从OKR到战略性OKR——企业战略落地的好帮手

左文庆

〔网易（杭州）网络有限公司 浙江杭州 310052〕

引言

目前国内很多企业引入了OKR，尤其以互联网公司更为突出，如字节跳动、百度、网易、瑞幸等，其中又以字节跳动应用最为广泛与深入，甚至已经取代了以往的KPI 工具。作者在企业中结合战略应用OKR已有数年，从中积累了一些经验供参考。

一、Why——OKR的价值

（一）OKR应用给企业管理带来的价值

OKR 的应用的确会为企业带来管理价值，但这些价值的产生并不是一蹴而就，而是一步步扎实做好基础工作后逐步获得的。现实中领导者和员工在OKR 应用过程中往往过于急躁，期望通过OKR 一下子能解决很多问题，这样反而会因期望过高而导致失望。所以，正确理解OKR的价值产生过程及机理，将有助于建立对OKR 的正确心态，使OKR 落地更为顺畅。从OKR 的应用深度上看，我们可以大致分为五个阶段，每个阶段产生的价值依次递进：

1.透明开放——使信息互联互通

信息互通是OKR应用的第一层价值。在企业运营中，存在着大量横向和纵向的信息断裂，导致各类协作问题。以某集团的HR 职能为例，集团的COE 常常不知道各子业务BP 的工作目标是什么，开展工作时，往往容易脱离各子业务的实际情况；各子业务BP 也不知道集团COE 的政策目标是什么，工作容易与集团政策方向脱节。此时，OKR 的应用起到很好的信息互通作用。首先，人力资源部门设立了总体的OKR，使集团COE 与各子业务BP 都有了共同的大目标；其次，集团COE 与各子业务BP 分别根据总目标和部门的工作情况设立了自己部门的OKR 并且共享，这样集团COE 就知道子业务各BP 团队的工作重点，就能有针对性开展COE 的工作，而各子业务的BP 也能知晓集团的COE 目标和牵引方向，在工作对接时就能减少很多错位，从而有效地提升了二者的协同效率。

2.目标聚焦——将组织的能量聚集到关键点上

企业的资源不聚焦是一个常见的问题。通常有以下几类原因：一是战略不聚焦。同时开启多个赛道，或多条产品线，对资源充足的大企业，可能是一种有效的竞争策略。但对资源不足的小企业，却可能会造成很大的资源浪费。二是没有清晰的战略。企业因为没有明确的方向，所以资源也没有聚焦的方向。三是有了方向但没有清晰的传达和执行，企业缺乏一个明确的目标设定与传导机制，导致上层有想法，但到基层就走了样。OKR 可以帮助企业从纵向和横向进行目标对齐，并将组织的能量和资源集中到少数的几个关键点上，如同任正非所说的“力出一孔”，在战略要地上的胜利将对组织的整体成功产生重大的驱动作用。如2020 年疫情到来时，投资巨大的贺岁电影《囧妈》从影院撤档，字节跳动看到后迅速反应，设立了一个重要的目标——将贺岁电影《囧妈》首映从线下影院切换到线上，并高效调动各部门的资源，最终在短短几天内成功完成这场几乎不可能完成的任务，给字节跳动带来了巨大的流量收益。

3.促进协作——共同打好一场球赛

协作问题是企业里面遇到的最多问题之一。诺贝尔经济学奖获得者科斯认为，企业各部门协作时的摩擦力可以认为是组织内的交易成本，该成本决定了企业的发展边界（Coase, R.H, 1937）。换句话说，企业中的协同成本越低，企业就越可能成长到更大规模。信息互通与目标聚焦只是协作的前提，如同一支足球队一样，有效协作还需要恰当的分工和良好的动态配合。一个好的OKR，不仅能够发挥目标本身的信息互通与对齐聚焦的作用，还能通过恰当的路径拆解，使目标完成的关键任务能及时准确配置到相关团队与个人身上，并且在球赛进行过程中及时地进行球员分工或位置的动态调整，这样就大大提升了共同打赢一场球赛的概率。在企业实际运作中，协作是一项看似简单实则艰难的任务，因为组织内往往因为人的思维方式、能力、意愿、习惯、情绪、积怨等原因导致部门协作困难，但通过OKR至少往前迈进了一大步——明确共同的目标和彼此的关键任务，以目标持续牵引各部门相互配合向前行进，在过程中暴露问题并进行动态调整，这大大提升了协作的效率。

4.战略落地——赢得比赛

打好比赛只是过程，打赢比赛才是目的。管理的各项措施，最终都是服务于业务成功。但我们不能跳过前面的环节直接赢得比赛，如同我们不能直接吃了第十个包子就能填饱肚子一样。战略落地也是一个持续的过程，即：树立清晰明确的目标，找到战略目标实现路径，并在路径的关键环节上聚焦组织资源一一突破，这个动态过程就是OKR的价值。这个过程可能不是一次OKR 就能结束，而是需要多个OKR 进行周期性的循环。但俗话说得好，“只要目标坚定，就不怕路途遥远”。

