基于业财融合视角下企业成本管控的实践应用研究

刘兴梧

前言

当前，面对经济新常态背景，企业之间的竞争程度愈加严峻，利润空间也不断被市场压缩，而成本支出却不断增大，这就给企业的经营发展带来了极大的压力。随着管理会计在我国企业经营发展中得到普及，更多的企业管理者逐渐认识到财务部门的关键性，亟需进行财务转型，借助数据化、信息化不断促进财务与业务的更加深层次融合，增强企业的财务风险防控能力、价值创造和决策支持能力，从而有效提升企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。同时，企业获取利润的途径主要是服务或是产品，而要想这一途径在当下愈加激烈的市场竞争中始终具备强有力的优势，企业需要实行成本领先战略，即通过不断提升自身成本管控能力和水平，让成本低于竞争对手，就能够获得高于平均利润率的收益率。故而企业需要积极实现业财融合，推动成本管控。

一、业财融合的概述

业财融合也就是业务和财务融合，具体指将业务发展和财务管理进行有机融合，使两者成为一个整体，基于整个企业层面来对业务开展是不是契合企业发展的方向与目标进行综合考虑。现如今，我国市场经济迅速发展，加上受到新冠肺炎疫情的影响，很多企业的生存和发展遇到了极大的挑战，面对不确定性因素的影响，企业领导者与管理者需要做到与时俱进，更新转变自己的管理思想与管理理念，提高对财务管理的重视程度，将这项工作放在企业管理核心的位置上，全面发挥财务管理的作用和价值，让财务部门和业务部门协同发展，从而有效降低企业成本，大大提高企业的经营效益。另外，企业领导者与管理者的财务思维程度高低直接关系到企业是否可以做大做强。

一是，思想和理念的融合。在本质上，业务融合就是财务转型，重点在于财务人员的转型。财务管理不再是只具备核算功能，还逐渐延伸到了企业营运过程管理、风险管控与战略决策支持等方面。具体包括：（1）财务人员应及时转变自身的角色，更新自己的财务会计知识，充分掌握管理会计方面的知识和技能，参与企业经营发展的各个方面；（2）财务人员的角色定位是管理人员，需要摒弃以往固有的会计核算思维，立足于企业整体发展方向，对各业务单位开展的内容是不是契合这一方向进行充分思考，为业务单位分析数据、风险管控、效果评估提供必要的支持，从而促使整体目标的实现；（3）构建与运用量化指标体系，促进全体员工财务思维意识的革新，也就是数据化管理。可以说，业财融合主要指尽量以数据量化业务活动，对业务活动加以客观反映，以此来为业务的开展提供更好地支持和服务。

二是，技术和知识的融合。企业财务应具备相应的知识储备，即财务人员需牢固掌握财税金融等专业知识，可顺利做好账务处理、财务分析、报表编制等工作；财务人员应在一定程度上掌握管理学、经济学、统计学等专业知识，拥有较强的人际交往能力、沟通能力、业务能力、团队合作能力等；财务人员还应深入到业务的前端，对企业各项经营活动进行全面了解，包括：研发、采购、生产、存储、运输、销售等，不再是被动地接受这些信息，而是参与到信息的收集、传递和整合之中，以便更加及时和充分的了解业务部门的关注点与具体需求，找到企业的价值创造与关键控制点，从而发挥出自身的数据分析优势，有效降低业务部门的产品成本，实现对企业价值的深挖。同时，对于企业而言，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现稳步长远发展，不仅要财务人员懂得业务，还要业务部门掌握一定的财务知识，通过让财务人员“走出去”，让业务人员“走进来”，对两者进行专业的财务知识教育与培训，对其成本理念与风险管控意识进行有效培养，从而确保在整个业务开展过程中财务与业务的协同配合，共同发展和进步，为企业创造更大化的利益。

二、成本管控的概述

成本管控作为企业经营管理的必要手段之一，该手段在企业的战略实施与管理工作中起着非常关键的作用，其凭借成本预测、成本落实、成本核算、成本分析与评估等工作内容，进一步管控企业的成本，让企业的成本契合既定的发展目标，帮助企业更好地抢占市场份额。企业的各部门、各环节均会产生成本，故而企业必须全面、统筹兼顾的开展成本管控工作。

成本管控的主要原则为：（1）以成本效益理论为出发点，坚持成本效益原则，即企业不可只关注成本费用的减少，还应注重效益的提升，即成本费用的管控除了要满足于成本费用的降低，还应高度重视成本费用管控后可以得到的价值；（2）以精益生产理论为出发点，坚持精细化原则，基于成本管控层面，在完善成本控制的过程中，既要满足于不发生问题，还要主动找出成本管控流程中需要改进和完善的关键点，由此可知，基于业务融合开展成本管控有其必然性，通过业务融合的应用，可有效提升企业的经济效益，实现企业价值的最大化。同时，通过在企业成本管控的每个流程中融入业财融合，借助问题的分析、发现和解决，能够实现企业成本管控的精细化，故而在成本管控中融入业财融合，有利于企业在灌注效益的基础上实现精细化的成本管控。

