国有企业领导力模型体系建设对铁路企业的启示与借鉴

邵君喆

(铁道党校，北京 100088)

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”对于企业发展而言，战略目标明确之后，领导者就成为企业能否高质量发展的关键所在。而领导力正是领导者实施有效影响、进行有序管理、实现战略目标的核心要素。因此，研究好、使用好领导力模型是铁路企业必须要面对的重大课题。相比于其他行业，铁路企业在这方面的研究并不丰富，已有研究多集中于党的十八大之前，未能融入新时代、新阶段、新体制对铁路领导人员提出的新要求，且缺乏实践印证。现在对铁路企业领导力模型发展现状和存在问题进行充分调研的基础上，参考其他国有企业的经验做法，提出加快铁路企业领导力模型体系建设的对策建议。

一、铁路企业领导力模型体系建设存在的突出问题

(一)研究时间多集中于党的十八大之前。模型的研究时间多集中于1978年至2012年，研究背景多为原铁道部时期、原中国铁路总公司时期，与现阶段铁路企业现实情况不完全一致，研究结果参考性较低。

(二)研究对象多集中于技能岗位。模型的研究对象多为机车乘务员、随车机械师、地勤机械师、分解检查员、检修工程师、设备维修工等特定技能工作岗位，针对领导人员的研究较少，且部分针对领导人员的研究仍停留在原铁道部时期的公务人员，与现阶段实际情况契合度较低。

(三)模型要素未能与时俱进。由于研究时间和研究对象的限制，模型未能融入新时代、新阶段、新体制对铁路企业领导人员能力建设提出的要求，尤其是未能融入党的十八大以来习近平总书记在历次会议上对国有企业领导干部提出的新要求，导致模型要素未能迭代更新。

(四)调研范围不具备全面性。铁路企业的层次较多，从纵向上看，可分为国铁集团、铁路局集团公司、站段、车间、班组等;从横向上看，包括车、机、工、电、辆等。不同层级、不同部门、不同专业的工作差异较大，对领导人员能力建设提出的要求也不完全相同。但是目前研究往往只围绕部分地区、部门、专业展开，不具备全面性和代表性。

(五)实践运用未能配套落地。研究领导力模型，除了要明确与岗位对应的能力素质指标外，还应建立配套的落地措施，助力优化领导力鉴定测评、实践锻炼、教育培训、选拔任用等各项工作。但是目前研究结论往往停留在设想建议阶段，缺乏行之有效的配套落地措施。

二、其他国有企业领导力模型体系建设的探索与成果

(一)华润集团

2007年华润与合益咨询公司合作，运用行为事件访谈法、素质解码等关键技术，搭建了《华润集团领导力素质模型》(又称“华八条”)，并据此开展人力资源管理工作，比如开发高级人才发展项目(又称华润“60班70班80班”)、组织未来之星训练营、创立领导力测评和发展中心等，受到业界普遍关注和好评。

随着时间推移，为更好承接中央和集团发展对领导人员提出的新要求，2017年华润重启模型构建工作，提出《华润集团经理人能力素质模型》(又称“五星模型”)，并据此开展领导人员的选拔、培养、使用、梯队建设等，比如在组织经理人培训时，将模型维度整合为“铸魂”“铸力/能”“铸心”“铸梦”4个模块，搭配课程，全面提升经理人领导力。

(二)南方电网

2012年南方电网党校、培训中心启动领导力实验室建设工作，先后推出《高潜领导力模型》《组织领导力模型》《变革领导力模型》，并多次发布《领导力实验室研究报告》。南方电网据此对系统内领导人员进行领导力测评和培养，先后成立“领雁”领导力测评中心，开展理想信念教育体验式培训项目，研发深圳现场教学路线，组织中青年干部培训班等核心班次，设计包含“课前测评—在线学习—课堂讲授—辅导演练—课后评估”的翻转课堂，创办《领导力与南网发展》研究型电子期刊，建立公司级案例研究机制等。

