捷性营销管理模式的核心内容是将企业市场营销机构再造，而此构建方法所涉及的具体内容还包括。

（一）重建以灵活、协调的市场营销为支撑的市场导向型企业组织

弱小或者功能残缺的市场型营销组织，是无法适应二十一世纪的市场营销环境的。但通过重建以灵活、协调的市场营销体系为支撑的市场型企业组织，可以合理选择市场型营销组合的主要功能。首先，企业通过满足客户需要而不是通过帮助客户接受新商品，给企业带来巨大收益；第二，在企业内统筹各项营销管理工作，使所有的部门形成客户导向观念，最终达成企业总体目标。要突破传统设置的业务部门、彼此单向联系的部门管理模式，建立以客户既为起点又为归宿、市场营销部门能组织、统筹整个市场营销管理流程的循环式机构。

（二）营销沟通创新

在市场导向型的企业中，市场营销部门并不具备比其他职能部门更大的权限，它仅仅通过说服与交流来实现统筹整个企业的行销活动，改善企业市场营销管理敏捷性的目的。在部门之间的交流中，要注意市场信息的横向流通，并革新沟通方法，以形成沟通的更高效管道。企业市场营销沟通创新，主要包括：

1. 定期举行的职能例会。企业经常举行"GY2AT（"getyouracttogether）例会，参与者涉及市场营销、技术研究发展、供应、生产与财务，需要汇报他们的进展、状况及其各部门相互协调的事宜。英特尔企业把职能联席例会分成“任务型”和“程序型”两方面。前者一般是集思广益，借脑力激荡产生的产品革新经验和缓解经营困难。后者则一般是信息的横向传递，通过相互交换看法，理解对方的看法，从而增进对双方的经营目标、工作作风和问题的认识与尊重。销售部门可使用部门联席会议，减少因理解上分歧而引起的营销人员不敏捷和不配合。

2.定期举办部门之间合作会议。市场营销部门与其他部门共同研究达到企业最高效益的办法。通过具体的个案剖析与理论研究，使各部门意识到在市场经济中确立市场营销观点对共同达成营销目标的意义。

3.建立营销部门和其他部门间的联合机构。如通过技术营销研究开发合作组织，双方在产品的实际研制之前，就共同制定了研究重点、目标与时间，在产品过程的各个阶段中互相配合，合作关系一直持续至产品商品化后期重新评估效益，并逐步改善开发新产品之条件时。如此可有效防止研究开发部门由于过分注重对新产品的技术特性的研究，而忽略已开发产品的营销特点。可通过制造技术营销合作组织，双方共同研究在不同营销战略下的产品制造战略，以改变研究制造部门由于过分关注成本、品质，而不愿提供因便于销售而难以制造的产品生产特点的行为，让企业产品更好地为营销服务。同时如果企业能够借助柔性制造系统，生产销售的合作机构还能够有效进行大批量定制销售，从而迎合客户更加个性化的需求，从而更好地提升了企业经营管理的敏捷性。

（三）建立顾客管理系统

客户管理系统由下列几部分组成：

1.客户心态管理系统。通过完善客户投诉和建设体系以及定时召开客户问卷调查，将客户的书面、口头抱怨和意见加以记录、汇总，对调查结果加以统计、分析，可以早期发觉客户心态改变的情况，对于较早采取行动消化客户不满，巩固市场占有率进行早期防范。

2.客户数据库管理。运用电子计算机技术，把每个顾客的相关信息都储存起来，建立详细的客户档案管理系统，并定期地对信息加以梳理、分类等。既能增进企业对顾客的认识，方便双方交流，也可为企业未来的销售策略提供依据，如再加以销售模拟与决策支持系统（DSS），则可为企业的决策人员提供各种销售方法，供其进行模拟操作与选择策略等，将极大提升企业应变能力。

3. 客户关系管理。每一位客户都是企业市场经济的一分子。针对每个客户，要设置相应的客户服务管理人员为之进行专业服务。客户管理人员负责集中企业内的所有优势资源，为其所管辖的客户进行对口业务，透过提高业务价值来培育忠实客户市场。应重视的是，在建立客户服务管理人员开展顾客关系管理时，既要关注对具有巨大影响力的大客户服务，更要注意为有特殊需要的一般客户和小客户群体进行持续、完善的客户服务工作，这在企业市场经济的微型化时期更为重要。