5.借事修人——打造组织

相较于赢得比赛，打造组织是一个更困难但也是价值更长远的一项工作。“把组织当作一个产品一样打造”，这是乔布斯的梦想，也是张一鸣的梦想，这远比打造一个顶级的产品更困难、更持久。但一旦打造成功，价值也更大。最好的锻炼部队的方法就是打仗，同样的，最好的打造组织的办法也是打一场场的胜仗。所以，基于打仗逻辑的OKR是一个很好修炼组织的场域。与以往的管理手段相比，OKR 能够让一场场仗更明确，各部门的交互更紧密，组织运转速度更快，个体融入组织更深入，进而更高效进行组织塑造。

（二）管理组织对OKR的预期并取得领导者支持

OKR 这五个层次的价值并不能一蹴而就，而是一个逐步递进实现的过程。但在实际工作中，很多员工往往对OKR有新鲜感，觉得这是来自国外和大公司的先进管理工具，会抱有很高的期望。再加上有时HR 会为了项目更好落地，而对OKR 工具做一些效果放大的宣传。但如果OKR 应用之后，没有达到预期效果，或者稍微遇到一些困难或阻碍，员工就会产生失望的情绪，认为“OKR也不过如此”“又是HR在组织中的一次折腾”，最终导致落地失败。所以，在OKR应用的过程中，HR需要做好员工的预期管理，告诉员工OKR应用价值的出现需要一个循序渐进的过程。前面半年到一年可能只能走到第二到第三个层次，这也是其他公司的实践经验，不要期望OKR一下子就能解决现在所有的问题，但只要坚定信心坚持向前走，第四个到第五个层次的价值就会自然出现。

HR尤其需要与领导者就OKR的应用节奏与预期达成共识，并寻求领导者的深度支持。领导者对OKR项目的支持程度和参与深度，是OKR项目成功的决定性因素。这种支持不仅停留在口头上，更重要的是在行动上。OKR 最初的传播者John Doer 写道：“早年在Google，每一季，拉里·佩奇都会拨出两天时间，仔细检视每一名软件工程师的OKR。公司规模扩大后，拉里仍然会在每一季刚开始时，针对领导团队的目标，展开马拉松式的辩论。”连谷歌的CEO 都尚且投入如此多的时间精力进行OKR 的运营，更何况刚开始进行OKR 应用的领导者呢？

二、How——如何设定OKR

（一）OKR的基本原则——战略性聚焦

OKR 有很多特性，如透明、自主、挑战性等。但归根到底，OKR 能够起作用的基本原则是战略性聚焦，如同放大镜对阳光进行聚焦一样，OKR 能将组织中分散的能量汇聚起来，集中到少数几个战略性的关键点上，一旦击穿这些业务关键点，就能产生巨大的杠杆作用。

1979 年底，英特尔公司正面对一次生死存亡的考验，英特尔开发的微处理器8086，正面临速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000的强大竞争，一旦被摩托罗拉抢占市场，英特尔将陷入巨大困境。为了对抗摩托罗拉，英特尔集团公司展开了一场宏伟计划——“粉碎行动（Operation Crush）”。在安迪·格鲁夫的领导下，高层管理人员在一个月之内重新梳理了公司的核心事项，聚焦全公司资源执行其作战计划，最终获得了翻转性的胜利。1986 年，8086 夺回了85%的16位元市场份额。改良版的8088价格低廉，成了IBM第一台个人电脑的处理器，这使得个人电脑平台得以标准化，同时奠定了英特尔之后在电脑芯片领域的领导者地位，后来者再难赶上。约翰·杜尔说：“如果没有OKR，这一切都不会发生”。

在现实中，很多企业在应用OKR 时更关注形式，但却忽视了OKR 最根本的原则——战略性聚焦。一场OKR 研讨会开完，满墙都是行动计划，团队不仅没有聚焦，反而多了很多额外的工作，能量变得分散了，最终效果也就事与愿违。所以，企业人力资源工作者在推行OKR 时，一定要抓住最根本的原则，不要拘泥于表面的形式，真正做到战略性聚焦，并且以行动为导向，以促进战略落地为核心目标。

（二）OKR如何与战略相联结

战略性OKR的落地需要有个大前提，即企业战略。但战略到底是什么？不同的学者和企业家的认知差异很大。管理学者明茨伯格整理了十种战略流派，分别从不同角度来定义战略。为讨论的方便，我们选取战略管理奠基人艾尔弗雷德·D·钱德勒在他的巨著《战略与结构》对战略的定义，即企业长期目标的决定，及为实现这些目标所必需采纳的一系列行动和资源分配。根据这个定义，战略包含了长期目标，行动（路径）和资源。战略学者理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中进一步写道：“好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。我把这种力量之源称为‘杠杆作用’。”战略性OKR，就是把组织的资源聚焦到战略主路径有杠杆作用的关键目标上，使这些举措真正能够落地，以此撬动组织的成功。

