石化工程项目材料管理总结分析

李 洋

(中化泉州石化有限公司，福建 泉州 362000)

2010年后，我国石油化工行业掀起了新一轮发展高潮。随着大连恒力等多家规模型民营资本的进入，国营企业面临如何创新高效管理工程项目，在保证安全、质量的前提下控制成本和缩短工程周期，占有市场先机，提升企业竞争力，继续发挥国营企业社会担当作用的挑战。

目前，成熟的工程项目管理模式，如EPC、EP+C、E+PC、MPC等，在安全、质量、高效的前提下节约投资成本。工程材料种类、规格繁多,数量庞大，其费用在施工成本中占首要地位，一般要占工程总成本的60%～80%。显然，工程材料方面的管控是工程施工中不可回避且极为重要的环节。因此，实现高效的工程材料管理，一方面可以更为高效的提高工程施工进度，另一方面则可更大程度地做到零库存，控制成本，实现企业效益最大。

1 材料管理特点

本文以东南沿海某100万t/a乙烯及炼油改扩建项目为例，本项目采取“E+P+C”管理，项目部统筹协调，采取措施有效管理工艺配管材料供应。

该工程项目材料管理特点：1)工程管理模式是“E+P+C”，业主物资装备部执行材料采购和供应。2)搭建工程信息平台系统(PIP)，处理大量的材料数据，快速传输数据，高频率地更新数据。保证材料数据具有唯一性、完整性和共享性。3)材料采购流程：由项目部督促施工承包商根据施工急需和计划，依照设计询价书、规格书、料单、图纸提出需求计划，进入PIP系统发起采购立项。接着，依次由监理工程师→项目部工程师→造价部及设备管理部会签→项目部领导审批，然后由物资装备执行采购。4)材料到货库存管理：到货先由仓储商验收，重要物资堆放甲方仓库，一般大众和急用物资直发施工现场。材料领取流程：先由物资装备部组织开箱验收，仓储商在PIP中完成入库→施工承包商在PIP中发起领料申请经项目部工程师审批完→施工承包商凭领料单找仓储商领取材料。

2 材料管理难点

影响项目投资最大的是设计阶段，但项目的实施阶段却是投资的主要发生阶段。在这一阶段中，尽管节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很。 “E+P+C”模式的采购成本控制是从设计阶段介入，联合设计结合工程计划和材料市场情况出具材料表，落实工程施工阶段中供应商选择、催交到货、库存管理、材料核销。工程材料除设计和施工阶段的难点外，还需有计划、组织、协调、控制，让各环节程序化并能有机配合，目的是满足工程施工材料需求，并实现零库存。

项目部是工程建设期“强矩阵”管理的汇集点，核心是严控与保证项目中交节点。统筹与协助材料管理，既满足工程进度需要，又要保证工程期后无材料剩余浪费。

2.1 工程设计方面难点

1)单元多，材料量大，材料表分单元。该套装置工艺包是国内首次引进，主要由11个生产单元组成，工艺管道材料量大(基础设计概算：管材192km，管件50375件，法兰46576件，阀13226台)，设计材料表分单元。这些让材料立项采购及库存管理比较繁杂，难以统筹，还会造成管材采购裕量浪费。

2)设计滞后。 60%材料表出表时离预制开始仅1个月，材料数量占总量30%左右，还不包括制造周期较长的阀门；90%材料表设计用时5个月，材料数量占总量60%左右，阀门占52%；100%材料表出表时离配管开始仅1个月，材料数量还有总量的40%左右。材料表滞后，给材料立项采购及到货造成紧迫性，也影响管道预制和配管。

3)设计材料表版本变化大、变更多。90%与60%材料表和100%与90%材料表相比，分别取消管材1066/10138m，管件624/1931件，法兰类125/900件, 阀0/501台(90%相对60%更是出现某单元20 GB9948 材质取消管材57.5%，管件66%)；100%材料表后各单元总计175个设计变更(含开车前3个月共计74个)。材料表变化大，临近开车还有变更，给材料采购和管理很大干扰和紧迫性。

