公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策

杨辉 义乌復元第一医院有限公司

改革开放以来，我国经济迅速发展，社会民众对医疗水平的关注与要求都明显提高，而完全由国家财政支持的公立医院由于缺少市场竞争的压力，在制度管理与技术创新等方面都发展缓慢，为促进医疗行业发展，国家开始允许社会资金投入到医疗行业，民营医院就此产生。2001年左右民营医院数量激增，之后随着各项医疗行业准入标准与监管制度的逐步完善，民营企业逐渐发展成为我国医疗组织的重要组成部分。但由于发展时间、投注资源的限制，我国大部分民营医院在诸多方面都与公立医院存在明显差距，尤其在人力资源管理方面。

一、公立医院与民营医院人力资源管理的比较

（一）公立医院与民营医院的界定与发展

公立医院是指由政府支持建立、国家财政出资承办的医院，我国医院根据医疗设备、技术水平、医院规模、管理水平、医院质量等多项指标分为三级十等。

新中国成立之初，为集中医疗资源、规范医院管理，当时所有的医疗机构都是由国家出资承建；改革开放后，市场经济环境对医疗市场产生了巨大影响，为保证医疗机构的运营活力，国家逐步开放并支持社会资本进驻医疗行业，民营医院开始出现[1]。

民营医院是我国特有的一种组织概念，指与公立医院相对的、由社会资本出资承办的医疗卫生机构，其中大部分民营医院以盈利为经营目标，也有少部分为非营利组织，以政府补助为主要运营资金。

（二）公立医院与民营医院在人力资源管理方面的差异

公立医院与民营医院由于资金来源的不同，决定了双方经营策略与管理制度等方面的差异，尤其在人力资源管理方面，存在管理理念、管理体制、运行机制、管理制度、文化氛围等多个方面的不同。

第一，管理理念不同。公立医院在管理理念方面相对传统和滞后，尽管近年来引入了现代人力资源管理的思想与相关技术，但在具体的管理制度、管理方法上还是沿用之前人事管理时期的方法，管理理念仍未完全转换过来，依旧将人当作成本，更侧重静态化管理，未能充分激发员工的创造性；民营医院对管理理念的转变更加明显，一直在根据自身条件积极创新管理方法、调整相关管理制度，激励员工在工作中发挥积极性与创造力[2]。

第二，管理体制不同。公立医院属于事业单位，在管理体制方面仍采用编制管理，员工的薪酬、福利、绩效、晋升等受编制制度影响较大，总体而言，内部管理稳定性较强，但灵活度不足，面对医院工作从管理人员到普通员工都积极性不够；民营医院采用公司治理体制，自主决策、自负盈亏，各项管理制度的制定都以市场适应性为导向，人力资源管理从体制到办法都更加灵活。

第三，运行机制不同。公立医院人力资源管理的运行机制相对固化，管理过程存在无效甚至障碍环节，内部缺乏竞争环境，因人设岗现象严重，论资排辈、平均主义、难进难出等问题层出不穷。民营医院运行机制更加灵活，由于面临较大的竞争压力，医院内部普遍认同“能者优先、优胜劣汰”的管理理念，在人才流动、岗位配置、员工晋升等方面都相对规范。

第四，管理制度不同。公立医院管理制度多沿用行政单位、事业单位的管理办法，员工的绩效考核、薪酬管理、福利待遇等都采用相对统一的管理制度，分层相对简单和笼统，好处是降低管理成本，扩大了福利覆盖面，坏处是难以发挥激励效果，人力资源管理作用得不到凸显；民营医院管理制度更偏向企业化，从绩效考核到分配制度，都更侧重实效性，更侧重对员工工作能力、工作表现的考察、评价与奖励，能更好地发挥人力资源管理的激励效果，但也会导致内部竞争过于激烈，产生内耗[3]。

第五，文化氛围不同。公立医院的各项规章制度相对健全，人力资源管理内容相对简单，一般多定位于员工服务范畴，旨在通过对员工福利、薪酬、人事关系等方面的管理，提高员工绩效、保持内部人力资源的稳定，医院内部环境更加和谐；民营企业内部规章制度相对简单，员工流动性相对较大，人力资源管理工作更侧重提高整体绩效、引进优秀人才，内部竞争更加激烈，员工与员工、员工与医院间的关系往往较为紧张。

