HRBP的岗位分析

冀广鹏

（北控水务集团有限公司 北京 100015）

HRBP隶属关系

HRBP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。

直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。第二，直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

HRBP就是人家认可你是他的搭档，他的合作伙伴。你的强项是什么？就是提供人力资源管理工具和咨询服务。你要知道公司现有的人才状况，了解业务部门哪些人有潜力，哪些人需要发展，哪些人不能用；哪些人可以打硬仗，未来放在什么岗位；有的人学历文化水平不高，但是现在阶段做什么是有力的。这需要HRBP多参加业务部门会议，了解竞争对手，知道对手哪些地方做得好，哪些地方做得不够，哪些地方有缺点，又需要我们怎么去攻击？HR的强项就是认识公司的人最多，如果一个HR认识的人还没有业务部门的多，就说明有问题。知道每个人的优势是什么，这样就可以出谋划策。假如开拓山东和广东的业务，HR要做到知道应该派哪个人去攻打更有利。知己知彼，方能百战不殆。

提升HRBP胜任力的几点建议

需要提升哪些方面胜任力

如前所述，每一种HRBP角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识；培养变革管理的能力；要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。

鉴别与培养胜任力的方法

找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才，只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力，系统的HR业务培训，也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力，也需要HR管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划

强化商业意识，增强业务知识。HRBP必须了解业务，而不只是精通HR专业的内容。因此，日常管理工作中HR管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率分析报告时，HR既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的状况；做季度汇报时，HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。还有一种方式，是通过业务部门的项目提高。比如，让HRBP跟着业务部门做项目，参与其项目的目标设计、运作流程、人员规划、整体推进等。这会增加HR在项目进程里与业务部门的交流机会，学会从业务部门出发提HR方面的建议，也为增长业务知识提供平台。此外，鼓励和支持HR参与业务部门运营例会，并在HR部门内部定期交流，也是有效途径。这不仅能促进知识共享，通过交流心得、讨论困惑相互学习、激发灵感，也有助于从业务部门角度讨论、描述和完善提案，在业务部门内部推行HR的相关政策和措施。

培养和提升业务流程管理能力。培养HRBP的变革管理能力，以及增强商业知识，都有赖于企业的业务流程管理（Business Process Management，BPM）有效实施。BPM是一套整合企业各业务环节的全面管理模式，涵盖了企业员工、设备、应用系统等内容的优化组合，这种模式能让企业跨应用、跨部门、跨合作伙伴和客户运作，也越来越重视企业相关人员参与。

基于业务流程的标准化和规范化，企业能避免由于流程复杂或无序等问题引起的操作失误，HRBP也更有可能了解最准确的企业管理信息、企业内部的最佳实践，并协助业务部门优化流程，最终提升企业效益。

华为HRBP的工作理念与实践

HRBP错误定位——把自己定位为管控部门

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，在我看来，人力资源无论是定位为管控部门伙食服务部门，我觉得都不是太到位。比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。

HRBP工作意义——为业务部门创造价值

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP。其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案

在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

HRBP理解业务工具——BLM模型

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。

什么是战略？

核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。

趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点。比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。

中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。

有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

在HRBP的成长之路上，你已掌握了多少？HRBP要了解业务，深入业务，只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持，才能支撑战略达成。现代企业人力资源的管理人员，一定要成为企业人力资源业务合作伙伴（Human Resouse Business Partner,HRBP），要深入企业部门中去，深刻理解企业的发展战略和部门的业务及基本的业务流程，这样才能使企业的人力资源管理与企业战略衔接，真正使人力资源成为人力资本，得以在某个具体企业和部门展现。