4)含有较特殊材质材料。如双相钢 S31803、S32750、F51、F53等，耐高温材质，如P11、P91等，此类材质采购周期中管材(3931m)至少40d，管件(1553件)、法兰(1076件)、阀(656台)更长，变更材料中也有这些材质。较特殊材质材料数量不小，还有变更。制造周期长，使材料采购到货紧张，易延迟项目管道预制和配管进行。

2.2 工程施工方面难点

1)项目规划排后影响。该工程是乙烯项目计划第三批开车装置，需与上下游装置隔离施工。装置内界区、公用工程等均优先设计出料表施工，而设计的大宗工艺料表是根据模型综合出，故在60%、90%、100%材料表立项时要进行比对变化和核减立项，降低了立项速度和准确率，影响采购到货。

2)优先施工环节影响。在此项目建设中，利用设备未起之前的空间便利优势，将附塔管线安装后与塔器一起起吊，减小后期配管难度、节约施工成本。但是因为设计建模还在开始阶段，材料表未出，由施工方根据单线图提供材料清单提前采购，给后期材料表立项采购带来与“项目规划排后”一样的难点和影响。

3)施工分包影响。该工程施工总承包因工程量大、工期紧张(工艺管线焊接量约65万吋径，要求6个月完成)，采取了按单元分包施工、管理材料采购立项和库存。总承包统筹协调力度不强，分包资质和投入力量有差、沟通交流缺失，使各单元材料管理相对独立，不仅容易混乱，还不能将各区因设计变化取消材料串销利用，也不能满足库存材料的共享利用，影响施工进度，造成材料的重复采购，增加施工成本。

2.3 工程材料管理方面难点

1)材料到货和配套率困难。设计滞后、变更多及工期紧张等，致使材料供应时间紧张。另外，项目规划排后，材料采购数量减少，供货商优先供货积极性下降，项目前后期均出现供货配套率难以保证，给材料管理带来干扰和困难。

2)库存和预制场地有限。材料量大、到货晚、施工队伍多、施工期限紧张，相关因素要求有足够多、相对独立的场所用于分队存放材料和预制，但项目规划堆放预制用地为1900m2，因修建办公临建、堆放材料、设备、工器具等后，是非常有限用于分队展开材料堆放和预制，给加大人力投入抢回工期计划带来挑战。

3)材料利库流程不完善。该项目规划排后，有丰富库存可以使用，但工艺管道材料大采购期正是其他项目逐渐开始物资清理退库，物装部正优化库存、建立物资利库使用程序。在这阶段出现利库流程不完善、库存信息错误和更新不及时，致使材料立项采购效率下降，物资领用繁琐，不能及时满足施工需要。

3 材料管理优化

工程材料管理的主要目标是使项目在正确时间、正确地点收到正确的工程材料，降低工程项目费用，提高工程建设速度，改善风险管理，增强公司竞争。

3.1 工程设计方面优化

1)优化材料立项人员架构和分类细化材料立项明细台账。成立立项攻坚小组，项目部工程师作为组长，组织、协调、监督及审核立项、建立变更需立项销项台账、督促施工总承包建立材料立项明细台账(供升版料表对比立项)；施工总承包安排专门办公区用于小组集中办公，另派工程师作为副组长统筹立项，主要是将各单元设计取消材料集中并串销于其他区，建立立项取消和串销明细台账(方便后续变更核销利用和统筹各分包领用)和材料详细台账，审核各单元立项；小组成员由各分包技术员组成，负责各自单元升版材料表和已立项对比，分辨取消情况，核减其他区取消材料的串销，然后按材料种类立项。如此，方便各分包的沟通，增强总承包的统筹，有利于业主的掌控。将分散的各单元有机的串联在一起，秩序井然，提高立项效率，优化核减库存，控制了材料采购成本(区域串销90%和100%材料表取消材料管材5494m，利用率49.0%；管件1633件，利用率63.9%；法兰类592件，利用率57.8%；阀303件，利用率60.5%)。