（三）三种方式找到战略落地的杠杆点

如何找到战略主路径上有杠杆作用的关键点？有三个方法可以使用：商业模式分析、价值链分析、平衡计分卡分析。商业模式分析是站在外部审视企业业务及其与利益相关方关系的系统性视角；价值链分析是企业内部价值如何一步一步创造的横向视角；而平衡计分卡是从财务结果、用户价值、内部运营、学习发展的纵向分析视角，四种视角均能从不同角度帮助我们更好发现企业发展的杠杆点。

商业模式是一个体系性问题，管理大师德鲁克说：“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是“商业模式”？清华大学的朱武祥教授与北京大学魏炜教授认为：商业模式是利益相关者的交易结构。以雀巢咖啡为例，其商业模式可以概括为：将咖啡机的生产和销售外包，而非自己生产，以向目标市场——一般家庭进行更广泛铺设，通过“俱乐部”的方式为客户提供消耗品咖啡胶囊的供应，其主要利润来自于胶囊而非咖啡机。在这个模式中，战略实施的杠杆点就是通过将胶囊咖啡机进行外部授权生产与零售，大幅提升胶囊咖啡机的铺设量，因为一旦咖啡机大量铺设，自然而然就有大量且持续的咖啡胶囊订单滚滚而来。

价值链分析也是寻找业务关键杠杆点好方法。以某音乐制作工作室为例，其核心价值链主要分为三段：买歌、选歌、推歌。在买歌阶段，关键点是通过行业中多年积累的渠道快速买到优质的歌曲资源，不仅需要质量好而且要数量大；在选歌时，需要通过行业专家的眼光甄选出有爆款潜质的优质歌曲，这是一个非常考验专家判断力的工作，有着爆款歌曲识别能力的专家是极为稀缺的资源，也是音乐制作公司的核心竞争力所在。最后一个环节是歌曲的宣推。由于流量的迁移，抖音是当下最核心的流量聚集地，所以是否能够在抖音渠道上制作爆款短视频以进行歌曲推广是成功的关键。在做完价值链分析之后，就可以知道歌曲制作业务价值的关键环节分别是上游快速获取大量优质歌曲、中游版权专家对歌曲的鉴别及下游利用抖音渠道对歌曲进行宣传推广。在OKR 拆解时，该工作室直接将这些关键点嵌入到了OKR 当中，特别是针对这些环节存在的阻碍，设置了专项行动进行突破，最终取得了非常好的效果。

平衡计分卡也是一种常用的管理工具，常常用在绩效考核当中，其重要的贡献在于揭示了企业最终商业结果的价值创造逻辑——财务结果源于企业创造了用户价值，用户价值源于企业在内部运营上做了正确的事情，做正确的事情源于企业在组织和人上的正确配置与牵引。国内一家手机企业，在2011年移动互联网蓬勃发展的时候，却遇到核心产品经营失败而导致业绩大幅下跌的情况，企业处于生死边缘。2012年，该企业定了“活下去”的战略目标，并进行战略变革。由于手机行业是高度的产品驱动，其核心用户价值就是企业为用户创造了优质的手机产品，所以该企业以“打造伟大的手机产品”作为企业战略落地的核心抓手，并且进一步，以核心业务IPD/PU/MP 的变革、ID/UE 流程机制变革两大战役支撑，打造伟大产品战役落地，最底层以人力资源变革作为总支撑，最终这家企业成功打造了一款在市场上遥遥领先的产品，帮助企业完成了这次战略突破。在这场企业的生死战中，我们看到在用户价值、内部运营、组织与人三个层面企业的不同举措，层层递进支撑了战略的落地。在OKR的拆解过程中，我们可以使用此思路，先定义出来核心的“客户价值”是什么，然后再寻找创造“客户价值”的关键“运营过程”，再进一步寻找支撑关键“运营过程”在“组织和人”上的关键行动，查看哪些环节有问题不能打通，哪些核心环节还需要进一步加强，我们便能找到企业经营应该聚焦的关键点在哪，并将其转化为OKR发力的杠杆点。

总而言之，OKR 的基本原理是战略性聚焦，我们可以通过三种方法寻找战略性聚焦的杠杆点在哪，找到之后，就可以利用OKR 转化为公司层面应该聚焦资源突破的一系列行动，最终达到战略落地的目的。

三、结语

OKR不是理论是实践。

德鲁克说：“管理是一种实践”。言下之意，在管理上，并不存在放之四海而皆准的真理，一切都要在实践中进行验证和调整。每个企业的所处环境都有所不同，因此，具体的实践方法都有可能不同。每个企业在实践OKR时，都会受不同环境的影响。其中，可能影响较大的是以下六个方面：①企业经营环境的稳定性，影响了企业目标更迭的频率；②企业领导者的战略雄心——影响了企业目标的边界；③企业的组织文化——影响OKR 的灵活性、透明性；④企业员工的基本素质，影响OKR应用的自主性；⑤企业员工的士气，影响目标设定的高度；⑥企业IT 系统的预备程度，影响OKR 的信息流通速度与范围。企业需要根据组织环境的特殊情况有针对性进行OKR实践，而不是直接照搬其他公司的做法。人力资源工作者在推行OKR 时需要掌握OKR 的底层原则，掌握OKR产生价值的作用机制，先点再面，因地制宜，相信能取得良好的效果。