论如何推进工程咨询企业信息化机制建设

吴振全 于利贤

摘 要：工程咨询企业推进信息化建设，需要突破企业生产组织与运营管理瓶颈，才能使信息技术得到应用。建立与信息化相关机制是推进信息化建设的重要动力源泉。通过建立信息化机制，促使各项信息化建设工作落地见效，利用有效的机制推动员工按照企业信息化发展规划不懈努力。本文通过建立信息化工作组织机构和信息化制度体系，建立信息化作业文件达到与工程建设项目管理业务深度融合，希望能够为推进工程咨询企业信息化建设提供一些思考。

关键词：工程咨询企业;信息化机制;企业信息化

工程咨询企业通过信息化建设，促进项目管理业务数字化转型，并不是依靠引入一套管理系统软件就能简单实现。而是以管理系统软件为依托，与信息化管理机制相结合，以企业管理层为依托，完善企业信息化顶层规划。健全与信息化管理相关的各项机制，如信息化建设机制、系统运维机制、系统培训机制等。只有掌握了信息化机制，才能推进企业信息化转型，促进企业高质量发展[1]。

1 建立信息化工作组织机构

工程咨询企业以工程建设项目管理为主要业务，项目管理人员普遍缺乏信息化意识，对信息技术的掌握程度普遍偏低，更缺少使用信息化系统辅助项目管理的经验。推进工程咨询企业信息化建设，实现项目管理业务信息化转型，有必要通过建立信息化工作组织，推进各项信息化工作，持续营造信息化发展氛围[2]。

1.1 现状分析

工程咨询企业信息化建设过程中，无论企业管理层还是项目人员普遍缺乏对信息化的正确理解和认识，较难突破固有工作思维等诸多问题，使信息化工作困难重重。

笔者多年从事企业信息化工作，阻碍企业信息化建设进程的主要原因，并不是信息技术本身的缺陷，而是企业员工思想意识上对信息化的接受程度较差。具体讲，从宏观层面看，企业信息化建设必然面临人与人、领导与领导之间、员工与员工之间、管理部门与各生产部门之间沟通、反馈信息的渠道不畅，企业员工不知如何配合信息化工作、如何应用信息技术等存在的矛盾是掣肘企业信息化工作的主要原因。微观层面，除了信息化专职人员外，其他员工还没有意识到信息化能够提高工作效率，节约管理成本等方面的潜在价值也是制约信息化建设的根本原因。很多企业员工对信息化的理解还停留在网络维护维修计算机的初级程度。因此，有必要成立信息化建设工作组织，以组织机构的方式，使全员认识到信息化工作的重要性，从领导到每级员工都认识到信息化工作对工作效率的持续改善和提升，进而促进企业高质量发展。

1.2 必要性分析

工程咨询企业信息化工作本身，具有一定的开放性，其特性决定了与项目管理业务的紧密联系关系是正相关性，并且相互作用。推進信息化工作也是促进信息技术与项目管理业务动态融合的演变过程[2]。高效地推进信息化建设工作，首先需要建立一套科学合理的组织机构和机制，这样推进信息化建设工作才会顺畅，建设效果得以保障。否则，无论付出多大努力和汗水，都可能是徒劳无功，事倍功半。

成立信息化工作组织以全员共建信息化为原则，形成长效管理机制，提高项目管理业务全要素生产率，促进企业提质增效，确保信息化工作落地、见效。信息化工作组织架构如下图所示。组织中除信息化专员为专职人员，信息化应用专员属副岗，只承担部分信息化职责，共同推进信息化工作。研发组，主要以研发工作为主，应用功能为辅。应用组主要以项目应用为主，研发工作为辅，负责生产的领导兼任副组长。由此凝聚各部门力量，协同工作，形成全员共建信息化的良好局面。

