国内烟草企业绩效管理的问题与对策

刘 曼， 田 丁， 陈蔚萱， 汪 鹏

(1.中国烟草总公司 湖北省公司， 武汉 430030； 2.首都经济贸易大学 工商管理学院， 北京 100070；3.华中科技大学 管理学院， 武汉 430074)

目前，中国烟草行业采用专卖专营的特殊机制。整体来看，烟草企业缺乏建立现代企业管理制度的紧迫感，不利于提升内部管理水平和增强竞争优势。但随着国内经济增速下调、控烟政策持续收紧、人口趋势对产业规模提出挑战、新型烟草的冲击等诸多外部压力的加大，以及烟草行业改革创新内在动力不足，都要求烟草企业追求高质量发展，提高公司管理水平，提升经营绩效。因此，烟草企业迫切需要一套科学合理的绩效管理体系。探索和分析烟草企业实施绩效管理存在的问题，提出相应的优化对策，不仅是快速提高管理水平的科学有效方法，也是提高烟草企业竞争力的重要途径。

1 烟草企业绩效管理存在的典型问题

经过持续提升和优化，烟草企业的绩效管理架构也在不断完善。但在紧密承接战略、促进员工个人绩效和公司组织绩效的共同进步、人才的选用育留等多维应用方面还有提升空间，烟草企业的绩效管理运营体系在具体实施中还存在一些问题[1]。

1.1 目标与计划设计不合理

绩效目标体系应经过对战略目标的沟通与分析，并以此为依据建立各级绩效目标、工作计划，并匹配相应的预算。绩效指标和每位员工的工作重点紧密支撑公司战略，以公司战略统帅全体部门和所有员工的行为。

同时，绩效目标与计划还应该伴随组织架构、工作职能的改变而调整，也应随着企业经营战略、文化属性、业务重点、核心技术[2]等的改变而调整。比如2022年战略重点为提升销量，那么2022年的销量、销量提升方面的考核指标相对较多，且权重也会比较大。2023年的重点为优化结构，那么单箱价格等结构类指标相对较多，且权重相对较大。

除绩效指标体系及权重过于刚性，不能与公司战略重点和战略举措紧密契合之外，在一些烟草企业中还出现以下问题：绩效结构不合理，考评指标过多，重点不明显；考评指标体系无法定量，考评标准也很含糊；考核指标收集成本较高，实施起来耗时费力，不便使用；各绩效目标之间缺少逻辑关系，等等。

这些问题背后的原因主要有：没有一个部门来统一管理绩效，统筹建立整个企业级、部门级、员工个人级考核标准；没有掌握战略解码、战略分解、平衡计分卡和战略地图的科学方法；部分中层以影响和谐稳定为由不愿意将目标值设置过高，等等。这会影响绩效考核公正性与科学合理性，也无法准确体现部门、个人的工作绩效，从而削弱了绩效考核结果的权威，降低员工对绩效考核工作的认可度和参与度[3]。

1.2 辅导与执行没有建立闭环

在烟草行业中，绩效辅导出现只关注绩效考核，不关注员工改进的现状。有些企业管理者在怎样设定绩效指标和具体绩效考评上花了很多时间，但对改善绩效、提升绩效关注较少。

绩效考核不是目的，绩效提升才是根本。要协助员工改善绩效，就必须定期交流，对员工遇到的挑战和问题予以引导和纠偏。事实上，管理层和人力资源部都要在企业内部灌输对员工工作过程开展辅导的工作理念。烟草企业的管理者可充分利用“非正式”“不定时”的方式进行快速反应与指导，这样可及时、具体地针对日常问题提供建议和辅导，进而有利于提升绩效。

1.3 绩效管理结果应用不足

一些烟草企业虽然绩效考核结果已经和工资实现了一定程度的挂钩，但合理性还有待进一步考证。烟草企业还需要针对绩效中出现的问题，对各层次人员进行针对性地培训和提升，需要将企业绩效管理和员工的职业生涯规划有机融合起来。一些烟草企业没有结合考核结果制定针对性的个人能力提升措施，或没有将绩效结果与组织发展进行更好地结合。

这背后的深层次原因主要有：人力资源管理体系、人力资源各模块没有很好地耦合；绩效考核本身标准量化不足、模糊，主观性过强；员工对考核结果的公平、合理性有一定的怀疑，认可度不高；基于企业政策工资总额的限制，造成无法更好地与薪酬结合，造成部分不公平；不清楚如何更好地应用考核结果，有待进一步学习和尝试，等等。

