国有企业利润偏低的成因及对策

胡惠芝

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，为我国经济社会发展、科技进步、国防建设、民生改善做出了历史性的贡献，功勋卓著，功不可没。“十四五”时期是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程，经过多年改革发展，国有企业为我国进入新发展阶段奠定了坚实的基础。

一、国有企业起到的关键作用

（一）国有企业是国民经济的重要支柱

国有企业是社会稳定的“压舱石”，承担了大量社会功能，提供大量的就业岗位，支持和帮助大学生就业，维护了国家的政治社会稳定。国有企业能够维持整个经济平衡和经济稳定增长并对宏观经济发展起导向作用，当市场失灵时，能有效地干预和调节资源分配。

（二）国有企业是推动改革的主要力量

国有企业为适应社会经济发展，进行了多次改革，存在的方式已变得多种多样。改革开放以来，国有企业发挥了不可替代的重要作用，尤其是应对国际金融危机的冲击，发挥了主力军的作用。国有企业是全面深化改革的重要力量，是国家战略性产业和高技术产业的先行者，对促进民族产业发展功不可没。

（三）国有企业更能集中精力处理突发事件

国有企业不仅为我国经济发展做出卓越贡献，而且还承担了更多的社会责任，特别是在遭遇重大自然灾害和重大突发事件的快速响应与救援中发挥了顶梁柱的作用。在抗击新冠肺炎疫情的斗争中，国有企业听从党的指挥，全力以赴组织救援工作，把人民的生命和健康放在第一位，并积极部署生产疫情防控紧急物资，为前线医疗人员提供有力的支撑。在党的正确领导和国有企业的齐心协力下，营造了一个安稳的生活环境。

二、国有企业利润偏低的成因

（一）国有企业肩负起公共基础设施建设的重要任务

我国经济发展迅速，人民生活水平不断提高，社会和公众对公共基础设施建设越来越重视，公众更加需要优质、高效、便捷的城市公共产品和服务。而大规模公共基础设施建设无法完全依赖于市场供给，需要国有企业在基建项目的投资、建设和运营管理等工作中承担起顶梁柱作用。基础设施建设在世界各国都具有很强的公益性质，具有主要依靠政府投入，且资金需求量大，短期收益不明显的特征。当前新基建包含七大领域：特高压、新能源汽车充电桩、5G基站、大数据中心、人工智能、工业互联网、城际高速铁路和城际轨道交通，相对于一般商业性项目而言，基建项目都具有投资大、短期收益较低的特征。在这种高投入、收益不稳定的情况下，除了使得企业融资难外，还使得企业收益难以平衡支出，无疑是一个艰巨的任务。

（二）国有企业招商引资引领产业发展布局需求

国有企业要贯彻落实市政府招商引资工作要求，充分发挥招商引资主平台、主战场作用，坚持规划引领，统筹考虑产业发展布局。为促进项目落地，政府提供了多项招商引资扶持政策，如珠江西岸先进装备制造业发展资金等专项资金用于重点项目招商。国有企业结合当地经济特色、政府产业发展布局要求与各项扶持政策，经过多方面部署，引入先进企业，并为企业发展壮大提供多方面的有力支撑。要想在招商引资中实现质量突破，需要精心策划、及时调整和更新信息，了解产业发展动向，整合要素资源，这一系列的活动需要花费大量的人力物力，尽管对当地的经济起到有效的提升作用，但这并不能在国有企业账面上记下它带来的卓越成效。

（三）国有企业拉动社会生产力需求

只有以创新驱动发展，才能实现国家经济的成功转型和平稳发展。高新技术产业是知识密集、技术密集的产业，能有效推动产业升级、技术突破、国家发展。但其需求的关键技术往往开发难度大、耗费时间长、资金需求高，又大多数民营企业资金、技术、设备等方面还不够完善，他们为规避风险很少愿意参与其中。特别是涉及国家安全领域，如：宇航工业、国防建设，民营企业对国家安全与发展视为一体的社会意识还比较淡薄，政府必须对这些领域主动干预。国有企业作为推动国防建设和经济建设良好互动的纽带、社会生产力发展的“火车头”，顺理成章地成为了推动高新技术产业发展的先行者、引领者。但高新技术产业在技术、市场、管理上都存在不确定性，使得高新技术成果难以产品化，加大了国有企业投资风险，大大增加了国有企业研发费用的投入，压缩了国有企业的盈利空间。

（四）国有企业全面预算管理成效不佳

随着经济水平不断提高，生产规模不断扩大，企业意识到全面预算管理是优化配置资源、增强抵抗风险能力的有效管理手段。全面预算管理是实现国有资产保值增值目标的重要环节，涵盖了企业生产经营、投资活动和筹资活动等一系列企业管理活动，对企业发展起到重要作用。可不少国有企业管理人员对全面预算管理重视程度不足，没有全面深入地了解业务本质，使得预算编制中存在很多不足的地方，导致预算执行不理想，执行结果难以提供指导作用。各管理人员为了更易于完成考核目标，制定的预算不够科学，导致国有企业员工的积极性不高，使得全面预算在企业管理中失去作用。

