大数据时代集团财务共享问题探讨

◎曾艳

引言：在科技飞速发展的今天，集团财务信息的迅猛发展，使企业的财务管理与电子信息技术相结合是企业发展的必然趋势。员工应当从大量的金融资料中挑选对公司发展有利的资料。因此，正确认识财务共享的内涵，正确认识和掌握财务共享，才能推动企业的健康发展，为国家的发展作出卓越的贡献。

一、财务共享的定义及理论综述

共享服务中心（SSC）是一种新的管理模式，是指将企业一些分散的，重复的业务和功能进行整合，集中到一个新的半自主的业务中心进行统一处理。商务中心有专门的管理机构，可以为企业集团或多家企业独立提供相关的功能性服务。共享服务中心可以将企业从琐碎分散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理和成长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性高、标准化程度高的业务单元，业务越容易标准化和处理，就越容易被纳入共享中心。财务共享是以信息技术为基础，通过有效整合和共享不同企业（或其内部独立核算单位）和不同地点的财务业务（如人员、技术和流程），将企业与复杂、琐碎和复杂的财务业务分开的一种管理手段，以实现金融业务标准化和流程化。20世纪80年代，福特建立了世界上最早的财务共享服务中心，整合了企业财务资源，实现了集中核算和管理，取得了巨大的成效。随后，金融共享服务中心模式开始在欧洲、美国和其他国家普及，并于20世纪90年代引入中国。随着中国企业的快速发展和规模扩张以及信息技术的普及，国内许多大型企业集团都建立了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信、，英国注册会计师协会的一项调查显示，50%以上的财富500 强企业和80%以上的财富100 强企业建立了财务共享服务中心。

二、大数据时代财务共享模式的重要性与必要性

在大数据的作用下，企业财务共享在企业内部实现的可能性更大，同时也突破了传统的限制。财务分享的观点可以从企业的内部经营到企业的外部经营。在大数据的基础上，企业在数据采集、分析、汇总等方面更具科学性。全面提高公司现有财务分享模式的广度与效率，并使集团整体的财务分享模式更加完善。在此基础上，构建企业集团财务分享模式的必要性与重要性：一是企业迅速发展的战略需求。在企业集团发展的历程中，多数战略目标都会随著公司的发展而增加，而公司则会沿着地区或本身的产业链进行扩展。共享服务的推行，为企业拓展经营策略提供强有力的金融支撑；第二，金融运作费用必须减少。团体公司一般都有很大的业务。从规模效益的观点出发，采用财务分享的方式可以有效地减少企业的经营成本。建立融资共享模型，既能减少银行的重复建设，又能有效地降低人力资源；第三，加强对企业财务的控制。目前，我国上市公司的财务管理面临着诸多问题，其中一个主要原因就是由于金融机构的分散和缺乏有效的控制。在这种模式下，资金管理、各种收支、会计核算等工作都是由他来进行的。通过这种方式，可以极大地改善企业的财务管理和控制能力。

三、财务共享中心的设计，组建和实施

1.对金融分享服务中心进行初步评价。

财务共享中心是指企业集团原有管理模式、职责划分、业务流程、工作习惯等方面的一系列变革与优化。这是一个复杂的工程。在选择成立“共享金融中心”前，必须慎重、慎重，全面衡量企业的经营状况，对其进行初步的评价，以了解其现状，为建立一个共享服务中心打下良好的基础。首先，在企业集团成立了财务共享服务中心之后，要适时地设立相关的管理部门。管理层应当由公司的决策部门牵头，并组建一个项目团队。项目团队对具体的建筑工程进行了宣传和监管。项目团队应当聘请财务人员、专业人员等，或者聘请第三方咨询人员来确定评估方案和范围。财务共享服务包括了多个不同的功能和业务过程。搜集、整理各类数据与信息，包括人员、财务、业务数据，例如财务人员基本信息、企业资产信息、业务流程信息、业务数据等。第四，对金融分享中心进行精确的定位。项目团队会对所搜集的资料进行筛选、整理，并将其整理成分析报告，并向主管部门汇报。基于评价信息和公司发展战略，决策者将正确、合理地确定财务共享中心的位置。

