浅析大型国企全面预算管理与资金集中管理结合

◎卢严

引言：本文研究大型国企全面预算管理与资金集中管理相结合，通过分析全面预算管理与资金集中管理现存问题，如预算编制科学性不佳、资金集中利用率低、预算管理体系不完善、预算管理与资金集中管理契合性不佳、预算考核制度不完善等；提出相应的管理策略，包括提升预算方案编制的科学性、完善预算管理体系设计、促进全面预算管理与资金集中管理相结合、完善考核制度设计等；并结合相关案例，分析大型国有企业应如何实现全面预算管理与资金集中管理。

一、国企全面预算管理与资金集中管理现存问题

（一）预算编制科学性不足，资金集中利用率低

目前看来，很多大型国企编制的全面预算存在较多问题，实际工作中，很多企业的预算编制人员，都仅是在结合企业在上一周期内产生的经营信息，照搬相应的管理理论、技术编制预算，造成全面预算与国有企业实际情况的契合度不高，难以指导企业资金的实际使用。实践证明，受传统财务管理理论的影响，以某一周期财务情况作为依据，编制的预算方案，反映资金使用情况往往不够全面、准确，有很多难以察觉的漏洞存在，无法反映企业内部经营的方方面面，同时也难以直观地反映企业外部市场的真实环境，在内容范围上有着较为明显的局限性，在资金使用管理方面不具备良好的效能，加之很多国有企业本身就不具备强有力的资金集中管理意识，对内部资金缺乏管控，在不合理的全面预算的影响下，常无法将内部资金集中在一起，为资金管理埋下诸多隐患，进而造成资金使用效率低下。

（二）预算管理体系不完善，资金集中管理落后

受传统管理模式的影响，现阶段看来，有很多国有企业采取的全面预算、资金集中管理机制存在较多不规范之处，未能针对企业的实际情况，建立科学合理、切实可行的预算管理体系，针对预算管理的操作流程给予一系列的监督与约束，造成种种违规现象在预算管理、资金集中管理中长期存在，进一步影响了预算编制的科学性，引发严重的恶性循环。在这一管理氛围的影响下，很多预算编制人员，在制定全面预算方案时，未考虑好预算管理的实际效应，导致企业难以借助预算方案，更好地完成资金集中管理，进而造成大量的内部资金，散乱地分布于企业的方方面面，为企业埋下一系列的资金使用隐患。此外，还有部分国有企业，实施全面预算管理与资金集中管理的意识较为不足，未能结合企业的实际情况，订立独立的资金管理制度，影响了资金使用审核的严谨性与专业性，造成资金使用约束力、规范性不足，滋生了一系列的财务风险。

（三）预算与资金集中契合性不佳，执行力度弱

实现全面预算管理与资金集中管理的相融合，是大型国有企业在后续的经营管理中，需要重点解决的一项问题。但目前看来，很多企业采取的全面预算管理制度，与资金集中管理制度之间缺乏契合性，造成二者的执行力度较弱。具体而言，大型国有企业实施全面预算管理的主要内容，是管理企业的经营成本、收入与现金流，其中尤以管理收入预算，作为实施全面预算管理的核心与重点，但现阶段看来，很多国有企业的预算管理与资金管理相脱离，财务部门对企业在一个经营周期内产生的成本费用缺乏评估，在编制收入预算时，也难以从企业集团的各个子公司中，收集到相应的信息数据，同时也难以针对这些信息数据给予规范化的评价，影响了国有企业收入信息的真实性、可靠性与准确性，为后续工作造成了一定的不便。此外，很多大型国有企业，不具备良好的预算监测意识，难以针对预算的执行情况给予一系列的约束，造成预算方案在实际运行中流于形式，与实际执行效果之间存在较大差距，最终造成全面预算管理与资金集中管理的作用缺失。

（四）预算考核制度不完善，缺乏资金使用管控

近年来，随着现代管理学的蓬勃发展，有很多大型国有企业增强了对全面预算管理与资金集中管理的重视，但整体来看，预算管理流程的完整性与规范性尚存在较大的改善空间。具体而言，很多国有企业在实施全面预算管理与资金集中管理的过程中，过于重视把关预算编制环节，对预算方案在后期的执行状况缺乏掌控，也难以针对预算的实施，编制科学合理、切实可行的监督约束流程并予以执行，造成预算方案实施情况不佳，与企业一开始的预期相背离。此外，针对目前国有企业实施预算考核的现状来看，很多企业制定的预算考核制度存在诸多漏洞，难以在企业内部形成良好的预算管理氛围，造成预算方案执行力不佳。企业的预算管理人员在审核预算执行情况时，往往仅进行纵向对比，并未就预算方案与预算执行情况之间的差距做出合理的分析，造成预算方案难以在企业内部达成有效落实，提升了企业出现坏账的几率，进而进一步影响了对资金集中管理的实施。