二、民营医院人力资源管理的现状分析

（一）民营医院人力资源管理发展状况与优势分析

民营医院自改革开放后出现，在2001年左右快速发展，到2014年国家放开民营医院服务定价，至今已经积累相当多的经验，尤其在人力资源管理方面更是吸收市场优秀企业的相关经验，不断优化自身管理制度，取得了一定成就。从对其与公立医院人力资源管理差异性的分析中就可以发现，私营医院在管理理念、管理体制、运行机制、管理制度方面相对灵活。相对而言，一些优秀的私营医院的管理体制更能适应市场环境的要求，运行机制更加流畅，管理制度更具激励性；具体到人力资源的各项工作上，私营医院的绩效管理更加细致、严格，薪酬制度与绩效考核的联系相对紧密，员工的薪酬、福利、晋升等与绩效的相关性更加直接，医院内部竞争更加激烈[4]。

（二）民营医院的人力资源管理面临的挑战

通过对公立医院与民营医院人力资源管理差异性的分析，我们可以明显地发现双方的不同，公立医院存在的主要问题是管理理念亟待更新、管理体制需要创新、运行机制不够流畅、竞争激励机制亟待优化等；而民营医院人力资源管理的主要问题则在于缺乏高素质的优秀人才、人才培养与保留存在问题、组织文化过于激进等。经过四十多年的发展，大部分民营医院在资金、市场、政策等方面都积累了诸多资源，取得了一定的发展成果，但其人力资源管理面临的问题也更加突出。在当前时代，人才的价值被进一步强化，民营医院必须更深入挖掘当前人力资源管理问题背后的原因，探索相应的创新性解决对策。

三、民营医院人力资源管理的问题分析

（一）缺乏规范的人才引进机制

部分民营医院本身对优秀人才有着极强的敏感性与重视度，也会在自身能力范围内积极引进优秀医疗人才，但从企业整体运营和人力资源管理的角度来看，民营医院的人才引进机制存在很大问题。首先，部分民营医院的人才引进存在较大随意性，经常会发生医院领导或管理者遇到优秀人才就立刻发出邀请的情况，但对被邀请对象的背景调查、资质分析等工作则相对欠缺，导致很多乌龙事件的产生；其次，部分民营医院缺乏系统性、规范性的招聘程序和相对稳定的招聘途径，在大规模医疗人员招聘时期，部分民营医院经常因为资源限制难以吸引到更多优秀人才入职，很多岗位难以寻找到合适人才，于是只能增长招聘时间、增加招聘次数，这就导致民营医院总是看上去一直在招人，但却一直没有合适人才；另外，部分民营医院的人才引进多集中在优秀医疗人员方面，对其他医护人员、管理人员、后勤保障人员等的引进相对欠缺，而其他岗位也是保证医院稳定高效运营的重要力量。

（二）缺乏系统的人才培养体系

民营医院运营时间相对较短，成立之后需要花费较大精力在保障运营、提高经济效益方面，而人才培养体系的建立需要长时间、高成本的投入，这对于初期建成阶段的部分民营医院来说，负担相对较大，并不是很好的选择。相比人才培养，大部分民营医院更多会选择直接引进更加优秀的医疗人员，这种方面的确能够迅速解决人员问题，但新入职员工在环境适应、同事间合作关系、个人发展等方面都会存在一定问题，可能会对民营企业的运营产生影响。另一方面，缺乏系统培养体系，还导致了医院内部的培训系统不够健全，员工培训与开发工作难以有效开展，这不仅会影响医院工作人员专业知识与技能的更新、提升，而且可能导致一部分对自我发展有要求的优秀人才流失。

（三）组织文化过于激进

民营医院面临的市场竞争相对激烈，为保障自身发展，在制定企业制度、营建企业文化时，更多会选择功利性相对较强的内容。大部分民营企业内采取严格的绩效考核制度，对医院工作人员的绩效任务进行明确规定，并将绩效考核成绩与薪酬、福利中的可变薪酬部分直接挂钩，同时相比公立医院，民营医院工作人员薪酬体系中可变薪酬部分占比相对较大，总体来看，民营医院绩效考核对员工的直接经济收益的影响会更大。除了绩效、薪酬外，部分民营医院还会采取末位淘汰制，不断更新员工。这种管理方式经常会导致民营医院内部组织文化竞争氛围过于强烈，难以保证组织的长效稳定发展。