2.公共财政服务中心的规划与设计。

财务共享服务中心的规划设计是构建与实施的一个关键步骤，它涉及到如何筹措和配置企业资源，从而达到建设财务共享服务中心的目标。首先，我们要共享这个中心的地理位置。在选择融资服务中心时，必须考虑到成本效益、基础设施、地方政策和人力资源等诸多因素。项目组要建立一个多维度的评估指标体系，对各备选方案进行全面的评估与分析。其次，研究了共享中心的规模和共享程度。在项目规划和设计阶段，要结合集团的规模和结构、集团的行业、集团的运作方式、业务流程的共享，从建筑布局和资源配置等角度，对共享中心的建设规模进行合理的规划，以满足基础设施的需求。最后，通过对项目建设的效益进行分析，并提出了建立财务共享中心的计划。在项目策划阶段，项目团队要对项目的投入与经济效益进行投资-收益分析，以科学的方式反映项目对企业集团发展的效益产出，用资料和数据激励企业决策者和股东，促进项目的顺利进行。投资收益分析应该包括各类直接和间接收益、产出和所需要的资金，并在此基础上进行权衡和对比，从而确定最终的项目。

3.建立和执行金融分享服务中心。

经过初步的评审和方案设计，项目小组将按照项目的前期工作成果和设计需求，对该项目进行建设与实施。首先，对财务共享中心的业务流程及架构进行了设计。通过对前期基本资料的整理和分析，项目团队要以科学的方式对其进行合理的规划，并对其进行具体的KPI 评价。对现有的财务结构进行优化与重构，根据会计政策和准则规范规范和规范财务过程，实现对可重复的财务功能的集中与衔接。其次，开展公共财政服务中心的建设。财政共享服务中心的建立与实施，包括内部自组织、关键对关键项目外包、联合组织等。在实施项目外包时，项目团队要承担起与组织内部资源协作的责任。三是做好转型期及人员的调换。过渡期间的工作移交，主要涉及到原财务人员，服务，业务，场地和设备，同时，以前的工作程序和KPI 也会在实际操作中被修改，最后的SLA 协议也会随之而定。在工作变动时，要充分考虑员工的稳定性和企业的适用性。合理地处理由于财务共享中心的建立所带来的人员冗余问题。如有困难，可经协商终止。在谈判中要注意遵守法律、法规、政策，要做到以人为本。同时，对新入职的员工和新入职的财务人员进行岗位培训，强化系统的操作演练与实操。

4.财政分享服务中心的运作和管理。

工作交接完成后，该中心正式运行。早期的项目组应当逐步从管理中撤出，由中心内部的管理层来代替。通过吸纳前期项目团队，企业集团可以建立一个集中的管理队伍，从而减少磨合期。管理层要严格按照预先制定的商业计划和SLA 协议来保证中心的正常运转。一旦集团正式启用财务共享服务中心，将会使集团的财务资源迅速地向中央集中，与原有部门、子公司（分公司）进行有效的整合，从而大大提高了集团的运作效率，降低了集团的经营成本。首先，在经营管理过程中，要从人力资源、风险控制、绩效考核、内部审计等多个方面，以保证共享中心的正常运作。共享中心的运行小组负责对服务中心运行过程中遇到的问题进行及时汇总，并将其报告给主管，由其负责协调解决。第二，要健全后期的金融服务共享中心。在未来的发展阶段，重点是集中处理和解决运行问题，维护，管理，更新硬件设备，应用和推广新技术，招募和培训员工。运营团队要对共享中心的运行状况进行定期的评价，并根据公司的战略和业务的变动，对业务流程进行及时的优化和调整。

四、大数据时代集团财务共享问题

1.信息安全存在风险。

首先，由于资讯科技的普及，公司要处理的资料越来越多，每天都要经过成千上万次的存取、交换、处理，而财务共享则是将各个部门的资料集中起来，让公司的资料变得越来越多，从而影响到公司的信息传递，而太多的资料，也会导致资料的堵塞，导致更新速度缓慢。其次，当前的信息过滤系统还没有完全成熟，只能简单的过滤、分析和处理，处理复杂的数据会带来很多问题。但由于数据共享中心的数据数量太多，数据的过滤、输出要求很高，而现有的数据处理技术无法满足共享数据的需求，使得数据的整理工作显得力不从心。另外，在这个信息爆炸的时代，信息的传播速度太快，导致了信息的不稳定和不确定，很可能会导致病毒的入侵和泄漏。

2.系统自身存在风险。

在大数据时代，企业发展的过程中，财务共享仍然存在着许多问题，其中包括=缺乏系统、整体的规划，因此，除了要加强信息技术的建设，完善相应的配置，同时也要制定一套合理的财务控制模型，以保证公司的经营效率。公司管理层应认真商讨，制订行之有效的总体计划与决策，并加强对公司的现实状况的分析，确保总体的计划与财务共享结构科学合理。当前，由于某些企业在财务共享上缺乏整体规划，使得企业的财务共享无法有效的执行，制约了企业的财务共享发展，从而对企业的健康、可持续发展产生不利的影响。

