国有企业财务共享中心的建设

◎陈小坤

近年来，随着我国国企改革和财务信息化建设，财务共享中心在我国国有企业中被广泛应用。财务管理是企业管理的重要组成部分，财务管理的效率和质量很大程度上会影响企业的发展，因此我国国有企业应加强国有企业财务管理，加快建设财务共享中心的进度。财务共享中心能够将不同地区、公司的标准化业务集中处理，极大的提高财务工作效率和质量，有助于推动财务转型，促进企业业财融合，增强企业竞争力。利用财务共享中心数据能够有效的支持决策，为企业在激烈的市场竞争中提供支持。

一、国有企业财务共享中心概述

财务共享中心是集中管理模式在财务管理上的应用，是将不同地区和公司的标准化业务进行集中处理，提高财务工作效率和质量，解决集团内各公司财务工作中重复投入和效率低下的问题。财务共享中心的基本职能包含财务监督、财务核算和资金结算职能，通过财务工作标准化、财务业务集中处理和统一的管理平台，实现集团公司对各级子公司有效的统筹管理。

国有企业财务共享中心能够将国有企业集团内部各公司相关财务信息统一结合起来，对集团内各公司财务信息进行优化与整合，实现国有企业集团内部各公司间财务信息的共享。通过打造管理集约化、核算自动化、业务标准化的管控型财务共享中心，增强国有企业集团公司宏观调控和安排资金的能力，实现集团及各子公司财务集中核算，有效实现账务集中、资金集中的管理模式，实现由分散支付向集中支付、分散核算向集中核算、粗放型管理向集约型管理的转变，提升国有企业管理水平与效率。

二、国有企业财务共享中心建设的必要性

（一）国有企业财务共享中心的建设有利于提高国有企业管理水平

随着我国国民经济和信息化的快速发展，我国国有企业规模不断壮大，国有企业分子公司跨地区和跨行业经营的情况不断增加，国有企业面临难以全面管控的难度。为促进我国国有企业的健康可持续发展，提高我国国有企业集团对子公司的管控能力，保障国有企业资金能够有效规划，推进国有企业财务共享中心的建设是市场经济环境所趋。激烈的市场竞争环境不断给我国国有企业带来挑战，要应对挑战只有不断进行变革，我国国有企业建立财务共享中心，能够加快我国国有企业财务管理转型速度，提高国有企业财务管理的水平，为我国国有企业在市场竞争中提供更多的支持。财务共享中心财务管理模式代替传统的国有企业财务管理模式，能够有效节约成本，提高国有企业的整体管理水平，达到经济效益和社会效益的双赢。

（二）国有企业财务共享中心建设有利于提高国有企业财务信息质量

随着我国经济的持续不断发展，我国国有企业为扩大经营范围和经营规模，一般都具有较多的子公司，各公司进行独立经营。但我国国有企业各公司财务人员管理水平、人员素质以及业务种类不一，导致国有企业各公司财务信息质量无法得到保障，财务管理工作的合理性、合规性得不到有效保障。我国国有企业通过建设财务共享服务中心，在国有企业集团层面上搭建统一的财务管理平台、制定统一的财务工作标准、建立统一的财务核算体系、规范统一的业务流程，使得国有企业各子公司在集团统一制定财务管理框架下开展工作，国有企业各公司财务工作将更加合理、合规，各公司财务信息质量能够得到有效保障，从而有利于提高财务信息质量。

（三）国有企业财务共享中心建设有利于解决国有企业内部各公司财务人力资源不均衡问题

我国国有企业一般都具有多个子公司，由于各公司所属行业、所属地区、公司规模、成立时间等因素的不同，导致国有企业各公司内部财务资源存在一定的不均衡问题。成立时间久、业务规模大的国有企业子公司往往拥有较丰富的财务人力资源，而新成立的国有企业子公司往往存在财务人力资源的缺乏问题，这种情况不利于我国国有企业的发展，也会造成一定的资源浪费。我国国有企业可以通过建设国有企业财务共享中心，从各子公司抽调财务人员到财务共享中心工作，财务人力资源丰富的公司多抽调人员，财务人力资源缺乏的公司少抽掉或者不抽调人员，并将各子公司标准化财务工作收归财务共享中心处理，减轻国有企业各公司工作压力，通过上述方式能够整合国有企业集团内部各公司财务人力资源和业务，有利于解决国有企业各公司财务人力资源不均衡问题。