三、企业成本管控存在的问题

（一）重核算，轻管控

在企业以往的财务会计工作中，重心放在成本核算上，也就是财务人员主要是负责核算成本，且财务核算只是为了满足企业财务报告的需求，财务人员对企业的全部数据信息进行收集、筛选、加工处理，从而编制成财务成本数据报告，该报告满足会计信息系统的目标要求，然而无法对成本实施进行全过程的动态展现，也忽视了对成本的事前、事后控制。另外，成本核算生成的数据均为结果数据，运用到成本管控中存在很差的时效性，难以获得理想的控制效果。

（二）成本控制未延伸到业务前段

财务会计仅仅是提供成本执行的结果，以及对比分析执行结果的科学性与合理性，并未对业务运行过程与业务细节的数据加以详细、动态的反映，针对企业经营发展中的成本执行过程，不能掌握实际环节，欠缺科学合理的手段去管理，从而造成成本管理的事中管控仅仅停留在理念层面，无法发挥出自身的优势和作用。

（三）业财分离

在企业成本管控过程中，若无法实现业务与财务相结合，不仅会直接影响到业务部门工作计划的顺利实施，还会在很大程度上弱化财务部门的成本管控，降低资金利用效率，从而损害到整个企业的效益。同时，有的财务人员往往没有认识到企业发展所面临的市场环境，也不了解业务部门的工作动态，仅仅是按照自己既往的工作经验和已有的财务知识开展财务工作，这就导致财务管理欠缺实效性，难以提升企业的成本管控水平和效果。另外，业务部门和财务部门的工作内容并不相同，而两个部门之间缺乏沟通，加上财务人员只是通过各类财务报表来获取企业的经营发展情况，并没有积极了解各业务部门的具体工作情况，一旦报表数据存在错误，势必会影响到财务管理的合理性与实效性，从而造成成本失控和预算超支等问题。

四、基于业财融合视角下企业成本管控的实践应用策略

（一）构建完善的业财融合的成本管理体系

1.构建完善有效的成本管理制度

对于现代化成本管理而言，主要涉及到成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析、检查等方面的内容，各方面内容都是密切关联且彼此促进，其中控制其成本管理的核心内容，其直接影响到企业的经济效益与核心竞争力。基于此，在实际的企业成本管理过程中，财务部门必须由之前的过于关注成本核算转变成成本核算和成本控制并重，不再只是关注经营性成本控制，而是注重规划性成本控制发展，且提高对业务全过程成本管控，对各业务部门的结构进行动态分析，增强成本动态管理，构建完善有效的成本管理制度。具体内容为：

（1）提高全员的成本管理意识，借助企业微信、官方网站和宣传栏、标语等手段，让全体员工了解成本管理方面的知识，使之能够认识到成本管理的必要性与关键性，从而积极自觉地参与到成本管理之中，最终实现成本的降低；

（2）强化成本核算与管控工作，科学制定企业各项业务中涉及到产品的BOM表，也就是各种材料的定额耗用清单，人员和设施设施等方面的定额消耗规范，对各项资源的收发、领取等进行正确计量，将盘存制度落到实处，对企业生产经营中产生的资源、人力等各方面的消耗进行真实、完整的记录，明确资本性支出和收益性支出的界限、不同业务之间分费界限、不同季度与月度之间的费用界限等；

（3）落实成本责任制，组建成本管理小组，由企业管理者担任小组组长，各部门经理作为小组成员，组长负责定期或是不定期组织全体成员进行成本管理方面的培训教育活动，使之能够掌握最新的成本管理方法和理念，从而切实提高整个队伍的成本管理水平。同时，需要明确各小组成员在成本管理中的责任和义务，并将责任细分到各岗位人员身上，将成本管理落实效果与员工绩效相挂钩，从而调动其参与成本管理的积极性。

2.加快信息化建设，构建统一的数据平台

在信息化时代背景下，为业财融合提供了机会，也为财务管理转型升级与财务职能的创新发展提供了必要的支持。以某软包装印刷企业为例，该企业的业务涉及到诸多复杂的包装印刷工艺流程，需要投入大量的资金，管理者经过审慎研究后决定当前生产制造环境依然运用自主研发的软件，并购入了用友U8系统，对企业供应链系统和财务系统进行整合，在保有企业各部门现有信息系统的基础上，构建了新的数据管理平台，然后对数据进行再次加工处理，从而达到数据共享的目的，还大大减轻了财务人员的工作压力，使之有更多的精力开展成本过程管理与决策分析工作，最终切实保障经营决策的实效性。