3.人员管理存在风险。

由于财务共享，使财务人员难以从分支机构或其它部门中分离出来，从而掌握具体的经济状况。其次，由于财务共享中心采用的是规范化的管理模式，使得许多财务人员对单调乏味的工作产生了厌倦，从而影响了他们的工作热情。除此之外，会计人员的离职会对会计工作造成一定的影响，如会计资料不能及时、资料不完全等。

4.法律政策风险。

当规模扩大到一定阶段时，其子公司（分支机构）必须分布在全国各地，虽然各地的会计政策遵循全国的指导方针和政策，但在实际规则和操作流程上有很大差异，存在区域政策差异。共享中心的财务人员可能对财务活动发生地的财务政策没有足够的了解，导致财务处理过程中的信息流动和处理困难。此外，由于长期居住在共享服务中心，缺乏一线业务经验，以及与当地税务部门的审计员缺乏沟通和联系，财务人员在处理税务问题时容易面临法律风险。

五、大数据时代集团财务共享策略

1.加强工作人员管理。

改变员工的管理方式，突出员工的工作热情，是公司发展战略的一项重要内容。由于其工作任务重复性、单一性，工作人员在工作中表现出工作积极性低、精神涣散等问题。这对本集团来说是一个警醒，需要加强员工的管理，并为员工提供一个可靠的、容易被员工接受的新的管理方式，从而推动公司的长期发展。我们可以从引进高素质的人才，严格控制招聘、面试、录用、试用等环节，严格把关，确保员工的素质着手。

2.内外借力，促进集团财务共享体系的构建。

企业内部和外部环境对企业财务共享系统的影响主要有两个方面。在企业内部，许多企业仍维持原来的经营模式，需要建立一个新的财务共享体系。以解决企业经营过程重组的难题。当前，尽管许多企业对财务管理工作都十分重视，注重技术创新，但是问题还是接二连三地出现，影响了工作的开展。为此，必须加强对集团员工的培训，不断提升员工的专业素质，为建立财务共享系统提供有效的服务。在外部，可以利用第三方的力量，进行合理的规划，寻求顾问，并充分考虑到体系与程序的规范与一致性。在此基础上，还要综合考虑目前的管理模式、组织结构、业务控制程度等因素，使执行部门与业务部门达到有机结合、紧密协作、内外借力、共同建设财务共享系统。

3.集团财务共享体系构建与先进电子信息技术相结合。

目前，公司的首要任务是把先进的信息技术与集团的财务分享系统整合起来，以推动公司的稳健发展。大部分企业集团的机构数量较多，而各行业又是不同行业，在经营模式、财务业务流程、信息体系等方面都有很大差异。因此，建立集团财务共享系统是一个十分复杂和困难的工作，因此，在建立的过程中，一定要将其与信息技术相结合。以S 公司为例，运用L 科技公司的ERP 系统。以此为基础，建立了集团财务共享平台，提升了系统架构，并将其提升到了云计算的架构，使之逐步完善。

4.构建风险评估机制。

企业内部的财务风险不可避免地会遭遇系统风险、人员管理风险、信息安全风险等风险，从而使企业的财务管理风险更加严重，甚至出现漏洞。建立一个风险评价体系，能够降低集团财务信息共享服务中心的风险，是实现集团整体科学发展的一项重要措施。首先，要建立完善的风险评估体系，对风险的成因进行综合分析，并对其进行绩效评估，从而作出科学、高效的决策，并解决现实问题。其次是要加强对的科学化管理，协调各部门间的关系，细心指导会员，向他们讲解有关业务的处理过程，以减少财务共用服务中心的风险，推动集团快速发展。

结语：

在企业信息化时代，企业的财务管理工作正面临着越来越多的新问题，这就要求企业在信息化的基础上，制定出一套合理化的对策。要正确定位企业内部的财务共享，协调员工与员工的关系，密切关注合作的情况。实行集团财务共享，能实现各方面的共同利益，最大限度地发挥其优势。当前的当务之急是要建立一个统一的信息共享体系，加强对财务共享的业务的管理，并逐步实现对大数据的分析。公司要不断地摸索、改革、与时俱进，从现实出发，寻找最适合集团发展的最佳经营模式，以提升企业的财务管理能力，推动集团的长期发展。