这些绩效管理方面的不足会使企业战略目标和年度经营规划的实现打折扣，一定程度上会影响员工参与绩效管理工作的积极性，降低各层次员工对绩效管理工作重视程度，影响绩效管理工作的良性开展及持续改进，影响企业绩效的持续提升。

2 优化烟草企业绩效管理的对策

2.1 基于战略分解设计绩效目标与计划体系

绩效目标制定和计划分解中应该坚持的四大准则：一是基于战略，自上而下，层层分解战略目标；二是着重沟通，强调承诺；三是充分体现工作的核心职责；四是回顾检查，保持工作关联性[2]。

建立基于战略分解的绩效目标和计划管理体系的前提条件是有相对清晰的战略规划。具体有以下4个步骤：一是公司中高管理人员组织战略解码会，制定出各地区、各部门、各分子公司的长期发展目标和集团的整体绩效基本目标；二是公司各级管理层指导员工制定个人的年度目标，由员工按照层层划分下来的整个企业战略目标和核心能力，提出个人绩效基本目标和能力发展要求，交由上层管理人员确认；三是公司各级管理人员与下属开展“一对一”面谈，探讨个人年度绩效目标和能力发展总体目标，双方充分交流意见、取得共识；四是制定好员工个人绩效目标，并归档。公司管理层和公司员工联合签订的《绩效目标约定与考核评价表》，一式两份，双方各保留一份。

2.1.1 召开年度战略分解会

在研讨会之前，烟草企业各中高管需深度思考：为了实现战略和目标，接下来一年整个公司要集中力量办好的关键举措是什么？财务、客户、内部运营、学习与成长等四大维度[4]，分别应该做好哪几件事？这几件关键战略举措，相互的逻辑关系是什么？一年内，这些关键战略举措做成什么样才对公司战略有足够的支撑，有利于实现长期目标。

思考时，各中高层管理人员需要盘点烟草企业拥有的资源、体系、能力等，可自问一系列更具体的问题。例如：要完成这些战略举措，烟草企业的资源能否匹配？现有的体系是否能支撑？组织能力是否会制约？如果资源和能力存在不足，是否有办法获取更多资源，或搭建某些体系快速培养一些组织能力？对做到这些所要付出的代价，烟草企业是否可以接受？还有没有其他的重要制约因素，可能导致难以实现目标、过程不可控或风险很大？那么，基于这些考虑，一年后要达成怎样的成功才更合适[5]？

在此基础上，讨论出关键成功因素。在战略分解会上，烟草企业各中高管需要用较多的时间讨论、判断和决策，并找出未来一年中的关键成功要素。关键成功要素是在接下来一年的战略执行中，在与会高管团队的领导下，集全公司之力一定要做成的最重要的几件事情。关键成功因素具备全局性、难度大、必须高层牵头、与战略目标紧密相关、只能成功不能失败等特点。讨论出关键成功要素可能面临的障碍有职能和角色限制、过高或过低地估计整体实力、没有找到突破口、重点太多、揣测最高领导者的答案[6]。

战略分解会上，烟草企业各中高管集思广益提出“关键成功要素”之后，还要鼓励各中高管说出背后的思考。比如，谈谈建议的关键成功要素与战略的关联是什么？如果不集中力量做好这个关键成功要素又会如何？

所有的关键成功要素整理完之后，就需要决策：一年内到底选择哪几个重点去突破？哪些暂时放下？哪些可能还需补充？抉择之后，高层领导者将自己背后的思考逻辑和假设条件都当众告诉大家，并询问大家是否遗漏了非常重要的考虑点或是存在思维偏差。

最后，深度讨论和挖掘重点关键成功要素，有了“关键成功要素”清单之后，要再深化，对关键成功要素的定义和内涵应进一步描绘。关键成功要素的描述具备的基本要素有具体是什么、具体不是什么、成功的样子、不应该出现的样子、具体衡量目标是什么、限制条件是什么、有利条件是什么等。

具体衡量指标制定需要遵循七大原则。①可描述原则。绩效考核指标设置要具体，包括指标名称、名称描述、衡量标准、计算方法、权重、完成期限以及资源要求等[7]，使考核人能够很清晰地看到目标计划要做什么，计划完成的标准是什么。②可量化原则。如果绩效指标是能够定量或行为化的，证明了这种绩效指标是能够直接获取的，可从数量、质量、成本、时间、满意度等方面考虑。③可实现原则。企业绩效考核指标体系要以实际工作的主要职责为重要根据，所设定的绩效指标应当在员工能力的实际情况下是能够达到的，以避免出现过低或过高的工作目标，并最大限度地符合企业实际需要。④一致性原则。对相同级别、同等职位或相同工作性质人员的考核，应当在横向水平上追求一致性。⑤有效性原则。绩效指标的完成是有时间限制的，在一定时间内完成。⑥稳定性原则。在绩效考核指标体系建立后，要维持相对的稳定性，不能任意变动。⑦可调性原则。公司绩效考核指标体系应当符合公司的不同发展阶段，随企业发展阶段进行调整。