3.健全沟通协调机制

企业可构建层级较高的协调机构，该机构可有效衔接起业务部门和财务部门，让两部门之间能够更加及时有效的进行信息交流与沟通。同时，企业部门必须对业务数据进行真实、准确、完整的记录，且和上下层级部门的数据核对一致后，尽快发送至财务部门核算，由财务部门对成本核算相关数据进行统一，从而减少各部门之间的认知差异，提高财务管理的实效性。

4.财务团队重塑

基于业务融合视角下，企业需要积极实现财务管理的转型，即财务部门必须注重提高整个团队的专业化水平和业务能力，也就是通过一系列的会计继续教育培训活动，来持续提升财务人员的沟通能力、财务知识水平、业务能力等，使之能够更好地承担其财务管理专业责任，为企业的经营决策提供必要的支持。

（二）业财融合的成本管控具体实践方式

1.事前成本管控

即对企业各项业务今后的成本水平及其发展趋势加以合理预测、规划，具体内容为：（1）落实全面预算管理，立足于企业发展战略目标，借助目标分解和统筹，把目标细化为各个可量化的、具体的计划，然后落实到企业经营发展的各个环节与各个部门，切实执行战略计划。构建完善的控制体系，有效融合全面预算和成本管控，按照成本标准来对预算进行逐层分解，实行责任制，要求各部门严格按照相关规范对消耗进行严格控制，避免出现超标情况；（2）深挖企业内部价值链，针对企业的技术开发设计环节，需要高度重视成本管理，坚持精益求精的理念，既要保障产品的品质，还应努力降低生产成本；（3）在短期经营决策中运用变动成本法，现阶段很多企业实施的会计准则都运用完成成本法对产品成本进行核算，对各项业务中所使用的费用进行加总，不管是固定成本还是变动成本，均纳入到产品中，没有关注成本的相关性，在短期经营决策中显然弱于变动成本法，这就影响到成本控制效果，面对这一情况，企业需要对闲置产能进行有效利用，积极开拓新业务，从而提高产品的优势。

2.事中成本管理

即对企业经营管理过程中产生的成本加以全过程监督与控制，且结合具体状况来对成本预算进行修正。具体内容为：（1）标准成本法的应用，企业需要先制定各业务的标准成本，比较具体成本与标准成本，对材料、人员、费用的差异进行计算，明确是量差还是价差，然后核查原因，提出科学合理的改进措施。同时，财务部门需定期向各相关部门发送成本比较差异报表，要求各相关部门的负责人对成本差异形成的原因、规模、可控性等进行全面分析，尤其是反复出现的大额差异，应采用专案处理，明确具体原因，找出解决方案；（2）作业成本法管理，在企业的经营生产过程中，往往会涉及到多种产品，故而间接费用在总费用中的占比很大，若采用传统成本法，往往无法对产品的具体消耗进行正确反映，极易误导成本决策。针对这一问题的处理，企业可对作业成本法进行有效利用，依据受益大小将资源分配给具体对象，有效提高成本的精度，且能够清晰地明确间接费用的责任，让一些之前不可控的间接费用在作业成本核算系统中可以找到相应的责任人，实现有效的成本管控。

3.事后成本管理

即在成本形成之后进行的核算，全面分析成本的差异，并提出相应的改进措施，针对责任主体进行适宜的考评奖惩。具体内容为：（1）本量利分析应用，基于成本习性分析，利用数字模式来对价格、销售量、固定成本、单位变动成本等方面的相互联系进行呈现，明确变动规律性，最后为企业经营决策和成本控制提供必要的支持；（2）成本标杆管理应用，企业需优选在行业领域中成本管控效果最佳实践的企业当作对标对象，借助人均产值、毛利率等重点指标的分析和对比，明确自身与标杆企业之间的差距和不足，找出自身的薄弱环节和问题，然后对这些问题进行深入研究，最终从管理流程、业财协同等方面提出科学合理的处理方案；（3）绩效考核，通过有机结合定量与定性方式，对各相关部门各各相关岗位进行KPI考核，密切联系员工、部门和企业的利益，从而调动员工参与成本管理的工作热情。

五、结语

综上所述，在业财融合视角下，企业需要紧跟时代发展的趋势，积极转变以往的成本管控思想和观念，将业务融合有效应用到成本管控过程中，通过构建完善的业财融合的成本管理体系，强化事前、事中及事后的成本管控，以此来切实提高企业成本管控的效果，为企业创造更大化的利益。