二、大型国企全面预算管理与资金集中管理相结合的策略

（一）提升预算方案编制的科学性，助力资金集中管理

针对上文提到的几点问题，国有企业有必要针对预算管理与资金集中管理，尽快采取手段，促进二者的相融合，发挥二者合力，双管齐下地提升企业财务管理效能。但目前看来，全面预算管理与资金集中管理的相结合，在大型国有企业中融合度还不够，因此在促进二者融合的过程中，企业必然会遇到一系列棘手的问题，尤其体现于预算方案编制方面。为解决此类问题，企业应就全面预算方案编制严格把关，制定详尽的管理制度，适当扩大预算方案的内容与范围，便于预算编制人员结合企业经营的实际情况，编制更为科学合理、切实可行、详尽可靠的预算方案，将相关管理要点一一落到实处。预算方案编制人员应从企业的实际需求出发，仔细分析企业执行全面预算管理、资金集中管理的现实情况，编制预算方案，切勿仅围绕企业在当期的经营数据进行分析，并完成方案编制，造成预算方案与企业的需求相差甚远。资金集中管理方面，建议预算方案编制人员与企业各部门人员保持良好的合作关系，听取多方意见，结合企业使用内部资金的现实情况，为整个预算管理内容及体系给予有针对性的改进，促进预算编制水平与资金集中管理水平的双重提升，进而有效提升企业内部资金的利用率，避免出现资金被无故占用等一系列的情况。例如，可结合现代化财务管理理论，从企业资金的使用情况、使用周期等角度出发，编制滚动预算，确保企业管理者能够及时了解资金使用情况，避免资金风险的产生与发展，保障企业的稳健经营。

（二）完善预算管理体系设计，加强资金集中管理

大型国有企业在针对全面预算管理与资金集中管理，订立相应制度的过程中，有必要采取综合性强的措施，确保二者的有序、有效融合。举例而言，国有企业应当制定规范且完善的预算管理机制，结合企业的组织架构，分批次、分层次地完成预算管理，确保预算管理的层层递进。具体而言，在编制预算方案的初期，企业的子公司应结合预算方案的整体目标，针对公司在本层级中的经营情况，完成预算方案编制，再将方案递交给上级部门进行审核，之后再交由下级子公司，以此类推地完成预算方案编制，如此便可循序渐进地形成一套符合企业发展情况的预算方案；需要注意的是，在实施如上管理制度的过程中，企业尤其应把关好月度预算编制的范围与及时性，在范围上，应确保其不超过年度预算范围，在及时性上，在编制完毕后，应第一时间将方案上报给企业财务部门进行审核；需要注意的是，企业在实施全面预算管理与资金集中管理的过程中，有必要构建起严格的资金集中管理制度，同时针对资金使用加大监管力度，避免出现一系列的资金浪费现象。企业的财务管理人员应及时监督各部门及子公司对内部资金的支取与汇总，尽可能结合企业的实际需求，针对内部资金做好优化配置，确保资金管理目标的良好实现。

（三）促进全面预算管理与资金集中管理相结合

促进全面预算管理与资金集中管理的相结合，有利于提升二者的可行性，增强二者的执行力度。目前看来，市场中有很多大型国有企业，尤其是综合实力较强的大型国有企业，已针对二者的融合，采用信息技术，构建起了相对专业的管理系统，针对资金预算管理与业务管理，建立了不同的系统模块，便于工作人员针对全面预算管理与资金集中管理以及各项业务，给予分门别类的分析与整合，便于管理人员及时掌控企业资金的使用情况，依据预算方案的实际情况，把控资金在使用过程中产生的耗费，并及时调整预算管理目标，长远看来这会显著提升预算管理与资金使用管理的执行效率。在此后的工作中，国有企业有必要应用先进技术，开发相应的技术平台，切实提升预算管理与资金管理的科学性与规范性。在“互联网+”背景下，国有企业应针对信息化管理平台的开发，加大资金投入力度，结合企业的管理需求，构建统一、完善、规范化的资金管理系统，提升预算管理与资金集中管理的便捷性，为企业的财务管理给予更为可靠的技术保障。

（四）完善考核制度设计，给予资金使用流程有效管控

目前看来，很多大型国有企业，在执行全面预算管理与资金集中管理的过程中，并未结合企业的实际情况，制定完善的预算管理、资金使用考核制度，造成很多违规现象在资金使用流程中长期存在，影响了企业的后续发展。在此后的工作中，企业有必要针对此类问题尽快完善考核制度设计，逐渐在企业内部营造起良好的预算管理氛围，督促各级员工积极执行预算方案的要求。具体可通过如下手段来实现：首先，应设计责任考核机制，将全面预算管理与资金集中管理涉及的各项职责一一落实到人，确保各级员工均能够积极地参与到全面预算方案与资金使用方案的实施之中，将各项责任、义务切实落实到各个部门，督促相关人员严格依照预算方案的要求，使用各项内部资金，降低资金浪费现象发生几率，减少资金风险的出现；其次，针对责任考核机制，制定相配套的激励、奖惩机制，针对员工在执行预算方案的过程中出现的一系列不文明现象给予惩罚，针对表现优异的员工给予一定的物质、精神奖励，增强各级员工对预算管理、资金集中管理的认识；最后，选用科学合理的考核制度。目前看来，分级、分批次的预算考核体系，很符合大型国有企业的组织架构及经营管理情况。国有企业可对预算管理方案给予一系列的分解，之后在内部实施有针对性的考核，也可直接依照企业的组织架构，订立考核管理系统。实际运行中，各成本中心主要负责对下级部门给予考核，下级部门再针对更下一级别的部门给予考核，如此便可令国有企业的预算考核变得更为有章可循、有制可依，可帮助企业达成更为良好的资金管理效果，避免将内部资金随意地分散于企业的各个运营环节之中。在此后的经营中，企业可依照预算考核结果，对预算管理、资金集中管理的目标给予有针对性的修正与考核，提升资金使用效率，杜绝资金浪费等现象的出现。