（四）组织营销管理团队

所有市场营销管理部门都具有相应的僵固性和对市场经济反应的迟滞性，因此建立临时性的、以某一重要任务为引导的市场营销管理队伍，可以较好地解决这一实际问题。在近年来，集团组织改革也变成了风靡西方的企业改革的核心内容之中。所谓市场营销管理队伍，是让员工突破了企业的职能边界，直接面向客户和向企业整体目标领导，以群体协作的优势处理市场营销实际问题，从而获得企业竞争的主导地位。销售经理队伍主要是临时性的“专案团队”，当问题处理后，小组即告解体。而销售经理队伍则因为工作目标的确定、直接授权和其他角色职责分工明显，在解决客户的具体实施提问、处置各类市场经济事件等工作方面都具有很大的优越性。

（五）建立核心营销系统

在小企业主领域里，形成稳定的上下游企业联盟关系，与供应商、分销商等共同构建核心市场营销体系，即减少了市场的沟通成本与贸易费用，也可提高与同行业企业之间的竞争。企业构建核心市场营销体系，最关键的是注重培育其供应商、分销商的互利合作伙伴社会关系。因为，在纷繁变化的市场发展环境中，市场机会往往转瞬即逝，而抓住这些机会所必需的各种资源，往往也并非每一个企业或公司都可以全部掌握的，所以唯有建立这样动态协作的互利合作伙伴社会关系，建立这样一个协作的敏捷性管理机制，才可以让企业对客户要求作出更迅速地反映。具体来说，在市场上游方面，与企业的长期采购合作关系作为激励方式手段发展和与供货商的联合。企业首先通过从各个供应链企业进货，对一些供货品质较高，且供货时效有保证的供货商，在续期合同时加大订货量，而对一些表现较差的供货商则降低或撤销订单，通过动态营销管理就能将品质和效益都信得过的供货商紧密联系在一起。企业如果能利用网络信息技术和柔性制造系统，就能够与供应链企业配合连接成即时供货和制造体系，从而大大地减少了流通费用和仓储成本。在下游方面，企业也必须设法与分销服务商形成长期的策略合作。分销计划是目前西方企业发展在这方面的最优秀的方式，即在企业形成了一种有计划的、进行专业化经营管理的、高度垂直的营销体系。把制造商与市场分销商二者的要求而紧密结合了起来。市场营销部门内专门建立分销商关系规则部，其主要任务就是理解市场分销商的需求并制订行销规划，并协助每一位市场分销商努力地以最优化方法营运。例如，杜邦集团就成立了一位市场分销商营运指引委员，与市场分销商定期探讨相关的营运问题与行销意见，把市场分销商转化为你的工作伙伴。

五、制定企业营销管理敏捷性战略应该关注的方面问题

（一）企业领导者的创新精神至关重要

企业的经营管理敏捷性策略——营销组织再造，并非对现行市场营销流程的一个单纯改良，而是实行变革性的创新，因为唯有企业领导人有勇气才能够启动一个伟大的改革行动。市场营销组织再造要求企业领导人必须具备创新精神，具有战术头脑，敢于冒险，追求卓越，必须具备现代企业家的素质与才能。

（二）重视计算机和信息网络的运用

在营销团队的再造过程中，需要大量使用计算机技术和信息网络作为设计和运营的平台。成功的企业组织再造，是以企业管理信息化建设和电子计算机广泛应用为前提的。在20 世纪90 年间，许多西方大公司积极推动CALS 的发展，来支持企业组织再造。CALS 是以数据库系统、高速互联网、多媒体等为基础，遵循统一的管理规范和格式，使公司内部商务信息分级分层次地存储和调用的集成化企业信息管理环境。企业要注意对信息技术人员的培训与引导，增加投入，完善企业信息技术基础设施建设，以推进企业管理信息化和网络化的进程。

（三）充分发挥员工的积极性和能动性

企业员工并非单纯的被管理者，这个群体是整个营销组织再造的主导。企业需要在员工内部进行广泛传播，通过合理的内部交流，让员工了解到营销组织再造的重要性，从而形成集体认同感。一致的意识才会产生共同的管理行为。同样，还要激发起职工们在市场营销机构重塑中的工作热情，并发挥其主体能力。企业可以采取内部公关、授权管理和收益共享等举措，充分调动职工积极性。只要职工们能够主动投身到这种变革性的潮流中，那么经过重新塑性后的市场营销机构也将会充满了生机与活力，企业经营管理模式的敏捷性将会获得很大改善，进而产生飞跃性的效益。

结语：敏捷性的市场营销模式对于企业进行长远发展有着非常重要的作用，企业在进行市场营销模式制定的过程中，一定要注意提高员工的积极性，加强企业员工的创新精神。