具体目标设定的常见方式主要有：①对比。与自己的同比、与自己的环比、与自己的目标比、与业内平均值比、与行业的标准比、与竞争者比、与标杆比。②监管要求。政府相关机构的监管要求、国家烟草专卖局的要求。③能支持上一级部门、上一级职位等重要绩效指标的目标值的完成。④目标任务必须具备一定阶梯性和挑战性。例如，目标可以分为基本值(必须达到的)、目标值(不低于行业监管值，或不低于行业平均水平)、挑战值(更具激励性指标)。⑤目标应当兼顾人口和地区经济社会发展状况的差异。

要注意责任到人。责任人对关键成功要素有重大影响。确定了关键成功要素，责任人也可按照工作强相关性进行分派。将关键成功要素安排给擅长与熟悉高度相关的高管。这样做的好处是与工作内容更相关，做起来也更得心应手，责任人就不觉得多了一件事，与其他高管协同时也就更加顺畅，调动资源时更加快速高效，碰到重大困难时也有更直接的专业能力和团队合作来处理。但这种方式确定责任人的缺点是解决方案易被传统思维惯式束缚，无法跳出传统思维框架，创新性可能受限。

执行上，落到详细的行动计划。按照“关键成功要素”的主题，把现场高管们分成不同小组。在研讨会的主会议室周边安排几个稍小的会议室作为讨论区，让“关键成功要素”的每一位责任人带着自己的讨论小组到不同的讨论区。各小组封闭一段时间，商讨关键的行动步骤、需要资源、在什么时间点能完成到什么程度、如何衡量阶段性目标等。

各责任人需要基于关键成功要素进一步细化行动计划，每一个关键成功要素细化的行动计划尽量不超过8个。每一个细化的行动计划需要用一些指标清楚地表达对动作的质量、数量、速度等方面的要求，且需要匹配相应的资源，这些资源包括人力和资金，同时要看看是不是真的拥有这些资源，或者在一年的时间内能否获得这些资源。

分组讨论之后还要合组讨论。小组讨论完成之后，各小组人员回到主会场，关键成功要素的责任人要依次介绍所负责关键成功要素的行动计划，所有人再次审视每个关键成功要素的行动计划，相互提供意见和建议。关键成功要素彼此之间有很强的关联性，需要的支持也是跨领域、跨职能的。所以，掌握相应资源的分管高管必须从烟草企业整体视角出发，思考自己能否提供资源支持。收尾工作要注重用仪式感收尾。确定所有的“关键成功要素”及行动计划后，每位负责人应该都能看到战略重点工作与自己的关系。此时，烟草企业的中高管需要将自己该负责、该支持的工作内容都系统梳理归整，明确哪些是自己要承担的“主责项”，哪些是要支撑他人的“支持项”。

战略分解会后，还需要根据归整之后的内容，签订并宣读绩效合约表。让每位负责人在正式的场合当着全体高层团队的面签订战略绩效合约(合约内容的相当部分来自战略分解的成果，也就是归整出来的“主责项”)并宣读承诺，以营造足够的仪式感，点燃斗志，签下一份承诺，彼此寄予信心和希望。

2.1.2 各级管理者辅导员工初步制定个人关键绩效指标

在管理者向员工交流和阐述部门/集团任务的基础上，初步提出5～10个年度重要的绩效指标和2～3个能力增长指标，报请上级管理人员审批。

2.1.3 各级管理者对员工开展一对一面谈

上级管理人员按照工作目标和岗位职责重点对员工提出的年终绩效目标做出调整，但一旦双方对工作总体目标发生了重大分歧，原则上以上级管理人员的建议为主。面谈需要着重沟通以下方面：总体目标是不是明确？考核指标体系是不是科学合理？确定的总体目标是不是过于简单，是否“跳一跳能够达到”？权重是不是体现了各个目标的相对重点？各指标体系是否可确保上一级岗位的具体绩效目标的达成？绩效目标是不是反映岗位的关键胜任能力需要？绩效目标是不是和人员的职业生涯发展保持一致？