1.3 组织特征

成立信息化工作组织机构，目的是以虚拟组织机构的方式带动企业向信息化转型，信息化工作组架构图中，企业总经理“一把手”担任组长，统筹信息化工作开展，决策信息化工作重大事项，监管实施过程。负责信息化工作的领导担任研发组组长，带领企业信息化专员以及生产部门中有能力担任部分研发工作的人员组成研发组，将项目需求转化为信息化系统功能，信息化系统部署、培训等为主要工作。负责业务生产的领导兼任应用组组长，带领生产部门中指定有一名具有一定计算机操作能力并且能够熟练掌握信息技术的项目人员兼任信息化应用专员，除完成项目管理的本职工作外，兼职完成信息化系统对接，收集项目信息化需求，组织项目人员参加信息化培训，协助信息化系统的权限分配、协调项目人员的系统使用、运维等工作。以某工程咨询企业为例，全公司共250人，其中研发组专职信息化专员2人，项目部兼职研发人员3人，各项目部兼职信息化应用专员18人。通过成立信息化工作组的方式，使信息化战略得以深入企业基层，信息化工作得以落地执行。

成立信息化工作组是促进项目管理业务数字化转型的一种有效工具，解决制约企业生产组织与运营管理瓶颈问题，它是一种创新的系统方法和工具，用以解决现有机制和方法、工具无法解决的问题。同时，成立信息化工作小组并不是一蹴而就，也不是一劳永逸的。而是一种持续性、渐进式的组建过程，推动企业信息化进程的关键能力和主要方式，使信息化各项工作“名正言顺”的开展。

2 建立信息化制度体系

成立信息化工作小组只是有效推进信息化工作的第一步，还需要建立配套的信息化制度体系，用制度维持组织内部秩序，高效完成信息化各项工作，其主要体现在三个方面。

2.1 建立目的

建立信息化制度体系旨在规范信息化各阶段工作，约束信息化工作组中人员行为，明确组织分工、管理流程和审批节点，避免推诿扯皮现象。信息化工作的“规矩”也就是信息化的规章制度，是在信息化工作中全员都需要共同遵守，维持信息化工作良好秩序所必需的基础条件和工作依据，更是信息化成功的重要保证。

信息化制度也是将各项资源优化整合，理清建设约束条件，固化管理流程。很多人认为信息化制度是形式化的，“约束”了创新，容易产生对立情绪。其实，建立信息化制度体系，将其纳入企业管理制度体系，能够提升企业的管理水平，符合企业发展战略需要，更通过制度激发信息化主体能动性有效引导信息化建设向良性发展。

2.2 设计要点

信息化制度设计，应覆盖信息化建设全生命周期，本着符合信息化建设发展客观规律，分阶段量化各项指标，明晰责权，通过制度固化信息化工作流程的设计原则。随建设周期准确把握颁布时机，同时兼顾一定的前瞻性、即时性，使制度与实际工作相符，避免制度与实际工作“两张皮”的情况。信息化制度设计要点如下表所示。

从上表可以看出，建立信息化制度是随信息化各阶段逐步颁布落实、循序渐进的过程，并且结合实际建设情况持续优化不断完善。使信息化各阶段工作有章可循，有据可依。

2.3 推进路径

信息化制度是信息化工作的重要保障，随着各项信息化制度的陆续颁布。如何使信息化制度服务于信息化工作，作为信息化工作的工作依据并得到贯彻执行，找到推进落地执行的路径可以使信息化建设工作事半功倍。推进制度落地执行主要从两个方面进行。

首先，制度颁布后不是束之高阁，而是为了完成编制制度而做的必需工作。管理部室颁布制度，员工并不知晓制度内容从而无法执行，这是制度推行难的主要原因。破除执行难，首先组织相关人员，开展多次规模不等的宣贯，让每位与之有关的人员了解、明晰制度内容。

其次，除了开展宣贯外，建立必要的考核与奖惩机制，量化考核指标和奖惩标准。信息化建设必然会打破一些固有的工作方式和工作流程，如果没有实际利益上的奖惩，员工很难自觉遵守制度中有关规定。信息化绩效考核期间，需要有专人监督管理，严格按照考核结果进行绩效奖罚，保障信息化制度的有效性，提高信息化制度与项目管理业务绩效之间的协调性[3]。

建立绩效考评体系，严格按照公平、公正、公开的原则，对不同岗位职位、责任等制定不同的激励指标，避免主观和盲目性，切实保证绩效考评机制的顺畅落实。绩效考评体系的目的以激励为主，扣罚为辅，激发全员使用系统的积极性。此外，提高对绩效考评机制的重视，将考核结果纳入年度评优等重要组成指标，避免年度考核的形式化缺陷。绩效考评机制的目的是激发创新意识，通过使用信息技术提高工作效率。