（五）国有企业经营效率低，市场化收入不足

国有企业存在内部的经营机制问题，特别是企业内部的用人、薪酬与激励机制等一系列问题，仍是困扰国有企业经营效率的重要因素。特别是行政管理色彩偏浓、平均主义依旧存在以及“大锅饭”等老问题，还有待进一步改进，在提高企业经营效率和内部管理上，还有着较大的改进空间。国有企业因其历史背景问题，使得其生产与发展严重依赖于政府资源，若政府项目预算调整或收缩，国有企业的经营活动将受到很大的约束，再加上经营机制未能完善，使得国有企业市场化能力不足，市场竞争力薄弱。

（六）国有企业成本管理意识缺乏

成本管理是企业经济管理的重要组成部分，企业需以市场为导向，而国有企业管理者未能因市场变化制定符合外部环境变化的成本管理策略，使得成本管理不能起到应有的作用。我国普遍成本管理观念比较落后，未能准确把握成本管理的范围、目的、手段，因此尽管制定了相关制度，也未能有效地控制成本。同时，工作中忽视成本形成的动因，没有对之进行有效分析，成本管理观念仍停留在单纯依靠节约成本的方式上，在市场中难以获得竞争优势。

三、解决国有企业利润偏低的对策

（一）明确基础设施建设布局，提高产品和服务质量

因基础设施建设在世界各国都具有很强的公益性质，具有社会效益高于经济效益的特点，使得国有企业向社会提供公共产品和服务不能以盈利为主要目的。其具有高投入、短期收益不明显的特征，需政府提供多项政策支持企业维持日常经营，避免企业资金链断裂导致难以开展生产经营活动，而给社会带来混乱。国有企业需明确自身的属性，科学制定发展规划，合理控制效率和成本，提高产品和服务的质量。同时，政府要主动监管，制定相关考核评价机制，鼓励企业高质量发展，实现社会最大效益。

（二）为招商引资提供政策保障

招商引资是推动产业发展和经济转型升级的重点工作，对区域内外资源有机整合，能加速经济发展。政府需要明确产业发展定位，不盲目开展招商工作，匹配当地产业链发展，并积极清理闲置土地，整理出更多优质资源吸引高端产业。同时为国有企业招商工作提供政策保障，建立招商引资工作体制、考评制度，对招商项目分级别给予国有企业奖励，使国有企业招商由被动转为主动。国有企业作为招商引资软平台，应积极提高招商引资工作的质量，加强招商队伍素质建设，招商人员需在了解经济形势的前提下，结合行业特点、政府推出的各项优惠政策，使用专业的谈判技巧吸引优质企业落户。

（三）深入贯彻军民融合发展战略思想

推动高新技术产业发展，实现国有企业与民营企业资源融合，让国有企业引导和支持民营企业发展，把民营企业的灵活和创新灌输给国有企业，能够促使共同创造先进技术，带动行业产业升级，这种思想的碰撞，使军民融合战略思想应运而生。把国有企业在国防和军队现代化建设中的研究成果与经济社会发展体系有机结合，使军民融合全面推进到经济、科技、教育、人才等各个领域中，最大限度地整合利用国家优质资源，实现军民合作共赢的目的，从而推动高新技术成果产品化，能够规避研发风险，有效降低国有企业研发费用支出。要想深入贯彻军民融合发展战略思想，首先，政府需与民营企业紧密联系，制定适宜的高新技术企业认定标准和税收优惠政策，吸引民营企业主动加入到高新技术行列中。然后，培养龙头企业，激发行业创新活力，让技术前沿的企业在关键领域、核心技术的研发上有所突破，从而带动行业其他企业创新发展。最后，国有企业需提高自主创新能力，可以通过引入发达国家先进技术，结合我国需求，经过消化吸收后实现自主创新，不仅大大降低了创新的风险，而且可以依靠自己的力量取得技术进步和产业升级的自主权和主动权。

（四）、加强全面预算管理执行力度

全面预算管理有利于企业有序开展业务，有利于实现企业战略目标，更有利于企业发展壮大。国有企业加强全面预算管理需积极推进以下工作：

1.完善全面预算管理制度

制定全面预算管理制度是开展全面预算工作的前提，企业应结合自身环境、资源、战略目标，制定科学完整有效的预算管理制度。通过完善预算管理制度，规范全面预算管理的全流程，使有关人员知悉全面预算管理的重难点，有效地组织全面预算管理工作，保证工作顺利开展。