当对主要的绩效指标和能力发展达成共识后，各方将协商制订更详尽的绩效计划，具体包含：绩效目标、能力发展总体目标的达成方法和行动计划；实现绩效目标所需要的人员培训与研究项目；实现绩效目标所需要的资源保证(财务、人力、技术等)；在完成绩效目标过程中，可能出现的障碍以及解决办法；对完成绩效目标的时间规划等。

2.1.4 个人目标的确定和归档

上级管理者与人员一起签署《绩效目标约定与考核评价表》和《综合能力健康发展工作目标规划与考核评价表》后，各方均留下了复制件，正本存档保管。其中部门及其团队负责人和部门内部的各岗位人员的上述表格均须报送公司的人力资源部门审批。

2.2 进行绩效辅导与沟通

要辅导各级管理者提升绩效辅导、绩效沟通能力。辅导和交流应当遵循的原则是：保持互相信任、明确地阐述沟通目的、鼓励员工讲话、仔细聆听、减少对抗与矛盾、关注工作绩效而非人的性格特征、聚焦在未来而不是过去、优缺点并重、以积极的方法完成面谈。

绩效辅导与沟通主要有正式与非正式两种类型。正式的辅导与沟通，一般指公开的绩效会议、书面的绩效指导与汇报等；而非正式的绩效辅导与沟通一般指及时的或工作间歇的时间、非正式的渠道、非正式场合等的绩效沟通。烟草企业的各级管理人员与员工，可结合实际情况灵活地选择各种绩效辅导和沟通的方式。按照各烟草企业的相关绩效管理规定，各管理者与员工原则上至少在每季度都要开展一次“一对一”的正式绩效辅导与沟通。

对员工的绩效评价代表的是管理者的看法，但员工可能会对自身的绩效有另外的认知。因此，绩效辅导和沟通必须对员工的绩效表现达成一致意见。正式的绩效辅导与绩效沟通的目的和步骤一般有：①刚开始需要选择双方都比较空闲的时间，在安静、舒适、相对私密的办公地点，营造和谐的气氛，明确告知绩效辅导与绩效沟通的目的。②客观地描述，让员工明白取得的成就与自身优势。绩效辅导需要客观地说明绩效，提出缺点，让员工了解到自身的成绩或优点，这是对员工正面的鼓励。③提出员工需要改进的方面。员工的绩效中或许有着某些不足，又或者在今后为了做得更好还有改善的方面，这都是在绩效反馈面谈所需要提出的。

此外，帮助员工制定提升计划，并一起讨论出所要求的帮助。当双方对绩效评估的结论达成一致意见后，员工与管理者可一起设计绩效提升计划。在绩效提升计划中，员工可提出需要管理者帮助和支持的方面。管理者应对员工的绩效提升给出自己的意见与帮助。

要协商好未来的绩效目标。绩效管理工作活动是一种重复不断的工作循环，所以上个绩效管理周期的绩效复盘可和下一次绩效管理周期的绩效计划同时沟通。并且，烟草企业在下个绩效计划周期中提出的新绩效目标，也可根据上个绩效目标完成情况和待改进的问题来针对性设计。这样不仅能有的放矢地使烟草企业全员的绩效管理工作能力得到提升，也可使整个绩效管理工作活动连贯地开展。

双方就绩效辅导和绩效沟通的相关情况签订《绩效辅导与沟通情况登记表》，详实地记载绩效辅导和绩效沟通工作的人员、时间、地点、阶段性绩效目标和个人能力发展目标实现状况、所面临的重点问题、下一步提升计划等内容。

2.3 将绩效结果合理应用于人力资源和组织管理之中

绩效在烟草企业需要闭环管理，绩效奖励与改进是绩效管理循环的重要环节。基于对员工绩效考核与工作能力评估结果制定合理的奖励措施和改进管理举措，是构建以价值创新为导向的绩效管理系统的重要部分[6]。而绩效管理系统则作为人力资源的基本平台和核心内容，与其他模块相互之间具有密切的相互耦合关系。唯有绩效考核成果在人力资源管理系统中得以合理使用，才能更好地推动整个公司总体绩效管理水平的提高。绩效成果的运用集中于薪酬管理、培训开发、职业生涯发展、人才配置、组织发展等方面[7]。

1)薪酬管理。绩效考核的成果往往和员工的薪资报酬水平直接相关。绩效管理系统需要奖励高绩效人员，一定程度上拉开高绩效人员与低绩效员工之间报酬的差距。具体实现方式包括：评估员工的工作绩效，并确认绩效考核结果的等级；依据员工的绩效考核结果的级别，以及本团队、全企业的工作绩效，确定个人绩效奖金；依据员工的绩效考核结果的级别，以及整个企业的劳动成本预算，确定工资的调整幅度和范围；依据员工的劳动能力水平评估结果，调节员工的人岗匹配度；由公司管理者与员工实行“一对一”的谈话，向员工说明其薪酬分配和如何实施人岗匹配性调动。