（四）国有企业财务共享中心建设有利于提升国有企业资金使用效率和效益

我国国有企业一般都具有多个子公司，各子公司进行独立经营和独立核算，造成国有企业资金分散到各子公司。有的公司经营管理良好会出现资金结余，有的公司经营管理不善会出现资金短缺，资金结余的企业将结余资金办理理财和存款，能够获得较低利率的收益，资金短缺的企业为企业经营所需，需要向银行申请较高利率的贷款资金，导致国有企业资金使用效率和效益低下。在资金管理运用中，国有企业通过财务共享中心构建集团资金池，将集团各公司分散资金进行集中管理，加强集团宏观层面上对于集团账面资金的管理力度，减少下属单位的闲散资金，逐步加大集团闲置资金的利用活度，能够有效的提高资金使用效率和效益。另外通过银企直连可以快速准确的获取银行资金相关数据，让企业管理者能够全面快速掌握资金动向，并通过财务共享中心系统进行管理，在企业采购、结算、支付等环节利用财务共享中心系统进行支付，结合资金信息，有效地提升资金使用效率。

三、国有企业财务共享中心建设存在的问题

（一）国有企业财务信息安全问题

随着我国信息技术的快速发展和不断完善，信息技术凭借自身优势在我国国有企业各项业务活动中被广泛应用，带来工作便捷的同时也容易造成信息的泄露。

在系统防护方面，我国目前的杀毒软件和信息安全技术不足以应对各种病毒和黑客的侵袭，但财务共享中心的工作基本都需要通过信息技术才能实现，使得财务信息安全性无法得到保障。在操作流程方面，因国有企业各公司业务范围、管理能力和人力资源不均衡的问题，在流程管理上可能会出现财务信息不安全的问题，如网银U 盾制单盾和复核盾同一人管理、出纳兼任财务记账和档案管理工作。在人员管理方面，当前国有企业内部很多财务人员并没有财务信息保密意识，未意识到财务信息保密的重要性，很容易造成财务信息的泄露，给公司财务信息安全带来威胁。

（二）国有企业信息系统集成问题

我国国有企业一般都具有多个子公司，这些公司可能是新设的也可能是收购的，在我国国有企业上线财务共享中心前，因国有企业集团没有统一的系统建设标准和管理部门，国有企业各公司往往会根据经营需要会单独招投标选取软件供应商提供系统服务，这就导致我国国有企业各子企业同时存在多个业务系统，且业务系统一般与财务共享系统不是同一软件提供商。因国有企业各公司业务的差异，且无业务系统建设标准，各公司业务系统的风险点、基础数据设置等也不相同，在构建集团财务共享中心时，很难实现各公司信息系统的集成。如果无法实现国有企业各公司业务系统的集成，国有企业各公司业务系统信息将形成信息孤岛，极大的阻碍财务共享中心运行的效果。为实现国有企业各公司业务系统与国有企业财务共享中心系统互联，需要得到集团各公司信息系统建设人员的全力配合，才能比较好的实现各系统间的集成。

（三）国有企业业务流程标准化问题

我国国有企业一般都具有多个子公司，各公司在业务模式、管理方式、制度上会存在一定的差异，从而导致国有企业各公司在业务流程上会存在差异，比如有的公司进行集权管理，所有的业务活动申请和报销都需要批到总经理、董事长，有的公司进行分权管理，按照业务性质和报销金额限制，部分业务下放到分管领导或者部门负责人签批。在国有企业上线财务共享中心时，因国有企业各公司业务流程的差异，如果直接按照现有流程建设财务共享中心，将会导致财务共享中心运转成本及管理风险的显著的增加。为解决这一问题，需要获得国有企业集团领导的支持，并花费很大的精力去协调各公司研究制定统一的标准化流程。

（四）国有企业财务人员转型问题

我国国有企业在上线国有企业财务共享中心后，原有的财务管理模式将发生重大变化，主要表现为财务人员分工、财务人员职能及绩效考核等方面。为满足国有企业财务共享中心运行的需要，国有企业集团公司需要从国有企业各子公司抽调相关财务人员组建集团财务共享中心，为更好的适应新的岗位和开展新的工作内容，就需要对这部分财务人员进行必要的岗前培训和服务理念转变。国有企业财务人员工作分工、岗位职能、绩效考核等发生重大变化，财务人员将会面临转型的问题，一部分财务人员将从事业务管理和财务分析方面工作，另外一部分抽调到财务共享中心的财务人员将长久从事大量单一重复性的财务工作，难以接触到比较系统、全面的财务工作和财务管理体系，国有企业财务共享中心财务人员将会面临成长缓慢，且容易形成疲惫感的情形。