(三)中航工业

2013年中航工业成立项目组全面实施领导力工程。项目组以集团转型升级为主线将集团战略划分为五大战略情境，并在战略情景解码的基础上，综合运用标杆对照法、行为事件访谈法、问卷调查法等方法进行反复论证，最终形成《中航工业领导力模型AVIC-Do》。中航工业据此修订了《所属单位领导班子和领导人员管理工作规定》和《所属单位领导班子和领导人员综合考核评价办法》两项人力资源管理基本大法，并有针对性地开展领导力培训。

(四)兵器工业集团

2016年原兵器党校根据“能力模型化、模型要素化、要素行为化、行为分级化、描述兵器化”的思路，运用战略演绎法、行为事件访谈法、问卷调查法等方法，针对董事长、党委书记、总经理等十个关键岗位构建《胜任素质模型》，并研发构建了包括“个人领导力—团队领导力—创新领导力—发展领导力—战略领导力”的具有兵器特色的“五级领导力”培养体系，着重针对35岁至45岁的领导人员开展适应期、成长期、积累期、发展期、成熟期领导力发展项目。

(五)葛洲坝集团

2016年在集团主要领导的主持下，在集团人力资源部和党校的积极探索下，经过广泛征求意见和系统梳理研究，葛洲坝集团形成《企业领导人员能力模型》和《企业领导人员素质模型》，并据此建立了配套的干部能力素质评价体系、干部选拔调整任用体系、干部培训发展体系。

(六)一汽集团和一汽物流

2017年在一汽集团主要领导的亲自谋划下，一汽集团废除了原先的职级体系和《非专业领导力模型》，针对一汽发展战略问题和干部队伍问题重新发布《FAWL11030领导力模型》，并据此编制《FAWL11030领导力模型提升写实操作手册》、构建相应的测评培训体系、开展领导力提升工程。目前该研究仍在不断进行，《FAWL11040领导力模型》正在细化中。

受到集团公司的影响，2019年一汽物流与德勤咨询公司合作，结合一汽物流实际情况，综合运用战略演绎法、行为事件访谈法、问卷调查法等，开发《领导力“4+9”模型》，并据此以自我认知为出发点，从战略思维、市场导向、团队管理三大维度对M1-M3的经理人员进行专业测评和培养。

三、加快铁路企业领导力模型体系建设的对策建议

(一)铁路企业应高度重视领导力模型体系建设工作

近年来，无论是学术领域还是实务领域都对领导力模型高度重视，尤其是党的十八大以来，随着习近平总书记提出新时代好干部标准和国企干部二十字总要求，国有企业领导力模型研究迎来一个全新的高潮，华润集团等一大批国有企业均进行了积极的研究和探索。相比于其他国有企业，铁路企业在这方面的研究还不够丰富完善，理论研究和实践运用均较为匮乏。

因此，面对百年未有之大变局和新时代、新阶段、新体制的新要求，铁路企业应当以领导力模型研究为抓手，率先向全路干部职工亮明优秀企业领导者的具体标准和行为准则，并据此完善领导人员的选育管用工作，助力企业高质量发展。

(二)铁路企业应充分认识领导力模型体系建设是一项系统工程

1.需要经年累月的反复论证

模型的研究和运用往往需要若干年的专注研究和“理论—实践”的往复循环。比如，华润集团自2007年起就开始大力研究发展领导力模型，距今已有15年，并随着中央要求和企业发展的变化不断升级改造;一汽集团自2010年便着手模型研究工作，距今已有12年，并不断推陈出新;南方电网自2012年就启动了领导力实验室建设工作，距今已有10年;中航工业自2013年就全面启动领导提升力工程，距今已有9年;兵器工业集团、葛洲坝集团自2016年发布并运用模型，距今已有6年;一汽物流自2019年起便结合自身实际情况开发专属模型，距今已有3年。