2)培训开发。绩效的闭环管理在烟草企业中还表现在关注于人员发展与未来绩效结构的改善上，也就是将绩效目标与员工培训发展计划的融合。绩效结果管理在企业人员培训方面的运用具体可以有：通过分析影响企业上一全年绩效发展的各种因素，总结整个企业的共同培养需要，并将共同的培养需要列入全年训练计划；通过分析全年员工绩效目标与发展计划，分析企业所需要的共同发展目标与支持需要，并将共同训练需要列入全年训练计划；针对企业各个岗位序列进行大数据分析，并汇总技术方面的训练要求；通过培训计划，总结各种训练要求，并制定全企业的全年训练计划；协同集团公司有关部门，制订和执行培训规划。

3)职业生涯规划。绩效考核结果应当作为员工职业生涯规划的主要参照依据，因为持续的高绩效表现是员工在某个岗位上最有潜力的一个反映，而连续的低下绩效则很可能是员工对某种潜力不足的表现。在分析绩效考核成果时，烟草企业的管理者还应该充分考虑到员工今后的职业生涯设计，与员工更加坦诚地开展对职业生涯的探讨。

绩效考核结果在员工职业生涯规划方面的运用具体可以有：基于岗位的能力素质模型，评估员工对应的能力水平；理解员工的个人职位目标，协助员工评价其职业生涯是否合理有效，或与员工一起探讨为达到绩效目标应该具备的技能；在新的绩效计划中，明确能力改善的计划；分析员工绩效评价结果不理想的因素，对员工是否应该在当前职业路线上发展给出具体建议，是否必须培训并调整员工职业生涯路线；长期的绩效较差者可考虑降级、换岗、工资变动，甚至汰换。

4)人员配置。绩效考核与能力评估结果可以有效地协助管理者和人力资源部门识别高绩效、高潜能人才在哪个岗位上，以及人员所在的岗位和能力是否相符。人力资源部门针对人力资源配置状况做出分析，并及时提供调整意见。

绩效考核结果在人员配置方面的运用具体可以有：总结将高绩效人员分配到了什么岗位上；盘点在重要岗位上是否有高绩效人员；分析企业当前的人员配置策略是否合理，以及是否能够支撑烟草企业下一年度的目标完成；制订新的员工配置计划，以确定是否轮岗、调动工作岗位、裁员或招聘。

5)组织发展。绩效评价结果通常是组织发展的重要输入信息。因此，各级管理者和人力资源部门都应该全面分析是否存在影响绩效的深层因素。而绩效结果在组织发展中的具体运用则应包括：若员工的较低绩效并不是由于自身实力、工作态度、个人资源等原因所导致的，管理者就应需要思考是否存在不合理的组织架构和工作设计造成绩效不理想的可能。

具体可能包括部门设置、职责界定、分子公司设计、分子公司和最高管理人员之间的汇报层级、管理幅度、权责利是否匹配等。各级管理者与员工应同人力资源部及其相关部门共同商讨解决方案；且属于整个烟草企业的意见和草案应由最高管理人员会议商讨和确定。

3 结论与讨论

多年以来，烟草企业立足企业自身发展实际，持续开展管理创新，不断引进吸收行业内外先进管理经验，通过管理改善与变革，构建了基本的绩效管理运行架构。但从对标世界一流、对标社会先进企业的管理实践、支撑战略落地的重要功能等来看，国内烟草企业绩效管理还有提升空间。

本文对烟草企业的绩效管理进行研究，发现目前国内烟草企业在绩效管理实施过程中存在目标与计划设计不合理、辅导与执行没有建立闭环、绩效管理结果应用不足等问题。根据烟草企业存在的典型问题，针对性建议烟草企业需要建立基于战略解码的绩效目标与计划，指导企业各级管理人员提高企业绩效辅导与绩效沟通能力，把绩效结果合理运用在薪酬管理、培训开发、职业生涯发展、人才配置、组织发展等领域。绩效管理是烟草企业激励约束体系的重要组成部分，需要将公司整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合。优化和健全绩效管理，可促使员工的个人绩效与烟草企业整体的组织绩效共同提升，让各级管理层对员工更具针对性地指导、支持与赋能，可以更客观地评估员工绩效目标与能力发展目标的实现状况，促进员工绩效水平的提升，培育、开发、储备符合烟草企业发展需要的核心人才。