四、国有企业财务共享中心建设的建议

（一）提高国有企业财务信息安全性

为提高国有企业财务共享中心财务信息安全性，需要从系统建设、操作流程和人员管理等方面进行处理。在系统建设方面，需要比较各家系统安全性能，选择安全性能较高的软件上线，并积极安装杀毒软件，防止被木马等病毒攻击。在操作流程方面，一方面要按照财务会计要求不形容职务相分离，另一方面分析可能存在安全隐患的操作，将存在重大安全隐患的操作进行拆分，由不同的人员进行操作。在人员管理方面，要加强财务人员保密意识的培训，将廉政风险教育纳入财务人员日常培训中。

（二）打造国有企业业财一体化系统

为实现国有企业集团各公司业务系统与财务共享系统互联互通，在建设共享中心时，取得国有企业集团公司领导和各子公司领导的支持同意，全面系统的了解国有企业各公司的业务系统，仔细分析业务系统中关键点，联系业务系统开发人员、业务系统系统使用人员和财务共享系统开发人员到场共同讨论，建立一套可行的对接方式，打通国有企业各公司业务系统与集团财务共享系统的连接。另外国有企业集团应当统一规划信息系统的规划建设，明确集团财务共享中心或相关部门为集团系统建设管理部门，对于员工个人信息、供应商及客户信息、会计科目体系、财务报表模板、银行账户等基础信息进行标准化管理，各系统共用该部分基础信息。

（三）建立国有企业标准化流程体系

为规范我国国有企业各公司财务申请及报销审批流程，降低国有企业财务共享中心运行成本，提升国有企业财务共享中心运行效率，国有企业应建立标准化流程体系。因国有企业各子公司的业务不同，各公司对相关业务的管理模式也会不同，审批流程会存在差异。国有企业在建立财务共享中心时需要对各公司现有业务、审批流程进行梳理，设计申请、报销、资金支付等一系列的审批流程，各流程应根据管理要求设置对应审批节点，满足集团各公司审批需求。由国有企业财务共享中心制定并维护标准化流程，按照各子公司人员职位、审批需求在标准化流程上授予审批权限，能够增强集团对各子公司的管控能力，降低管理风险和运营成本。

（四）加快国有企业专业财务人员的培养

国有企业财务共享中心建立后，财务人员将面临财务职能、职责的重新划分，财务岗位与职能将发生重大变化，这对财务工作人员的工作能力提出了更高的要求。国有企业财务人员可以分为集团战略财务人员、共享财务人员、业务财务人员，国有企业各公司易于标准化的业务将由国有企业集团财务共享中心进行集中处理，集团战略财务和业务财务将更深入的参与企业业务活动，向管理层提供财务建议。因此，财务人员要扭转传统财务管理理念，向业务型、服务型财务转型。为保障国有企业财务共享中心高效运行，就需要实现财务人员转型，需要加强对财务人员的培养，持续不断的开展专业知识、管理技能的培训，鼓励财务人员利用空闲时间学习。

（五）建设国有企业共享服务管理体系

要想实现国有企业财务共享中心高效运转，就需要在集团主要领导人员大力支持的情况下，积极搭建集团财务共享中心组织架构，明确集团战略财务人员、共享财务人员、业务财务人员的管理职责和分工，制定财务共享中心管理制度和标准化操作手册，保障财务共享中心的规范化运作，积极组织开展财务共享系统培训工作，将共享理念推广到基层每个员工，实现国有企业集团全员参与共享服务体系中。为激发国有企业财务共享中心财务工作人员工作干事的激情和热情，加快财务人员的的成长步伐，缓解长期单一工作的疲乏，应每年安排财务人员进行轮岗并安排部分财务人员到各子公司进行挂职锻炼等活动，还应该明确集团财务共享中心人员组织关系，打通财务共享中心人员晋升、交流的通道。

五、结语

综上所述，建设国有企业财务共享中心对于国有企业的发展具有重大意义。财务共享中心的建设有利于提高国有企业整体管理水平、提高国有企业财务信息质量、解决国有企业内部各公司财务人力资源不均衡问题和提升国有企业资金使用效率和效益。国有企业在建设财务共享中心过程中应结合自身实际情况，强化国有企业集团财务管控能力，提高国有企业财务信息安全性，推进国有企业业财一体化建设，建立国有企业标准化流程体系，加快国有企业财务人员转型，从而推动国有企业健康平稳的发展。