2.需要人财物资源的充足投入

模型的研究和运用往往需要大量人力、物力、财力的充分投入。很多知名企业不仅充分调动系统内人力资源部门、企业党校、企业培训中心等的积极性，同时与合益、美盛、德勤等知名咨询公司合作，累计耗资数千万。

3.需要高层领导的亲自谋划

模型的研究和运用往往需要企业高层领导者，甚至是一把手的高度重视和亲自推动。比如一汽集团的领导力模型就是在主要领导的亲自谋划、亲自部署、亲自推动下逐步完善的;葛洲坝集团的能力素质模型也离不开集团主要领导的高度参与。

因而，我们的研究只是“万里长征第一步”，后续仍需大量的持续性跟踪工作和落地研究。

(三)铁路企业领导力模型构建应遵循一般性规律和特殊性要求

1.一般性规律

研究方法方面，在初步提炼要素时，可采用战略演绎法、扎根理论法、行为事件访谈法、工作写实法、问卷调查法、专家小组意见法等;在进一步提炼要素时，可采用开放式编码、主轴编码、选择性编码、个案访谈法、专家评析法等;在确定要素权重时，可使用单因子方差分析法等。

模型要素方面，模型要素普遍具有针对性、全面性、有效性、可识别性、权威性、前瞻性、动态调整性。针对性是指模型要素要立足实际，不能生搬硬套;全面性是指模型要素囊括全面，没有遗漏;有效性是指模型要素要对人力资源工作具有明确指导意义;可识别是指模型要素定义清晰、容易理解、操作性强、类属明确;权威性是指模型要素要得到企业高层的充分肯定和大力支持;前瞻性是指模型要素要以企业发展战略为导向，思考企业未来发展需要什么样的领导人员;动态调整性是指模型要素要根据政策、环境等不断迭代更新。

运用领域方面，模型不应仅停留于研究阶段，而应直指实践，直接用于优化企业招聘选拔、定岗定编、绩效考评、薪酬设计、培养培训等。

2.特殊性要求

领导力模型的构建往往会受到行业特色、企业战略、发展阶段、岗位要求，甚至是中外文化等诸多因素的影响。比如说西方企业在构建模型时往往以价值观为中心，高度重视企业文化和理念，就像在GE公司模型中处于中心的要素是“激情”，IBM公司模型中处于中心的要素是“对工作的热情”，而中国企业往往以企业战略为中心。西方企业很少会把“政治能力”作为模型要素，但中国企业尤其是国有企业必须将其作为模型的重要组成部分，而且放在首位。不同行业的企业所构建的模型往往带有明显的行业烙印，就像中航工业的模型强调“航空报国、强军富民”，兵器工业的模型强调“忠诚兵器”，华润集团的模型强调“价值引领、赢得市场”。

因此，铁路企业在构建领导力模型时，既要遵从上述一般性规律，同时也应当体现中国特色、行业特点、岗位职责等，应是具有浓厚的“铁味儿”的模型。

(四)铁路企业应充分发挥党校在领导力模型体系建设中的价值

企业党校作为企业培养干部队伍的主要阵地，在提升领导人员综合素质和业务能力中发挥重要作用，调研中我们发现很多知名企业的模型研究和运用工作起源于这些地方。比如通过对南方电网进行调研，我们得知正是南方电网党校率先建立领导力实验室，创新领导力研究、测评、培养工作;通过对兵器工业集团进行调研，我们得知正是原兵器党校率先针对十大关键岗位构建模型，并据此构建出具有兵器特色的培训体系;通过对葛洲坝集团进行调研，我们发现正是葛洲坝集团党校率先成立课题组，对模型进行研究，并用于支撑内部培训;而华润集团、中航工业、一汽集团、一汽物流等在模型发布后也均据此在企业党校等机构设置课程、开展培训。

因此，在铁路企业领导力模型的构建和运用过程中，应当充分发挥铁道党校在干部教育、理论建设、思想引领和科研资政方面的重要价值，为推动铁路人才队伍建设作出新的更大贡献。