三、大型国企全面预算管理与资金集中管理案例

（一）案例概述

LN 集团是一家于20世纪90年代完成转制组建的大型国有企业，经营领域较为广泛，在现代零售、生化制药、文化传媒等行业中均有一定程度的涉猎，经营多元性强。步入21世纪后，企业的集团规模越发扩大，传统管理模式已显得不合时宜，为进一步提升经营质量，企业集团于2012年成立了财务公司，规定子公司必须在财务公司中开立账户，及时将收入资金上划财务公司账户，在支付大额资金时，必须严格依照预算方案的要求，使用财务公司开立的账户完成支付，这显著提升了预算管理及资金集中管理的有效性，提升了集团资金的使用率，降低了资金风险发生几率。

但在此后的经营中，企业集团仍发现，现行全面预算管理制度中存在较多漏洞，有着一定的完善空间，预算管理规范性、约束性不强，项目设置过于粗放，预算方案编制过于松弛，口径、方法不一致，难以对子公司实施统一化的预算管理，造成预算审核难度高，即使子公司多报费用，也难以第一时间察觉到，造成“合规浪费”现象在预算管理中长期存在，影响了资金集中管理目标的实现。

（二）管理措施

为解决如上问题，LN 集团采用了如下措施，促进了全面预算管理与资金集中管理的相融合，实践证明取得了不错的成效：

（1）完善预算管理体系设计。

首先，LN 集团从资金集中管理“中心”财务公司入手，完善了对按期上报、资金逐级审批制度的设计。实际运行中，集团公司需对预算目标实施一定的分解，之后子公司应依照分解完成的预算目标，编制季度、月度等一系列精细化的预算方案，确保月度预算累计不超过年度预算，之后，每月内，子公司应将编制完成的下一月的资金预算上报给集团财务公司，由财务公司进行审批、汇总，之后将汇总信息交由上级部门进行审批，构建起总体资金使用方案。

其次，LN 集团采用信息技术，将预算系统与集团的业务系统结合在一起，构建起统一化的管理信息系统，提升了信息交互、更新的频率。在此后的结算过程中，工作人员需要先在管理信息系统中选中相应的模块，之后操作系统完成对比分析，依照收付情况，更新预算额度，利用支付系统，将相应科目分离开来，由子公司在科目下完成付款，使资金结算变得更为顺利、有序。

（2）强化内部控制与监督管理。

大型国企集团设有一系列复杂的管理层级，在进行外部融资时，往往是由集团企业派出专人，与银行洽谈授信额度，之后依照各子公司的融资需求，完成额度分配，并依照预算方案的要求完成支付。子公司不具备外部融资资格，在产生资金需求时，可向财务公司提出申请，由其给予内部贷款，或安排进行授信贷款。企业应针对如上资金使用流程，加强内部控制与监督管理，严格把关对资金使用审核岗位的设置。如，对于某一项资金使用业务，应至少安派两个以上的岗位人员进行核查，同时还应督促各级子公司，定期上报预算方案执行情况，方便企业了解预算执行变动原因，并进行预算考核与资金使用控制。

（3）强化预算管理绩效考核。

LN 集团的员工，在编制、执行预算方案的过程中，常会出现岗位积极性不足、执行力差的现象，针对此类问题，企业集团完善了对预算管理绩效考核制度的设计，使用预算可用余额、执行比例、预算编报准确率等数据衡量预算执行情况，为子公司给予有针对性的考核，并针对子公司的职能订立相应的考核目标，使预算考核变得更为有的放矢。实践证明，通过实施预算管理绩效考核制度，将相关部门及人员的职责一一落实到位，定期考核预算方案的执行情况，并及时予以调整，能够提升预算方案执行的准确性与可靠性，增强相关部门及人员执行方案的积极性，进一步推进全面预算管理与资金集中管理的相结合。

结语

综上所述，在市场竞争日益激烈的时代背景下，促进国有企业全面预算管理与资金集中管理的相结合，有着极为重要的意义，能够为国有企业后续的经营发展提供有力保障。在此后的工作中，相关工作者应多研究相应的内容，结合现代化财务管理理论，从国有企业的实际情况出发，采取措施，解决二者融合过程中出现的问题，保障企业的稳健经营，促进企业的发展。