2.提高企业管理人员重视程度

全面预算能全面地整合企业的信息流、资金流、业务流，使资源得到有效地利用，它的核心在于全过程管理，这需要公司管理人员拥有全局意识，同时需要基层人员拥有“主人翁”意识。全面预算管理内容涉及到企业众多方面，不单是财务部门的事情，企业应提高管理人员对预算管理工作的重视程度，积极调动全公司人员共同参与预算编制工作，让企业的基层单位和基层人员真正参与到全面预算中，真正实现全员全过程管理。让各部门间人员积极配合全面预算编制工作，及时沟通与制定预算指标，有效提升预算编制的质量。

3.加强企业管理人员理论学习

全面预算管理是一种有效的管理控制手段和优化管理的方法，已经成为国际上通用的企业管理方法，这种现代管理模式的理论方法和成功经验值得管理人员借鉴。加强企业管理人员对全面预算管理的理论学习，让其掌握全面预算管理的本质和内涵，使其预算编制得更科学、全面、深入，为全面预算管理实施工作打下坚实的基础。

4.加强预算管理过程控制

加强过程控制，严格按照预算要求执行，强调全面预算的刚性原则。但必须考虑执行时经济环境变化、公司内部业务结构变化、外部市场变化和生产经营活动中出现的突发事件对预算指标的影响，应严格按照程序对全面预算进行调整，按照审批通过的预算调整方案执行工作，以保证全面预算能有效地控制。及时将各业务机构及部门的年度指标细化并下达执行，定期反馈预算管理执行的跟踪和监督情况、分析预算执行差异原因和抓好事后考核评价工作，每年度结束后管理人员需对上一年度预算编制和执行情况进行认真分析和总结，力求下一年度的全面预算工作得以优化和改进，确保企业沿着战略规划的方向发展壮大。

（五）提高国有企业运营效率

企业运营效率对瞬息万变的竞争时代越来越重要，只有提高了运营效率企业才能得到更好的发展。国有企业可以通过以下方面提高企业运营效率：

首先，建立良好的管理团队，通过加强企业用人管理，建立健全的人员选拔、激励与约束机制，综合运用公开招聘、竞争上岗等人员选拔方式，制定与市场经济相适应的企业薪酬分配制度，保证薪酬分配的公平性、效率性、激励性与约束性，吸引高素质综合性人才加入到企业中。

其次，对具有商业属性的国有企业，需明确企业与政府的关系，政府只是出资人，不能过多干预企业发展，减少政府对国企的优惠政策，推动政企分开，国有企业必须在一个自由竞争的产品市场环境下独立经营、自负盈亏，运营效率才能得到真正提高，从而提升企业核心竞争力，确保国有资产的保值增值。

然后，提高业务流程效率，基于公司业务特性和组织资源配置设计匹配的管理流程，在风险可控的基础上尽量简化审批手续，定期梳理流程，确保各个环节运行顺畅、高效。

最后，提高资产利用率，对暂时闲置的资产积极开辟出租市场，或企业内部相互调整，重新分配资产，通过优化资产结构，盘活资产，企业可以获得更多的周转资金，从而提高企业资金的利用率。

（六）提高成本管理控制水平

现代成本管理实施，能有效改善企业经营管理，成本管理成为企业管理系统中不可或缺的部分。国有企业应深思如何提高成本管理水平，以提高企业收益。国有企业需着眼于外界经济环境，了解整个行业的价值链，制定符合市场需求的成本管理策略。通过制定科学的成本管理体系，营造一个良好的实施环境，引进先进的成本管理方法和手段，结合企业实际经营情况进行成本管控。但不能因过分强调控制成本，而增加其他费用，如：产品质量不高增加了售后维修费用、过度重视成本管理而忽视市场开拓造成销售费用剧增。这样顾此失彼的做法未能真正达到成本管理的目的，成本管理关系到企业生产经营的方方面面，优秀的管理者需顾及企业的整体和全局。以前的成本管理方法大多为事后反馈，未能起到管理的真正作用，将成本管理重心前移才能有效地控制成本，国有企业需把成本管理的意识和观念上升到企业文化层面上，全员积极做好事前把控、事中监管、事后分析，使成本管理更贴合实际，提高企业成本管理水平。同时，成本管理要以合同为依据，完善合同文件，做好合同审批、登记、管理手续，能有效规避法律风险，减少不必要的损失。

四、结语

国有企业健康、稳定的发展至关重要，而国内外环境复杂多变，需优化产业布局、做强做优主业，提高创新能力，转变企业发展方式，不断在产品和服务方面下功夫，提高企业管理效率、资源配置效率，实现企业整体效率提升，开辟国有企业高质量发展新道路。国有企业应积极发挥国民经济的主导力量，承担更多社会责任，推动自身发展同时引导区域经济发展。国有企业在社会经济发展中的特殊地位，使得看待国有企业时不能单看企业利润，又不能不顾企业利润盲目开展工作，需积极思考发展模式，激发国有企业内生造血机能。