四、民营医院人力资源管理的创新对策

（一）建立科学有效的人才引进机制

在初建时期，民营医院受限于资金、资源等问题，难以吸引真正的高质量医疗人才，但在当前社会环境下，民营企业无论是所掌握的资源条件，还是所面临的政策环境都已发生改变[5]。民营企业可以对比公立医院相关制度，建立科学有效的人才引进机制：首先，积极开展与医科高校、医疗专科学校、培训机构、医疗组织等的合作，搭建人才交流与引进的渠道；其次，针对医院紧缺的优秀医疗人才进行搜寻与分析，提供更具市场优势的薪酬、福利、精神奖励等方面的条件，吸引并挖掘更多优秀人才入驻；另外，专门成立人才引进部门或小组，专门搜集医院所需的各个专业方向的人才信息，建立人才信息档案，一旦医院需要该类人才，及时反应、快速引进，保证医院的人才供应。

（二）建立人才培养长效机制

民营医院的各项制度更具实效性，相比人才培养，大部分民营医院更倾向于直接挖掘优秀医疗人员进驻，这种做法时效性强，但很难保证员工的忠诚度。建立人才培养的长效机制，民营医院就需要完善自身培训体系，从入职培训、岗前培训、岗位培训等工作的各个阶段对员工的专业知识、操作技能、文化认同感等进行培养，打造一支忠诚度高、专业能力过硬的医疗人才队伍。首先，民营医院需要对入职的员工进行充分的背景调查，选择真正能完成岗位工作的员工进入医院；其次，民营医院应充分认识到不同阶段培训的价值，合理安排入职培训、岗前培训、岗位培训的时机与内容，同时平衡好知识培训与技能培训的比例，切实提高员工的专业技能；最后，民营医院应构建完整的培训体系，及时更新培训内容，从培训前准备、培训计划、培训实施、培训评价与总结等培训活动的各个阶段不断对培训活动进行优化，并形成培训管理档案，为之后的培训活动提供经验；另外，民营医院应将组织文化、思想道德等内容加入培训内容之中，培养员工对医院的归属感和认同感，降低员工流动性，以保证医院的人才稳定[6]。

（三）构建以人为本的组织文化

民营医院不仅面临的市场竞争更加激烈，其内部员工间的竞争意识也相对较强，这源于医院管理制度中对“优胜劣汰、末位淘汰”内容的强调，这种组织文化虽然能激发员工活力，但却很容易导致医院内部和谐环境遭到破坏。长远来看，构建以人为本的组织文化更有利于民营医院的发展。首先，民营医院应调整内部管理制度，删减其中过于生硬、竞争性较强的条目，构建更适合医院的管理制度；其次，民营医院应定期组织团建活动，拉近员工与员工间的关系，同时改善医院内部的运营环境；另外，民营医院可以在员工绩效评价中加入团队绩效、小组绩效等内容，强调团队合作的重要性，在医院内部构建其合作氛围；最后，民营医院应定期进行组织文化培训活动，并对医院战略规划、组织文化与团队建设等内容进行披露，提高员工的组织认同感。

五、结语

不同于由国家财政支持的公立医院，由社会出资、以盈利为主要经营目标的民营医院，在竞争激烈的市场环境中为获得生存机会，必须要从服务质量、医疗水平、运营与管理等多个方面对自身核心竞争力进行提高，而要想稳定发展成果、保障企业竞争力的稳步提升，在当前时代民营医院首先要关注的就是人力资源管理的创新与发展。在这个过程中，民营医院应正视自身与公立医院的差异性，积极创新人力资源管理方法，从组织文化、人才引进、人才培养等方面入手组建一支专业技术过硬、组织忠诚度高的人才队伍，并在不断探索的过程中找准自身发展方向，明确自身优势与劣势，扬长补短，获得更长远发展。