3 建立信息化作业文件体系

建立信息化工作组和制度都是以信息化工作为中心开展的管理活动，相对独立于项目管理业务，作用于信息化建设各阶段。使信息化与项目管理业务深度融合则应从项目管理作业指导文件着手考虑，其主要体现三方面。

3.1 建立意义

规模大、正规的工程咨询企业都会结合自身项目管理业务特点编制的标准作业指导文件，用于描述项目管理过程的具体可操作性描述文件，指导项目人员进行标准、正确指导项目管理程序准，为项目管理业务建立基线，还含有质量标准等，是项目管理人员上岗前培训的教材之一。

成立信息化工作組是为了以组织的形式使全员参与信息化建设，编制信息化制度是为了明晰各方责权利，都是以信息化建设为中心开展与企业管理相关的推进信息化活动。在业务作业指导文件中增加与信息化有关的部分是使信息化成为项目管理业务必须完成的标准动作，实现了与项目管理业务融合的最佳路径。

3.2 设计要点

项目管理作业指导文件中的信息化部分设计要点，主要从三方面考虑。首先，项目管理作业指导文件中明确，开展的信息化活动应与企业信息化战略保持一致，使项目人员清楚地认识到信息化是企业发展的方向，是数字化转型的重要形式，提升项目管理管理全要素生产率，推进企业高质量发展的重要抓手。

其次，结合项目的规模、投资、周期、建设单位个性化要求等项目特点，确保信息技术的通用性的前提下，兼顾个体化。更简单地理解，例如：规模小，周期短，只承担部分工程建设阶段的项目管理业务，并不适用全生命周期，大型、操作复杂的信息化系统，而应将信息化建设重点放在项目信息的收集与整合，反映项目的整体状态。

最后，现阶段工程咨询企业的项目管理业务因建设单位需求繁杂、地域、人员分散等客观条件制约，很难通过一套系统、一个软件完成。在作业指导书中，提倡项目管理业务的信息化是应用新技术，多元软件、多系统并存，针对不同项目管理业务，相互协同，伴随工程建设项目的各个阶段的信息化转型。

3.3 推进路径

项目管理业务作业指导文件随着业务发展不断更新完善，其中信息化部分同样秉持随业务发展，紧跟最新技术发展，循序渐进逐步完善。

从宏观层面看，信息化作业文件不是独立的个体，独立的信息化作业指导文件只能解决与业务融合的目的，只有与信息化制度文件结合配套使用才能形成完整的项目管理业务信息化闭环。从微观层面看，信息化作业指导文件的执行需要信息化工作组的共同推进才能见实效。无论多么完善的制度和作业指导文件也需要组织中的人来执行，否则就是空谈。这也意味着，需要将组织、制度、作业指导文件三个层面有机结合，全方位的全员共建信息化，才能使信息化工作组发挥组织效能，信息化制度呈现规范化管理，作业指导文件推进项目管理业务数字化转型的目的。

结语

企业推进信息化从来都不是一帆风顺，靠“敲锣打鼓”喊几句口号就能轻松实现的，工程咨询企业具备信息化转型的巨大潜力，在迈向信息化的进程中，必然要承受其他行业都不曾遇到的各种压力和严峻挑战。企业信息化工作，重在通过机制建设等各种管理手段和方法促进信息化工作落地、见效，推动企业信息化更快、更好发展，助力企业高质量发展。

参考文献：

[1]马丽.图书管理信息化建设研究[J].办公室业务，2021（04）：96-97.

[2]李在军，崔亚芹.中国冰雪旅游产业融合发展的机制与推进路径研究[J].首都体育学院学报，2021，33（03）：23-27.

[3]蒋雯婷.如何推进事业单位激励机制建设[J].人力资源，2021（10）：104-105.

作者简介：吴振全（1980— ），男，副总经理，高级工程师，高级经济师，研究方向：工程建设咨询信息化;于利贤（1984— ），女，北京人，高级工程师、信息系统项目管理师、PMP，研究方向：工程建设管理信息化。