2)严谨审图，补充采购。项目后期不出现材料缺口，特别是长周期物资，保证工程顺利进行，则要审核单线图，罗列材料清单对比料表进行材料立项采购。100%材料表立项后，项目部要求施工总承包组织分包进行单线图和已立项材料对比立项，增补管材5356m，管件3260件，法兰类3446件，阀1752台。其中，含双相钢和耐高温材质，此举保障了项目如期进行。

3)提前布局采购长周期材料。项目部结合工期与物资装备部、设计管理部、设计承包商沟通针对双相钢、高温材质优先建模和独立出料表。先供物装部采购，同时督促施工方办理立项，并作为重点催交物资。双相钢材质分批于60%料表前2个月和100%材料表前3个月设计出表，比配管提前8个月开始采购储备；耐高温材质分批于100%材料表前3个月和1个月设计出表，比生产要求吹扫打靶节点提前4个月开始采购储备。如此，做到重点、难点物资专项跟进，保证了材料采购准确率和如期到货。

3.2 工程施工方面优化

1)发挥立项小组统筹优势和利用材料台账串联作用。与上下游投产装置隔离和大件吊装附塔管线物资提前设计采购，由立项小组组长组织，副组长落实，捋清设计材料表、立项情况，完善和统计入材料立项明细台账中，待大宗工艺料表立项时，供立项小组成员对比核减立项。如此，立项职责清晰、台账完善、井然有序。另外，分包工艺技术人员的参与，发挥专业优势保证材料准确性，还能熟悉材料情况提高施工效率。

2)优化总承包负责制，加强技术力量支持。由总承包的副组长参与立项和完善、更新台账，发挥其纽带作用，即负责立项信息在承包方的共享，还统筹分包材料领用及台账更新；总承包方建立二级库房，材料到货提前通知副组长和组员，有领料单的再发分包，并定期组织总承包和分包技术人员参与清理双方库存，分包库房不用物资退回二级库，反馈副组长完善取消和串销明细台账供项目使用；小组成员由分包技术员组成，参与立项，熟悉施工情况，由其发起材料领用和退库。技术支持，现场依托，有账可寻，管理有序，以高效率协调材料满足施工需求。

3.3 工程材料管理方面优化

1)每周对接，专项催交，保证供货。组长督促施工总承包根据业主库存和接收到货情况每周更新材料立项明细台账中到货信息，由组长统计到货详情。每周与物装部对接，总承包和分包技术人员参加，根据施工进度，调整需求时间和重点催交物资，到项目高峰期，和物装每天于对接会上细化重点材料到货，记入会议纪要和材料周报中，直至到货销项。物装部对严重延迟到货、重点催交物资，派采办驻厂催交；立项量少，组织利库，不能利库则紧急采购；加强对供货商合同执行情况考查，对积极性不高，难以满足供货厂家进行考核更换。

2)调配项目用地，提高配管效率。利用项目规划排后，分部协调其他项目空下堆放场地，按分包划分用于材料堆放和管道预制，有利总包掌握分包材料库存，弄清材料到货情况，提高预制效率，给铺开配管创造了条件。

3)完善利库程序，专人负责领取。物装部加速清理项目物资库存，完善退库程序，简化利库流程，每天更新可利库清单，采办参与采购利库并定期反馈立项利库清单；总包专人负责统计材料立项明细台账中利库和领用信息，核实利库物资并负责领取。利库程序化、常态化，库存信息准确畅通，领用方便，即满足物资急需，也节约采购成本(利库管材10080m)。

4 总 结

石油化工工程建设所需物资采购周期长、资金大、质量要求高，采购管理在工程项目中的角色已经从单纯的项目建设中的服务转变成新的利润增长经济。本项目采取 “E+P+C”模式，业主自行执行“P”的目的也即在此。设立的分项项目部负责现场材料管理，详情见附表1。从设计、施工、材管环节开始优化管理措施：控制开始的材料采购立项，优化过程中的施工用料，减小最后的库存余量，最终满足了工程期有序材料供应，项目顺利建成投产。

表1 某工程材料汇总表